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對于初創公司來說，最大的兩個痛點是——最后管理和產品都不是自己的。如何避免這種情況呢？本文作者從管理和產品這兩個方面，對如何做好初創公司進行了分析，一起來看一下吧。

講到初創公司和團隊，我想感受更深的不是初創的核心團隊，而是被初創團隊支配過的員工。

后來的很多時候當我聽別人的商業模式能否成功的時候，我有一條很明確的判斷標準，這個初創公司的團隊是什么樣的。之后才會聽核心產品是什么。

因為我發現我接觸過，以及去過很多初創公司甚至是我自己的經歷，最后產品和管理都不是自己的。

換句話說，能讓公司生存下去的產品沒有做出來，能讓公司生存下去的團隊沒有搭建起來。

4個人一個月產出30w的銷售業績不錯了吧，而且這4個人只拿5%的提成，而且是00后。

但就是這樣的一個團隊，很快就能分崩離析，后來我和蕭總在復盤的時候，其實并非受苦，加班，而是管理的問題。后來我們都各自離開。接著這個公司很快也分散。同樣地作為一個初創公司真正要構筑的是龐大的利益么？并不是，是通過手段來獲利的同時創造屬于初創公司的產品以及生產售賣產品的團隊。

老板的戰略牛得不行，沒有人執行那也毛都不是，產品就是好的超越時代，沒有好的團隊售賣也不掙錢。

而在管理上，其實同樣的也有很大的痛點，人是活物，初創公司需要的不是一幫聽話老老實實的人，朝九晚五，你說加班就加班的這種人，這種人再過10年他也只能拿3000的底薪。

那么留人和用人就顯得尤其重要了，在我短暫的管理經驗當中，我能捕捉到的是，一個有戰斗力的團隊首先來自于一個有精氣神的主管。其次來自于整個公司良性的競爭氛圍。剩下的就是老板的放權和主管的用心。

就好比帶兵一樣，歷史上好的將軍幾乎都能做到和士兵同吃同住，而那些背著士兵在中軍大帳玩女人喝酒做樂的將軍，要么是被自己的左膀右臂斬了頭顱送給了敵軍，要么就是帶著一幫和他一個性質的人奔赴死亡。

同理。好的管理并不是規則，人的進化過程當中會遵從社會性，但不會遵從規則，因為在人的血脈里，有那么一點點仍舊保持著原始人時期的自由和野性。

如果上面的話讓你有了思考，不妨接著往下看。

01 初創公司的管理

昨天的文章里寫了創業先是求生，所以顯然初創公司最初要做的是確定好盈利項，其次再招人租場地租設備。

到了這一步，就開始有管理介入。你招了10個人，這10個人不會主動幫你干活的。但也不需要你逼著他們幫你干。那接著問題就來了。

留人。我相信你們通過boss招來的人現在已經大多是95后00后了，那么這個時候能留下這些人的方式是什么？是日復一日的晨會還是每天喋喋不休的加班？

我覺得都需要，因為大多初創公司都是這么管理團隊的，但我在執行的過程當中發現了一個問題，如果把晨會變成一個制定計劃和打氣加油并且鼓勵性質的座談，把晚會的批評和懲罰換成復盤會，一對一或者集中性的講問題，想解決辦法。大家的參與度就非常高，甚至每天我只要拿著本子往會議室走，大家都主動往會議室走，并且每個人都早早準備好了問題，這些問題甚至就他們今天工作當中遇到的問題。

當然不外乎有的人就是留不住，在一個成長性質的環境和氛圍里，有人試圖勾心斗角，有人還在盤算自己的小九九，就不留了。

接著在這樣的氛圍里發掘人才，一定有能讓你驚艷的，但前提是業績，業績一定是一家初創公司的唯一標準，但所有的特例和特權要給努力的人，而不是有業績的人。因為有業績的人已經拿走了獎金和更高的收入了。

接著不管你是做什么的，你的團隊框架拉起來了。剩下的就是任其發展，每個人有每個人工作的方式，每個人也有每個人努力的理由，同樣每個人也有每個人的人性特點，做好包容。

把每個月的團建變成一次主管和老板之間的工作匯報，給員工放假一天。比之去酒店吃飯或者是非要坐在一起開個例會到半夜強的多。

老板能夠清楚地感受到工作進度的同時主管也能整理一下工作以及大方向的調整，戰略和執行的一次深度交流。

另外，所有的初創老板都會用一個方法，激勵，末尾淘汰，施壓。但顯然這種方式對有的人有用，對有的人沒有用。但這個方法同樣可以折中，因為人和人的關系會在私下里產生，包括競爭，包括欣賞和認同以及努力上進。

