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榮耀標識【深度】寒氣來襲，戰略調整一定要注意5大坑
在行業的生命周期中，引入期與成長期的過渡階段，是一個“機會窗口”，抓住這個機會，制定正確的戰略，也許能讓企業成為行業的佼佼者。那么，戰略調整需要注意什么呢？本文作者分享了戰略調整的5大坑，一起來看一下吧。
說到戰略，必然要提《隆中對》，那場改變劉備命運的戰略研討會。
“自董卓已來，豪杰并起，跨州連郡者不可勝數。曹操比于袁紹，則名微而眾寡，然操遂能克紹，以弱為強者，非惟天時，抑亦人謀也?！?/p>
諸葛亮開口第一句話就是行業態勢分析，明確地告訴劉備，整個行業從董卓進京開始，目前是引入期與成長期的過渡階段，這是一個“機會窗口”，而且我們可通過人謀而有所作為。
01 等待并抓住“機會之窗”
這對劉備來說是最重要的事情，對企業家來說是最重要的戰略。
這也是成為行業領頭羊的必備條件，戰略大師理查德·魯梅爾特驗證了這一觀點。這個被世界上最牛逼的咨詢機構麥肯錫評為“戰略家中的戰略家”的人，在其《好戰略，壞戰略》中，用重墨書寫了這一觀點：
一次偶然機會，魯梅爾特去歐洲參加了安達信咨詢公司贊助的世界電子產業戰略大型研討會，在此期間，他采訪了26位企業高管。采訪的問題很簡單：讓這些高管指出各自領域中的領頭羊，然后問他們那些公司是如何成為領頭羊的。
總體上看，這些高管都能毫不費力地描述了各自領域領頭羊的戰略。他們的回答千篇一律，無非是需求狀況的變化或者新技術的誕生打開了“機會之窗”，而當前的領頭羊率先抓住了機遇。
之后，他又問及了他們的公司目前采取了什么戰略。
答案卻令人非常失望“我聽到的答案完全沒有指向下一個“機會之窗”，而是拘泥于繁雜瑣碎的老套做法。他們忙著締結同盟，忙著全面征求市場反饋，忙著尋找外國市場，忙著制定挑戰性的戰略目標，忙著從軟件向硬件轉型，忙著按照互聯網的需求升級硬件，等等。”
直到1988年，魯梅爾特再次見到了喬布斯，也終于得到了心中想要的答案。他問及喬布斯：“你有什么長遠之計嗎？制定了什么戰略嗎？”
喬布斯沒有說簡單的增長目標或市場份額目標，也沒有矯揉造作地說通過某些手段就能奇跡般地讓蘋果主導個人電腦市場。相反，他淡然一笑：“我在等待下一個大機遇?！?/strong>
喬布斯給出的答案——“等待下一個大機遇”——并不是成功的一般模式。但是，考慮到蘋果公司當時在業內的處境，而且似乎有大量新技術將要誕生，喬布斯的這種戰略不啻為明智之舉。
這就是戰略的魅力，有時候這些思想或原則極其簡單樸素，但面對它們的時，我們卻總會犯錯誤。
02 戰略缺失：錯把目標當戰略
很多企業會遇上“機會之窗”，但因為戰略缺失，它們也只能止步于此。
機會之窗到來的時候：
- 整個行業比較混亂，處于野蠻生長狀態
- 單個企業的營業額、利潤呈現高速速增長
- 企業老板忙而充實，賺錢賺得不亦樂乎
于是，很多企業制定了所謂的“戰略”——今年營業額3個億，明年要達到4.5個億，50%的營業增長目標，大家努努力一定可以完成。
戰略不應該是這樣，錯把目標當戰略，你一定會錯失掉這次“機會之窗”。
那戰略應該是啥樣的？我們看一下蒙牛5年100億戰略的規劃。
2001年9月，牛根生制訂蒙?！拔迥暧媱潯?，到2006年的銷售目標鎖定為100億元。
此議一出，眾皆嘩然。因為，蒙牛2000年的銷售收入不到3億元，而100億元相當于中國乳業2000年總銷售收入的半壁江山。
在這一局面下，5年做到100億，有可能實現嗎？牧民的奶牛從哪來？企業的廠房從哪來？市場到哪里去開發……所以，內部大多數人都認為這個目標“太夸張”。
但請你思考一個問題：
- 如果你制定的是每年增長50%的目標，你會做哪些事情？
- 如果你制定的是5年100億的戰略，你會做哪些事情？
如果制定的是每年增長50%的目標，也許你會激勵下銷售，也許你會加大點營銷投入，但是如果你是5年100億的戰略，你的思維就會大不一樣，你不再拘泥于現狀，而是去思考如何實現未來。
