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榮耀標(biāo)識我在Clubhouse學(xué)到的創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗
編輯導(dǎo)語：Clubhouse所帶來的這把火已經(jīng)沒有去年年初時燒得那么旺，但其出現(xiàn)、以及后續(xù)的相應(yīng)現(xiàn)象，都表明這款音頻社交軟件本身有值得拆解的地方。本文作者便闡述了Clubhouse創(chuàng)業(yè)過程中的許多思考，一起來看。
編者按：作為一家初創(chuàng)企業(yè)和開辟新品類的產(chǎn)品，Clubhouse 從一開始就吸引了不少的眼球。盡管這款產(chǎn)品現(xiàn)在已經(jīng)遠(yuǎn)不如當(dāng)初那么火，但它的發(fā)展之路依然有很多東西值得學(xué)習(xí)。Clubhouse 的一名早期員工最近辭職開始創(chuàng)業(yè)，為此他總結(jié)了自己那段經(jīng)歷的各種經(jīng)驗，希望能為自己創(chuàng)業(yè)路上的產(chǎn)品、社區(qū)和團(tuán)隊建設(shè)提供參考。相信這些經(jīng)驗對于廣大創(chuàng)業(yè)者也很有幫助。
過去幾年，我學(xué)到了很多關(guān)于建設(shè)初創(chuàng)公司的知識，并且對如何做好這件事變得更加固執(zhí)己見。過去 2 年我是在 Clubhouse 度過的，我們團(tuán)隊的才能、公司的增長速度，還有開發(fā)一種全新類別的產(chǎn)品的本質(zhì)，這些都是令我有所收獲的推動力。
剛開始時，這款 APP 只有大約 1000 名用戶。聊天室沒有標(biāo)題，“club”還是莫須有的事。團(tuán)隊成員只有創(chuàng)始人而已。從那時候起，Clubhouse 一直在公開的狀態(tài)下進(jìn)行開發(fā)。作為早期員工以及社區(qū)負(fù)責(zé)人，我有很多的機(jī)會要面向公眾，公司的幾乎方方面面我都需要處理。
最近幾個月，作為一名創(chuàng)始人，我渴望有更多時間再次去探索新想法，我決定離開 Clubhouse，但仍繼續(xù)擔(dān)任顧問。在如何建立初創(chuàng)企業(yè)并將其發(fā)展壯大這件事情上，尤其是關(guān)于產(chǎn)品、社區(qū)和團(tuán)隊的建設(shè)上，以及如何在公開的狀態(tài)下做這件事方面，我總結(jié)了許多的個人經(jīng)驗，并提煉出一些有用的觀點。
一、產(chǎn)品
經(jīng)驗1——贏得開發(fā)下一個東西的權(quán)利
在追逐下一個創(chuàng)造性、實驗性或吸引人的想法之前，先得把打算推出或已經(jīng)推出的東西做好?！摆A得開發(fā)的權(quán)利”與“尊重先來后到”這些原則已經(jīng)被我內(nèi)化了。
在最早階段，這可能意味著在寫任何代碼之前，都要對用戶需求進(jìn)行盡職調(diào)查，用無代碼 MVP 進(jìn)行測試。在確定范圍時，這可能意味著要嚴(yán)格控制功能的版本 1 需要包含的內(nèi)容。在發(fā)布之后，這可能意味著在考慮下一步之前，要嚴(yán)格確保功能的質(zhì)量，評估功能是否取得了成功等等。
從根本上建立做出一套一致產(chǎn)品的開發(fā)流程，綜合考慮戰(zhàn)略匹配、優(yōu)先級、范圍、發(fā)布、評估與迭代，這種做法的價值很大。
