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榮耀標識中小企業支棱起來的六個方法
編輯導語：近兩年充滿不確定性的疫情疊加著多個周期輪動的自然規律，給企業帶來了前所未有的挑戰。在這種艱難的時刻，該怎么振作起來呢？本文作者分享了6個角度的思考，希望能給你帶來一些啟發。
這些年，的確生意不那么好做了。
充滿不確定性的疫情疊加著多個周期輪動的自然規律，使得不少行業都進入了一個洗牌期。用戶/客戶也都在悄然變化，各種考驗林林總總，給企業帶來前所未有的挑戰。
越是此刻，越需振作，共克時艱的道理大家都懂，但具體怎么做呢？這里有六個角度的思考，或許能帶來一些啟發。
- 放下面子、不鋪攤子，別想著先燒錢再賺錢
- 抓緊現金、勤算賬
- 更加清醒，要敢挑客戶
- 精細運營用戶、積極調整產品
- 平臺的羊毛應薅盡薅
- 把能數字化的都數字化，盡力線上線下自由切換
01 放下面子、不鋪攤子
先虧十個億鋪開大攤子再說的生意，連投資人都不敢輕易入場了，更何況你我。過去幾年，輿論場里關于創業的宏大敘事太多，似乎總要融幾輪，開幾百家店才是真的創業。
但就在去年，19歲的網紅餐廳新元素破產清算，海底撈調整擴張策略開啟“啄木鳥”計劃，重新聚焦翻臺率、經營效率。這些典型案例都告訴我們——別被流水騙了，收入規模再大，轉化不成利潤也是白費功夫?，F在是時候撥開生意外層的迷霧，真的從生意的本質看問題，回歸“收入-成本=利潤”這個最基本的公式。
放到中小企業身上，其實就是更聚焦能產生實實在在利潤的事，把能賺到手的錢賺到，忘記“大而多”，遠離“空頭支票”。
而告別宏大敘事不僅體現在規模上，也體現在配置上。
我們看到過去幾年有些公司像硅谷的福利軍備競賽那樣，出國團建、豪華下午茶……但現在這些“福利”也都頂著“嘲笑聲”取消了?！俺溟T面”的面子工程需要盤算一下必要性，“大手大腳”的細節也需要多注意。比如是否辦公室一定要在甲級寫字樓里，明明可以黑白打印的資料為什么彩打？明明可以用普通紙打印內部資料為什么要用銅版紙？喝水的紙杯為什么要三個重疊在一起用？
做小生意不丟人，“摳門”不丟人，及時止損不丟人。
02 抓緊現金、勤算賬
重視現金流、算好賬，這是大家都懂的道理，問題是怎么執行呢？這里有一些具體方法。
首先是嚴控賬期、回款。即使是在市場繁榮時期，也有汽配行業、汽車營銷服務商被賬期拖垮的案例。這一點對于To B類型的中小企業格外關鍵。
身邊一個公關公司此前服務一家世界500強，聽上去名聲好聽，一個項目的流水也很大，但是多方比稿、利潤被打得很薄很薄，賬期一整年。為了服務這個大客戶，他們需要多招人、大額墊款、隨時待命，雙方的合作關系也非常不平等，最終他們決定放棄，轉而服務一些周期短、回款快的項目。
很多中小企業服務大客戶時候的心態是：“為了打一個樣板案例，我忍?！钡戮团聵影灏咐€沒打出來，公司先挺不住了。賬期就是呼吸，回款就是血液，更何況建立在不平等關系上的合作，本身就不是長久之計。
其次是檢視低效的花銷是否可以替換成更高效的方案。
這或許很殘酷，比如一些基礎可替代性很強的業務上，多用新鮮血液，讓高薪人才多做增量業務。同時也可以思考是否有條件把一些業務遷移到人力成本更低的地方。互聯網公司把內容審核部門放在二三線城市其實也是這個邏輯。
當然，算好賬也是必須的。這并非一句廢話，算了賬，不等于算好賬。過去可能以季度為單位來算賬，現在需要月度、周度，勤算賬、勤復盤。而算賬的維度，除了粗看收入情況、成本情況，還需要更多角度地把脈經營情況。比如除了看總體是否能盈利以外，對各個單獨的經營單元的盈利能力也要有把控。特別注意隱形成本、隱形風險。
03 更加清醒，敢挑客戶
基于第一點和第二點，我們發現，現在不是一個什么事兒都去試一把的時候了。由于當前我們的人力物力財力都有所挑戰，所以我們必須認清，我們無法服務好所有人。這就意味著，我們必須要在客戶/用戶上做出取舍。
比如一些品牌既要下沉又要高端，一些公司既要維護大客戶又要討好小客戶，就很難權衡。越是這種時候，越不要覺得“什么錢都要賺”“什么機會都要去抓”，而是應該甄別出利潤更高，現金更好的業務。
有人可能會質疑這是不是短視。但我想說的是，只有活下來的人才有資格談長期主義。
04 精細運營用戶，積極調整產品
但當你“挑”好客戶/用戶之后，就得全力以赴地去積極運營維護他們了。新用戶的獲客成本高企，因此維護好核心用戶的粘性，提高核心用戶的轉化效率就顯得格外重要。這也是幾乎所有大平臺都在講私域的原因。
而運營不是白做的，運營的同時，一方面留住用戶，不讓用戶失聯；另一方面則是可以更近距離地洞察用戶行為的變化從而更好地迭代服務/產品。
在北京朝陽區的一家高端川菜館在無法堂食的那段時間并沒有坐以待斃，按理說高端餐館是很難推動外賣業務的，因為大家吃的就是那個用餐環境和服務體驗，他們通過和核心老用戶交流，推出了適合外賣客單價的“精品套餐”，同時還創新出“麻婆豆腐包子、回鍋肉包子”，每天都售罄，生意火爆。