如果主管是努力上進的，其實施壓和規則根本沒有用，員工不想努力他就是不想努力，你可以改變規則但你無法改變人。所以主管努力，他帶的人就努力。

而我經歷的幾次失敗，最后都是在團隊框架剛形成分分崩離析的，而恰好是業績產出最好的時候。而我今天能復盤，是因為我自己走過了那段歲月，所以有得復盤，那么你呢？你最后剩了什么？滿目瘡痍的公司，因為主管會跑，他會在下一個地方開始，可你未必啊。所以你最后連管理都沒有落下。

02 初創公司的產品

我之前在很多的文章里都寫過，經濟交互的基礎就是產品等價交換現金流。

那么同樣的作為一家初創公司，產品就很重要，但這個產品未必是一開始就要有的。而是在創業的過程當中，由這個初創公司的團隊一體創作出來的。并非是創始人一人的決策。如果是后者，這就不是初創公司，而是子公司。

我們可以定義產品，從一開始，但實際上所有的初創公司都在尋找的產品是什么呢？

你們有思考過嗎？

是一個閉環體系。是一個可增長的承接池。我的第一份也是這幾年的最后一份工作是做培訓的，我負責前端。當時我可沒有現在這樣的認知，但我當時依稀記得我的痛點是，無法和后端契合，甚至是各干各的。

所以在初創公司的產品形成的過程中，它可以是服務，產品，是一種項目，無論哪種，無非就是有保障的前端，有轉化的承接，以及有交付的后端。

這三者融合，你就可以從初創一直做到上市，因為即便是上市公司里面幾十個部門，幾十個工序，主要也無非圍繞著這三個方面。

而做到這個閉環很難。前端一定和后端有矛盾，后端和承接，前端和承接一定有問題。

舉個例子：做短視頻培訓創業。

前端是負責賬號運營引流，承接就是一幫銷售和私域運營組成，后端負責出課程以及其他的盈利項。

前端會覺得自己養活了公司，承接會抱怨前端的客戶不優質影響它的轉化，后端呢嫌前端和后端不理解自己。

真正能成為初創公司的產品是不是就需要前端找到優質客戶，并且進行一級篩選，而承接包容前端的不易盡量放低成交門檻。并且經營好私域。后端把交付和服務定成一個標準，將標準和服務內容以及細則反饋給承接和前端，那么承接和前端就有明確的工作目的。

長此以往，大家剛開始只是在硬條件下配合，但漸漸地就開始主動配合。這樣一來一個初創公司的“產品”就形成了。那么同樣的把這個條件換成直播帶貨，比如短視頻培訓業務內卷到不行了，你想轉型直播帶貨，這個時候你的這個“產品”立刻就能開展工作，而且親密無間。甚至是不做短視頻，他們也能很快的做好工作的轉化，因為這個時候無論盈利項是什么，他們已經有了一定的優質且有效率的處理能力。

你作為老板只需要做好資源以及工資分配，保障他們的福利和收入。他們每個人能月入過萬，你就能月入100w。

同樣類比：當時我們的公司就沒有做好這個版塊，前端正在形成有效的機制，而承接就沒有做的太好。我們浪費了很多的流量，并且后端也無法更大限度的配合承接以及前端。所以“產品”沒有形成，何來創業成功？

03 總結

對于初創公司來說，真正的風險是生存風險，而度過生存周期更上一層樓的條件絕對不會盈利高。而是從創業轉入經營。

你可以下去之后做一個簡單紙上談兵，看看你現在的公司所面臨的問題到底是那個問題。很快你就能清楚，連你自己都未必清楚到底是哪兒出了問題。

所以要想從初創的生存問題到穩定的經營問題，請先做好管理（總結管理經驗，留人培養人比招人挖人更適合創業）以及做好自己公司的產品（前端、承接、后端，如果從一開始你都沒有想過解決這個問題，那么什么樣的項目能真正做好做長久）。