經(jīng)驗2——努力打造出色的 UX 和足夠好的 UI
簡而言之，東西是怎么運作的要比看起來如何更重要。對于處在早期階段的產(chǎn)品來說更是如此，因為那時候的產(chǎn)品離不開早期采用者的支持。
出色的 UX 可以促進(jìn)產(chǎn)品的核心互動——清晰、易用及簡單。如果用戶體驗糟糕，用戶很難會做你想讓他們做的事情（甚至連讓他們知道你想讓他們做什么都很難）。糟糕的用戶體驗會讓用戶放棄好的產(chǎn)品創(chuàng)意。
另一方面，“足夠好”的 UI 意思就是……夠好就行（尤其是因為這個主觀性更強(qiáng)）。比方說，用什么顏色和字體可能會影響對產(chǎn)品用途的感受，也會影響受眾（比方說目標(biāo)年齡段和個性特點）。但是，實用性很強(qiáng)，用戶體驗出色的差異化產(chǎn)品應(yīng)該可以克服這一點。
有部分證據(jù)表明這一點：錯誤報告和產(chǎn)品反饋幾乎總與 UX（或新功能請求）有關(guān)，而那些看似與 UI 相關(guān)的往往與可用性問題存在重合。
經(jīng)驗3——產(chǎn)品判斷力與其說是天賦不如說是技能
擁有好的產(chǎn)品判斷力很難定義，因為這屬于經(jīng)驗性的東西；只有在事后在時間的檢驗下你才會被證明是“正確的”。這更多屬于一種技能，而不是純粹的天賦；你必須不斷練習(xí)才能變得更好，并將這種能力保持。毫無疑問，你的時間最應(yīng)該投入到這里——去深入了解用戶是如何：
- 體驗?zāi)愕漠a(chǎn)品的（深入到甚至可以預(yù)測各種目標(biāo)用戶群對產(chǎn)品改變的反應(yīng)）；
- 體驗其他產(chǎn)品的（了解不斷發(fā)展的社會文化趨勢，并了解可能可以滿足類似需求的競爭產(chǎn)品）。
產(chǎn)品思想家說，要想有好的產(chǎn)品判斷力，具備專業(yè)知識、同理心或創(chuàng)造力的一定結(jié)合是基礎(chǔ)。直接通過用戶去深入了解產(chǎn)品和市場對這三個方面都有幫助。這未必就意味著要盡早建立用戶體驗研究功能。最好的結(jié)果來自于自己動手（參見經(jīng)驗#6與經(jīng)驗#22），并利用團(tuán)隊的集體智慧。
經(jīng)驗4——謹(jǐn)防復(fù)雜性蔓延
產(chǎn)品的第一版通常都很簡單。但隨著不斷的開發(fā)，產(chǎn)品在質(zhì)量、實用性與體驗方面都會變得更加健壯。但是，這種趨勢會遇到臨界點，過了臨界點之后，“健壯”可能會悄然切換成“復(fù)雜”。
產(chǎn)品可能過于復(fù)雜的一些跡象：你已經(jīng)推出了一堆功能，但還沒有殺死任何一個功能。界面已經(jīng)沒有多余地方放置新功能。用戶不清楚該拿產(chǎn)品來做什么，以及該怎么辦。
復(fù)雜性蔓延是人的問題。我們不想給人以拋棄別人的工作的感覺。我們對數(shù)據(jù)的依賴程度還不夠，不能靠數(shù)據(jù)來做出決定?；蛘?，我們只是不清楚用戶需要和看重的一兩個交互是什么，因此很難選擇該留下什么和繼續(xù)做什么。
要對此有預(yù)期，然后設(shè)立早期的檢查點。在發(fā)布之前先定義好成功和失敗。設(shè)立可靠的流程，跟蹤對的指標(biāo)，幫助做出客觀、果斷的決定——還有，別忘了要建立一個框架去廢止一些東西！
二、社區(qū)
經(jīng)驗5—— 一個“社區(qū)”其實是許多社區(qū)的集合