我們看看蒙牛怎么做的：
- 在資金方面：2002年，摩根士丹利、英聯投資公司、鼎暉投資同時投資蒙牛，2003年, 再次注資。2004年6月10日，香港聯交所主板上市。
- 在工廠方面：1999年底，蒙牛總部一期工程竣工投入使用；2000年底，二期工程投入使用; 2002年底，三期工程投入使用；2003年底，四期工程投入使用。而且這都是世界上最先進的工廠。
- 在營銷方面：蒙牛伴隨著楊利偉成功進入太空而天下皆知；超級女聲大火，也帶火了“酸酸甜甜”的酸酸乳。而這些營銷方式，在蒙牛之前沒人敢想。
這就是有戰略和沒有戰略的區別。區別的不僅僅是那點營業額，區別的是戰略路徑的差別，就像你在想著如何通過努力提升自己的速度時候，別人去尋找了更快的交通工具。
03 自我設限：基于現有資源做戰略
導致你戰略缺失的原因可能是“屁股決定腦袋”，你是基于現有的資源做戰略。
- 基于現有資源思考，唐僧不應該去西天取經，而是應該去隔壁寺廟取經
- 基于現有資源思考，劉備不該桃園結義爭奪天下，而是應該繼續賣鞋
- 基于現有資源思考，當時還是三流歌手的鮑勃·格爾多夫可能永遠無法組織那場世界上最偉大的演唱會
他們都不是基于當下思考，而是著眼于未來。
當你將自己的思維從當下，轉變為布局未來，你思考的不再是我有什么，而是為了未來的目標我需要什么。
記住，當你猶豫不決的時候，拉長時間線，從未來二十年、三十年以后的情境下來思考當下。就像從現在看20年前的房價、10年前的電商、5年前的短視頻、直播一樣，很多迷霧就不存在了。
如何布局未來，講兩個名人的故事。
比爾蓋茨1978年在微軟公司內部寫了一篇備忘錄，這篇備忘錄核心是基于他看到了圖形顯示器的分辨率越來越高，不同分辨率會誕生不同的應用，基于這個思維，他幾乎把接下來PC工業未來20年所有應用都列下來了。微軟也是照著這個備忘錄，提前布局，一路領先其他企業。
這就是著眼未來的思維，你首先要分析整個行業，找到行業“變”與“不變”因素，找到那些能引起行業變化的關鍵因素，在這些因素變化的時候，提前推演未來。
也許這個案例過于宏觀，那我們看一個著眼微觀方法如何從未來做布局的案例。
在2005年的時候，亞馬遜推出了一個服務叫prime，只要用戶交79元，就可以享受無限包郵，而且2天內到貨。當這個服務被提出時，所有人都覺得貝佐斯瘋了，尤其是財務，因為財務算了一筆賬，當時的快遞成本為8美元，按用戶平均一年下單20次計算，那么僅僅快遞成本就高達160美元，遠遠超過了79元的會員費收入。財務大罵貝佐斯頭昏腦漲。
但是貝佐斯不是這樣看的，貝佐斯說了兩點：
- 如果采用會員模式，這些用戶因為交了會員費，他會在亞馬遜上購買更多產品，亞馬遜的利潤會得到整體的提升。
- 隨著亞馬遜的快遞量的增大，就有足夠的資本去跟快遞公司談判，快遞成本一定可以壓得更低，遠遠低于8美元。
結果大家都知道了，亞馬遜的會員制度成為了亞馬遜成長史上最重要的一步。
作為企業領導，當你做出一個決策，遭到周邊人反對的時候，不要急著否定自己，你要慎重思考，是否是他們只看了當下，而你還窺視了未來。
04 邯鄲學步：癡迷于別人的成功經驗
為什么會出現這種問題呢？因為你覺得自己看不到未來，還因為人們擁有規避風險的天性。
比如，你要搞一場營銷大促活動，你的策劃總監給你了一套方案。你問他為什么要這樣設計活動。
他說，某某大公司就是這么搞的，而且很成功，我們這么搞，可借鑒別人成功的經驗（他的潛臺詞：即使失敗了，也不是我們策劃的錯）。
你好像無力反駁。
策略上學習模仿，即使失敗了也不會傷筋動骨；但戰略上的盲目模仿，卻會讓你陷入萬劫不復的深淵。
那該怎么做呢？給你看一段小故事，節選自《卑鄙的圣人曹操》。
曹操說：“您老人家也不是不愛兵呀，為什么好事總是搶在兵將前面，皇甫將軍為什么總是最后想到自己？”
朱儁正了正顏色，翹著七根朝上八根朝下的小胡子道：“你小子以為那僅僅是愛兵的舉動？皇甫義真治軍，用的乃是‘止欲將’之道?！?/p>