總部位于安徽的老鄉雞是另一個求變的典型。疫情后，老鄉雞從以堂食為主，迅速調整為堂食+外賣等全渠道運營，并不斷提升和豐富會員服務。2021年，老鄉雞上線支付寶小程序啟動全域運營：今年3月一個月拉新50萬，其付費會員77卡賣出超3萬張；2022年面向合肥地區的門店上線了外賣業務，其支付寶小程序訂單短時間內增長了40倍。
還有一個華住集團的例子。
酒旅行業所受的疫情沖擊不用贅述了，相對幸運的是，華住早就開始深度運營用戶，并在2019年就上線了支付寶小程序作為其私域陣地之一，用戶能在小程序和IoT設備自助訂房、信用免押、開發票等，此后華住將自有的會員體系“華住會”與支付寶會員進行體系互通。
支付寶會員可根據等級，在會員頻道匹配領取的華住星會員、銀會員或金會員會員卡，享受相應權益，而華住則可將支付寶的公域流量沉淀到自己的私域。據了解，去年華住的線上新增會員中有近一半來自支付寶。今年一季度，華住中國RevPAR（平均可出租客房收入）達132元，已恢復至2019年同期（疫情前）的74.3％。
不得不說，華住業績的快速回暖，一大重要因素是加大了對全渠道的布局和會員體系的建設，提高了抗風險能力。
這就是精細化運營的力量——留住核心用戶，優化產品策略。
這樣的例子還有很多——餐廳生意，多上一些易儲存易配送的菜，重新優化菜單；咖啡生意，減少“儀式感”要求較高的手沖，增加掛耳、凍干等用戶居家可操作的商品；就連過去極力鼓勵租戶年簽的共享辦公生意，也在打破原來必須年簽、半年簽的框架，開始推出“日租”套餐……
05 薅盡平臺羊毛
天塌了有個兒高的頂著，互聯網平臺，就是那些“個高的”。中小企業活不好，平臺更著急。所以我們看到平臺都在積極地推出各種幫扶、流量支持計劃等等。而這時候我們要做的就是，平臺羊毛，可薅盡薅，把平臺的“公域流量”導到我們的“私域”里。
一家專注生活服務賽道、幫小店做數字化的企業「大人小店」就是看中了幫企業“薅平臺羊毛”的機會。
在2020年支付寶升級為數字生活開放平臺后，大人小店成為首批投入其中的服務商，以開設聚合服務小程序的模式，幫線下門店提供低門檻開店和流量營銷方案。通過“大人小店”支付寶小程序，小商家甚至街邊小店可低成本快速完成線上開店，并可借助支付寶公域流量為線下門店引流，從而拉動銷售。
看準支付寶是生活服務最佳賽道，大人小店已有9成客戶轉戰支付寶，迄今公司已幫美業品牌樊文花、餐飲品牌黃門老灶火鍋在內的上萬家門店實現數字化轉型，希望通過數字化方案“讓每家街邊小店平均每月多賺340塊錢”，幫小店抵御疫情帶來的風險。業務崛起的同時，大人小店也獲得資本市場追捧，半年內連獲兩輪千萬融資。
這幾年人們總說“流量紅利”消失，這句話似乎并不準確。它是對互聯網流量“廣度”的一種衡量，當網民數量見頂，自然大平臺的新用戶也就見頂了。但從深度來看，流量紅利才剛剛開始。比如華住“借力”的支付寶會員，高價值特征進一步對“流量”進行了多層次的運營。這給企業帶來了更多高性價比的機會，更精準地找到自己想要的用戶，而不像過去廣撒網，效率低下。
06 把能數字化的都數字化
疫情給我們帶來的另一個重要啟示是，數字化不可不為。不難發現，要想精細化運營、要想抓到互聯網平臺的紅利，數字化經營是繞不開的環節。只有數字化了，才能知道用戶的走向，才能準確了解運營數據；只有數字化了，才能承接住從平臺引來的用戶流量。
前面提到的老鄉雞，早在2020年前就在內部搭建了一個數字化的集成平臺，不但用于解決供應鏈問題，也包括公司內部的財務、業務、部分之間的信息集成與流轉。在內部的基礎設施搭好后，他們后面再新增支付寶小程序做會員營銷的落地平臺就很順暢。
無需把業務全部搬到線上，但至少可以把用戶運營數字化起來，把流程數字化起來。而那些自身業務可以數字化的生意則可以盡量地構建線上線下經營自如切換的能力。
一個小例子是疫情期間一家連鎖鋼琴培訓機構，小班課被迫暫停，課程轉到線上，但線上形態不適合鋼琴的小班課，于是改成一對一形式，并多講樂理，課程費用不變，家長們也很支持。等到疫情過去，回歸線下課程，老師再針對性地多講指法。雖然服務效率確實沒有常態時期的高，但卻幫這家機構維護了不少的用戶，在線下生意暫停的時間里不至于顆粒無收。
整體看下來，這六點可以概括為清醒的頭腦+積極勤勞的動作。
困難雖多，但辦法總會有的。很多偉大的企業都是誕生在危機中。微軟蘋果均誕生于美國70-880年代經濟滯漲時期，阿里騰訊誕生于上一輪互聯網泡沫，在2009年《財富》美國500強公司中，超過一半都是在衰退期/熊市期成立的。
數十年后，當老了的我們回望一生，一定會格外記得2020-2022這段刻骨銘心的歲月，并且記得面對各種挑戰，我們沒有認輸。
作者：王舷歌
來源公眾號：真探AlphaSeeker，穿越市場迷霧，真心探索價值。
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