如果你有 2 個用戶，可能就會有 2 個用戶角色。這是為了舉例，但即便是一小部分用戶也可以擁有截然不同的體驗、觀點、目標(biāo)和需求，需要團(tuán)隊和產(chǎn)品關(guān)注。因此，隨著網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展，用戶會逐漸形成許多不同的社區(qū)。
用戶細(xì)分不是紙上談兵；做得對的話，這是具有戰(zhàn)略意義的，可操作的。利用定性的洞察解、數(shù)據(jù)和參考用戶來幫助定義角色。在戰(zhàn)略層面上，要將價值主張與用戶細(xì)分相匹配。要確定優(yōu)先考慮哪一個用戶群，而不是一碗水端平。在運營層面上，將用戶分類進(jìn)特定的細(xì)分市場，提供相應(yīng)支持。然后就是開發(fā)系統(tǒng)，分配資源，規(guī)?；刈龊眠@件事情。
經(jīng)驗6——與用戶交流（哪怕你覺得沒有必要）
與用戶交流不應(yīng)該是一次過的事情，而應(yīng)該是每一支團(tuán)隊都要做的事。你想確定要開發(fā)什么產(chǎn)品時，準(zhǔn)備要發(fā)布產(chǎn)品時，甚至當(dāng)用戶排斥你的產(chǎn)品時，你都應(yīng)該與用戶進(jìn)行交流。不僅要與他們談產(chǎn)品，還要談他們的動機(jī)和需求。如果可以用產(chǎn)品固有的方式吸引用戶的話，那就會錦上添花！
這一路上你可能會遇到許多陷阱（邏輯和情感陷阱）。這里需要回憶一下喬布斯哲學(xué)的原話——“有些人是消費者現(xiàn)在想要什么就給他們什么，但我的做法不是這樣的。我們的工作是在他們弄清楚自己想要什么之前先幫他們弄清楚?！本退氵@話沒錯，但與用戶交流仍然很有價值。只需要利用你的洞察去理解問題和改進(jìn)解決方案，而不是自己硬造出來。
還有一個潛在的陷阱——“嗓門最大的用戶不是我們想要的用戶?！比绾螀^(qū)分誰是不是你想要的用戶？先確保你的確了解其中的區(qū)別（參見經(jīng)驗#5）。然后做些工作去接觸你想要的用戶。無論你在思考什么功能、程序或策略，我相信你都可以找到深思熟慮的擁護(hù)者和批評者。
經(jīng)驗7——通過用戶之間的互動創(chuàng)造價值
真正的社區(qū)要靠成員之間的互動、關(guān)系以及價值交換來定義。因此，隨產(chǎn)品一起建設(shè)的社區(qū)不應(yīng)只關(guān)注團(tuán)隊與用戶的互動，也應(yīng)該關(guān)注用戶與用戶的互動。找出團(tuán)隊需求（比方說產(chǎn)品洞察、用戶教育、用戶增長）與參與用戶的需求和興趣之間一致或不一致的地方。用它來幫助識別和測試新的互動計劃。
重要的是，不要光說不做，要向用戶展示你希望他們?nèi)绾螀⑴c進(jìn)來。社區(qū)和產(chǎn)品之間的協(xié)作也非常有價值。
比方說，為了解決用戶教育問題，通過產(chǎn)品（比方說引導(dǎo)流程）和社區(qū)（用戶主導(dǎo)的引導(dǎo)流程）演示在用的功能。如果你希望用戶也參與創(chuàng)作，那就邀請現(xiàn)有的創(chuàng)作者參與進(jìn)來，展示好的流程和輸出是什么樣的。用戶和支持者可以增強(qiáng)團(tuán)隊的影響力。
經(jīng)驗8——信任和安全不是終點，需要持續(xù)努力來維系
管理用戶的信任、安全和隱私必須是有意識的、持續(xù)的努力；這件事情什么時候做都不會太早，也永遠(yuǎn)不會有“做完”的那一天。首要任務(wù)是預(yù)測產(chǎn)品在該領(lǐng)域會遇到的獨特挑戰(zhàn)。然后，弄清楚如何通過產(chǎn)品、流程和團(tuán)隊來應(yīng)對挑戰(zhàn)。
制定初步規(guī)則，約束用戶與產(chǎn)品、彼此之間以及與你的團(tuán)隊互動的規(guī)范（也叫：社區(qū)準(zhǔn)則?。?。向現(xiàn)有用戶尋找輸入。預(yù)先避開法律術(shù)語，所以這是一項快速練習(xí)。這也可以幫助你的團(tuán)隊思路更加清晰，并為決策提供指導(dǎo)。
如果你想建立一個開放網(wǎng)絡(luò)的話，這一點尤其重要。弄清楚哪些規(guī)則你希望自己控制，哪些空間留給用戶。任何東西一旦中心化就是設(shè)置了全網(wǎng)標(biāo)準(zhǔn)，你的團(tuán)隊可能就是仲裁者；任何去中心化的事情均可視為獲得了許可，而且你可能會失去控制。
三、進(jìn)入市場與增長
經(jīng)驗9——朋友的反饋屬于誤報，除非另有證明
產(chǎn)品的最早用戶往往是你的朋友、家人、同事——是你手把手領(lǐng)進(jìn)門，會分享你成功果實的人。
如果你無法讓第 0 天的支持者使用并喜歡上你的產(chǎn)品（假設(shè)他們在目標(biāo)市場里），那可能是一個準(zhǔn)確的而且是負(fù)面的信號。但是，如果他們確實喜歡產(chǎn)品，甚至表現(xiàn)得很像“理想”用戶（比方說還向朋友分享產(chǎn)品），你仍然應(yīng)該把它當(dāng)作是誤報！作為反饋是有價值的，但這不是質(zhì)量或增長潛力的客觀指標(biāo)。
再多拓展一個分離度——如果你看到朋友的朋友反復(fù)邀請自己的朋友的話，可以把它視為更強(qiáng)的信號。因為這種反饋的意圖已經(jīng)與朋友和你的直接關(guān)系以及你的影響無關(guān)了。
經(jīng)驗10——產(chǎn)品—GTM 匹配先于產(chǎn)品—市場匹配
產(chǎn)品與市場匹配是最終狀態(tài)；但是進(jìn)入市場 (GTM) 策略這個輸入則是你可以控制的！如果沒有產(chǎn)品與 GTM 的契合，就無法制造出產(chǎn)品與市場的契合；你只能碰巧找到（誰想靠運氣呢？）。
關(guān)于產(chǎn)品與 GTM 匹配，一個例子是選擇合適的服務(wù)對象。如果你正在開發(fā)基于群的產(chǎn)品，請確定這個群是否存在“領(lǐng)導(dǎo)者”原型，并明確這是不是你應(yīng)該針對的用戶，然后開發(fā)相應(yīng)產(chǎn)品。 簡而言之——確保你追求的用戶適合你在開發(fā)的產(chǎn)品，反之亦然。
另一個例子是選擇有效的播種策略。如果你開發(fā)的是一個封閉或默認(rèn)是專用的網(wǎng)絡(luò)，就可以選擇許多不同的群組進(jìn)行測試，因為這些群其實是相互隔離的。如果你開發(fā)的是一個開放或默認(rèn)是公共的網(wǎng)絡(luò)，那么選擇什么樣的聚類用戶打頭炮至關(guān)重要——要刻意按照設(shè)定的特征、規(guī)模和節(jié)奏播下網(wǎng)絡(luò)的種子。這一群人將設(shè)定早期的用戶行為和文化，影響增長的方向，并提供反饋，進(jìn)而塑造產(chǎn)品。
經(jīng)驗11——未雨綢繆，先開發(fā)增長引擎
增長率多少你無法選擇。你可以影響它或者像打點滴一樣調(diào)整（比方說對早期訪問做門控），但輸入—輸出關(guān)系不是線性的，而且弄清楚公式也需要時間。無論你是逐個去吸引早期用戶，還是有幸取得了病毒式的增長，你都必須建立起增長引擎。
要盡早了解增長是如何發(fā)揮作用的，這樣當(dāng)增長率發(fā)生變化（向上或向下）時，你就能知道撬動增長的因素是什么，然后快速地進(jìn)入執(zhí)行模式。要把增長引擎看作是一系列的“環(huán)路”（復(fù)合的電路），而不是“漏斗”（沒有復(fù)合的單向通道）。
經(jīng)驗12——投資于社區(qū)主導(dǎo)的增長飛輪
傳統(tǒng)的產(chǎn)品驅(qū)動型增長（PLG）是指開發(fā)出一個很出色的自助式產(chǎn)品，基本上實現(xiàn)用戶的自主獲取和留存。這是產(chǎn)品對用戶的直銷銷售，屬于“最好的產(chǎn)品獲勝”法。社區(qū)驅(qū)動型增長（CLG）則是讓社區(qū)參與到這個過程中，從而實現(xiàn)“最好的推薦獲勝”。
最適合 PLG 的也許是工具型產(chǎn)品，可以在第一天就提供價值的那種（比方說，不需要用戶網(wǎng)絡(luò)的形成），或者那種經(jīng)過了社會或文化驗證的產(chǎn)品。當(dāng)產(chǎn)品的主要目的不是實用性（比方說，作用是娛樂、顯示地位、建立新的社會聯(lián)系），并且人們可能有很多選擇時，CLG 就會脫穎而出——對于這方面的產(chǎn)品，一個充滿活力、有聲有色的社區(qū)大有可為。
比方說，即便是身為社區(qū)組織者或“網(wǎng)絡(luò)節(jié)點”的一小部分早期用戶，也可以為產(chǎn)品背書，并用非正式的手段獲取、引導(dǎo)并留住用戶。當(dāng)然， 因為 CLG 的運營性，所以增長速度會比較慢，而且可能更難形成很好的規(guī)模經(jīng)濟(jì)。但是，經(jīng)過驗證的社區(qū)驅(qū)動增長法也可以用創(chuàng)造性的方式植入到產(chǎn)品之中。
四、戰(zhàn)略與運營
經(jīng)驗13——戰(zhàn)略并非萬能
戰(zhàn)略同樣與定義你想做什么和不想做什么有關(guān)。好的戰(zhàn)略一頁紙就能寫清楚。好的戰(zhàn)略可操作，可衡量。戰(zhàn)略迫使你按順序處理不同（或發(fā)散）的優(yōu)先事項，而不是并行進(jìn)行嘗試。戰(zhàn)略推動團(tuán)隊協(xié)調(diào)、招聘以及資源的優(yōu)先排序。好的戰(zhàn)略公開透明，會反復(fù)灌輸給公司內(nèi)部，其精髓也會分享給用戶。
大多數(shù)團(tuán)隊確實是從戰(zhàn)略出發(fā)的。但是，一旦產(chǎn)品推出，就沒法保證別人會按照你期望或希望的方式使用。當(dāng)你開始看到出現(xiàn)多個用例，形成更多的細(xì)分用戶時，一方面會感到興奮，但這也可能會令戰(zhàn)略出現(xiàn)模糊（尤其是如果需要變更產(chǎn)品路線圖時）。
在這種情況下，你將被迫就哪些方向契合戰(zhàn)略，哪些會分散注意力做出決定——因為什么都做肯定不是戰(zhàn)略。
經(jīng)驗14——收放自如，好光景擴(kuò)張，壞時光聚焦
知道什么時候該放，什么時候該收，但永遠(yuǎn)都不該躺平。當(dāng)情況進(jìn)展順利時（比方說產(chǎn)品強(qiáng)大，發(fā)展良好，團(tuán)隊運作良好，士氣高漲），擴(kuò)大工作范圍，進(jìn)行更多的實驗。如果情況不是很好，重新審視優(yōu)先事項，縮小范圍對于公司、團(tuán)隊或個人而言，無論是宏觀層面還是微觀層面，這種做法都很有幫助。
經(jīng)驗15——每一支團(tuán)隊都需要一名強(qiáng)有力的運營者
運營不僅僅是一種功能，也是一種技能。在初創(chuàng)企業(yè)早期，團(tuán)隊基本上是跨職能的。有一位一個強(qiáng)有力的運營者就足夠了。但隨著初創(chuàng)公司的發(fā)展，可能每一種職能都需要設(shè)立獨立的團(tuán)隊，“運營”可能就會被“煙囪化”?；蛘撸阋部梢栽O(shè)立幾支跨職能團(tuán)隊，每一支團(tuán)隊負(fù)責(zé)實現(xiàn)一個業(yè)務(wù)目標(biāo)。
不管怎樣，都要確保每支團(tuán)隊有一名強(qiáng)有力的運營者——這個人可以是來自團(tuán)隊本身，也可以是空降過來的。要想運營得當(dāng)，需要的工作之一是將重大挑戰(zhàn)分解為可操作的工作計劃，讓團(tuán)隊保持一致，然后持之以恒地貫徹執(zhí)行。確保每支團(tuán)隊都有個人擁有扮演這一有價值角色的技能、權(quán)力和支持。
經(jīng)驗16——知道什么時候該衡量 ROI，什么時候不該衡量 ROI
可以去評估一下金錢或時間的 ROI（可以是你自己的、你的團(tuán)隊的，甚至公司的）。在投入資源之前先考慮好，不過當(dāng)事情用某種方式做了很長一段時間時也要評估一下；通常還是有空間確定優(yōu)先事項以及進(jìn)一步關(guān)注的對象的。有時候這可能意味著要建立運營模式，而有時候則是要靠直覺和團(tuán)隊的經(jīng)驗，做簡單的二八原則練習(xí)。
但有時候?qū)τ谛∫?guī)模、實驗性或其他創(chuàng)造性舉措來說，投資回報率往往不是最好的衡量標(biāo)準(zhǔn)。要抵制這股沖動，不能因為缺乏明確的成本收益方程式就認(rèn)為東西沒有價值。相反，要闡明目標(biāo)，建立流程來衡量輸入與輸出、預(yù)期影響與實際影響。
五、建設(shè)與管理團(tuán)隊
經(jīng)驗17——關(guān)注技能，而不是職能
對于早期和/或高增長的初創(chuàng)公司來說，傳統(tǒng)的組織職能定義過于嚴(yán)格。相反我開始思考技能方面的事情。
無論做什么工作，可能只需要 4 項硬技能——數(shù)據(jù)、設(shè)計、工程以及運營。每項“工作”都需要這 4 種技能的一個獨特的加權(quán)平均。當(dāng)產(chǎn)品經(jīng)理也許運營的權(quán)重會比較高一些。而當(dāng)營銷的話可以是一個面向數(shù)據(jù)的角色。 “職能”往往側(cè)重于在明確的目標(biāo)和背景下應(yīng)用這些技能?？缃M織之后職能未必能成功轉(zhuǎn)化；但技能往往可以——在招聘的時候要兩者兼顧。
有了這個框架，你就可以更好地分解任何一個角色，了解所需的技能以及日常工作的性質(zhì)。這可以幫助你更有效地進(jìn)行招聘，更好地組織和整合團(tuán)隊，并幫助員工發(fā)展。
經(jīng)驗18——團(tuán)隊不應(yīng)該分“上游”或“下游”
簡單地說，在大多數(shù)組織都有這 3 個一級域——制造、銷售與支持。比方說，在消費科技初創(chuàng)企業(yè)中，產(chǎn)品、設(shè)計和工程團(tuán)隊大概就組成了“制造”域。 “前臺”團(tuán)隊可以做“銷售”（比如營銷），“后臺”團(tuán)隊可以做“支持”（比如客戶成功）。重要的是——不要將這些域視為彼此的上游或下游；而應(yīng)該視為互相協(xié)作的關(guān)系！
很容易會忘記在不同的域之間建立起有力又靈活的接觸點，尤其是在擴(kuò)張的時候。不同的子團(tuán)隊之間也應(yīng)該如此（你懂的）。要確保團(tuán)隊之間的及時溝通、協(xié)作與共同決策。
經(jīng)驗19——在高速增長期，雇初創(chuàng)企業(yè)階段的變色龍角色
高增長感覺就像你在經(jīng)營一家大公司，但是卻只有一支小團(tuán)隊，并且這件事情就像一夜之間發(fā)生的一樣。讓自己擺脫這種失衡很有挑戰(zhàn)。首先，你應(yīng)該有理由相信自己的產(chǎn)品已經(jīng)與市場契合，這樣新招員工才能與戰(zhàn)略方向相匹配。這對于專業(yè)和高級職位招聘來說當(dāng)然更為重要。招聘的時機(jī)也很重要，因為隨著公司規(guī)模的不斷擴(kuò)張和復(fù)雜度的增加，不斷擴(kuò)大的團(tuán)隊反而會減慢你的速度。
新聘用的高管應(yīng)具備 3 種類型的專業(yè)知識：擴(kuò)張所需的流程和系統(tǒng)建設(shè)能力、招聘和管理團(tuán)隊，以及行業(yè)經(jīng)驗的運用（最好能夠端到端地應(yīng)對類似挑戰(zhàn)）。聘請的人要具備這種專業(yè)知識，而且好奇心要足、愿意使用產(chǎn)品、肯與用戶交談、行動快速精益、能擔(dān)任獨立顧問或管理人員，可跨職能協(xié)作。
是，你肯定有很多問題要問。你需要的是能夠?qū)崿F(xiàn)從 0 到 1 ，并且具備實現(xiàn)從 1 到 n 經(jīng)驗的人——也就是說，早期或發(fā)展階段的角色他們都可以擔(dān)任。
經(jīng)驗20——對未來要樂觀，對過去要現(xiàn)實
樂觀很有價值，但樂觀是向前看。回顧過去時，需要充分用現(xiàn)實主義去反思。團(tuán)隊復(fù)盤是很好的工具。有哪些好的假設(shè)、決定和結(jié)果？哪些不好？為什么？
就哪些事情進(jìn)展順利，哪些進(jìn)展不順利進(jìn)行溝通也很重要。團(tuán)隊成員都是聰明人，無論是因為他們接近數(shù)據(jù)、與團(tuán)隊成員交談、與用戶交流，還是大量使用了產(chǎn)品，無論如何他們都會知道情況。信任和士氣的機(jī)遇不僅僅是樂觀或成功，也是靠一致的透明度、一致性以及統(tǒng)一的行動計劃建立起來的。
經(jīng)驗21——企業(yè)文化建立在私信和 1:1 談話的基礎(chǔ)上
與其他時間發(fā)生的事情相比，你在全員大會上說了什么，或者在 #general slack 頻道上發(fā)了什么帖子不那么重要！行為展示文化，大多數(shù)行為，不管是好的和壞的，都發(fā)生在幕后，在 Slack 的私聊上，在比公開表態(tài)更頻繁的 1:1 會議上。
招聘的時候也要記住這一點！前 10 到 20 名員工對公司的文化和方向有著直接或間接的巨大影響。這回極大影響到他們之后雇用的人、他們設(shè)定的團(tuán)隊文化，以及他們在各個層面和所有渠道的互動方式，因此要從整體上去評估文化契合度。
六、在初創(chuàng)公司工作
經(jīng)驗22——成為自己產(chǎn)品的超級用戶
如果說與用戶交流很重要的話，那么成為你自己產(chǎn)品的用戶同樣重要。 （幸運的是，在消費技術(shù)領(lǐng)域，你幾乎總是自家產(chǎn)品的潛在用戶。）
之所以要這樣做有很多原因：
- 這可以讓你對用戶感同身受；
- 這可以讓你的團(tuán)隊感同身受；
- 有助于明確用戶反饋，了解缺乏背景的數(shù)據(jù)；
- 可以揭示新的產(chǎn)品想法，也因此：可以提高你的產(chǎn)品判斷力！
專業(yè)提示：了解你自己和團(tuán)隊的使用模式。在團(tuán)隊當(dāng)中找到高級用戶，并通過他們獲得洞察。跟蹤使用情況是如何變化的（產(chǎn)品有沒有變更都要跟蹤），并了解原因。產(chǎn)品和面向用戶的團(tuán)隊尤其需要沉浸其中，隨時掌握情況。
經(jīng)驗23——解鎖自己與他人
只要有可能，不要依賴或等待別人去移除障礙。類似技能、信息、獲取或時間之類的東西屬于有形障礙。無形障礙通常與溝通或心理障礙有關(guān)，比如缺乏一致性或恐懼。要積極主動，識別和消除你自己的障礙，進(jìn)行透明的溝通（參見經(jīng)驗#24），并在必要時讓其他人能很容易幫助到你。試著主動幫助其他人解除障礙就更好了。
經(jīng)驗24——充分交流可以，不要承諾過多
對于在快節(jié)奏、高度不明確、跨職能團(tuán)隊環(huán)境下工作的人，如果我必須給他們提供一條建議的話，我的建議是——充分交流（Overcommunicate）。這一條無論是宏觀還是微觀層面都適用，隨時都適用。例子：
要有求必應(yīng)，設(shè)置好背景，哪怕沒法快速響應(yīng)或者可能根本無法滿足（也即：不要承諾過多）。
讓人們了解你的工作狀態(tài)。例如，以易于理解的形式分享每周的進(jìn)度更新。鏈接到一個中心位置，讓人們可以隨時深入了解相關(guān)工作或趕上進(jìn)度。
不要請求許可，請求原諒，但要提前通知。分享你的思考過程和行動計劃，并為辯論或分歧留出空間。一般來說別人都會同意的。
向每個人（不僅僅是下屬）提供建設(shè)性的反饋，同時也要求對方做同樣的事情。要定期做這件事。
設(shè)定邊界，避免影響到個人健康、人際關(guān)系和目標(biāo)。不用說，這些應(yīng)該是合理的；然后再就此進(jìn)行溝通！
經(jīng)驗25——知道你想進(jìn)入哪條車道
最近幾個月，在考慮離開 Clubhouse 時，我曾經(jīng)與公司內(nèi)外的導(dǎo)師和朋友都交流過。對于同一類問題，他們的回答基本上大同小異。 “你想做什么？” “你的職業(yè)發(fā)展方向是什么？” “短期與長期哪個重要？”
創(chuàng)業(yè)這條職業(yè)道路的一個共同的框架出現(xiàn)了——創(chuàng)始人、高管或投資者。這三者并不存在層級關(guān)系，因為完全屬于不同的車道，但重要的是要知道你現(xiàn)在在哪條車道上，之后你想開到哪條車道。有些人寧愿呆在一條車道上；有些人則喜歡時不時換換道。
我還發(fā)現(xiàn)思考一下活力也很有幫助。人們經(jīng)常問你在扮演某個角色時是不是覺得精力充沛；我倒想問一下你對做其他事情的想法有多興奮。在活力這件事情上，相對與絕對的影響一樣大。
一旦你明確了自己想要什么，請確保你
- 培養(yǎng)相關(guān)技能；
- 明確自己的目標(biāo)；
- 跟蹤自己的進(jìn)展；
- 定期放眼長遠(yuǎn)思考大局以及；
- 找到一個由志同道合者組成的社區(qū)。
我的一點淺見——最后不管你想做什么，都要用心投入去做。
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譯者：boxi；來源于神譯局，36氪旗下翻譯團(tuán)隊。
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分析得很有幫助和參考意義，25條經(jīng)驗值得人思考。