“何為‘止欲將’，愿聞其詳。”
“太公《六韜》有云‘軍皆定次，將乃就舍；炊者皆熟，將乃就食；軍不舉火，將亦不舉，名曰止欲將’你沒聽說過吧？”
“望前輩指點迷津。”
“所謂止欲將為的不僅僅是在軍兵之中樹立好名聲，更為的是身體力行。他皇甫義真也一把年紀嘍，真要是沖鋒在前恐怕沒有當年的本事了。所以要想辦法身體力行，親自體驗一下饑渴、勞累的感覺，這樣他才能掂量出當兵的還有多大的體力。”
曹操又問：“那您為什么反其道而行之呢？”
“皇甫嵩身高八尺相貌堂堂，又是名將之后，他行止欲之法，滿營官兵皆要稱頌。但是，似你我這等形容可萬不能用。”
“為什么？”
朱儁站起身來：“你瞧瞧！我朱某人身高不足六尺，相貌不及中人，出身不過衙門小吏。本就沒什么威望可言，倘若身體力行只會更顯平庸瑣碎。那樣誰還能敬我？誰還能怕我？我怎么還能統帥三軍？哼！所以我得自己把自己的地位抬起來，無需身體力行，只差心腹之人探知全軍上下之情。我萬事不親臨而萬事皆知，士兵就會敬我懼我，以為我深不可測，不敢有絲毫違拗?！?/p>
……
曹操眼前豁然開朗。
不知道你是否也豁然開朗了。
“學我者生，似我者死”，齊白石也點明了這個道理。
學并沒有錯，但不能照搬，同一件事情，條件不同，做法就不同，甚至截然相反，但本質、底層邏輯是一樣的。
所以要見路不走，不在于和別人相同，也不在于和別人不同，其核心在于尋找條件的可能。
05 找錯對手：對的時間遇上錯的人
誰是我們的敵人？誰是我們的朋友？這是革命的首要問題！
找對對手，才能做對戰略；對手錯了，戰略一定是錯的。
有些企業認為：只有生產同類產品的企業才是對手。
有些企業認為：只要生產同類產品的企業一定是對手。
這種思想都是極其嚴重的錯誤思想，會導致你的戰略出現重大失誤。分享個經典的故事。可口可樂新董事長郭思達走馬上任之際，可口可樂的市場占有率已達到了35.9%，遠遠超過百事可樂。
此時，公司出現了兩種不同的聲音，樂觀派非常驕傲自豪可口可樂取得的如此成績；而悲觀派則感到擔憂，因為正是這全球市場占有率是第一意味著達到了瓶頸，且很可能開始走下坡路。
郭思達在經過內部訪談后，提出了一個令大家都刮目相看的說法：“據我觀察，每一個人平均一天要消耗64盎司的水，在這64盎司的水里面喝我們可口可樂的只有2盎司，雖然我們的市場份額是35.9%，但是我們在消費者肚子里的‘肚子份額’里僅僅是3.12%而已?！被谶@種邏輯，可口可樂的對手發生了改變，從此踏上了快速成長之路，產品從傳統的可口可樂拓展到水、咖啡、茶、運動飲料等。
所以，并不是只有生產同類產品的企業才是對手。就像外賣影響了方便面、手機削減了口香糖銷量一樣，要著眼于更大的基礎，才能有更廣闊的空間。
第一個問題解決了，那“只要生產同類產品的企業一定是對手嗎？”
這也是不一定的，抗日時期，國民黨是盟友，日軍是對手；解放時期，國民黨是對手。當定義了不同對手，所采取的戰略行動必然不同。
假如，你的企業生產集成灶，你是以集成灶行業老大為對手呢，還是以傳統油煙灶對手呢？
假如，你生產的是山楂飲料，主要銷售渠道為餐飲店，你是以餐飲渠道中的山楂飲料為對手，還是以餐飲渠道的其他飲品（王老吉、雪碧、可樂）為對手呢？
你有沒有考慮過對手的問題？如果你不選定對手，你的戰略是如何制定的？攻擊誰？怎么攻擊？當你想攻擊所有人的時候，你的攻擊就不具備任何力量了。
所以，在某一個階段，你最好選擇一個對手進行攻擊。
“健康向上，油煙向下”，顯然是以傳統油煙灶為對手，攻擊老品類，做大新品類。
06 迷失戰略：過于聽信顧客意見
人容易迷失，企業更容易迷失。迷失的根本原因是聽信了太多外部的意見。
《創新者的窘境》《哈佛最受歡迎的營銷課》都講過類似的觀點：
如果你去問顧客，你覺得我們哪點做的還不夠好，顧客會告訴你，如果你能像沃爾沃一樣安全，像寶馬一樣有駕駛的體驗，像奔馳一樣尊貴就好了，當你聽信了顧客的意見，當你不斷去改進，你的產品越來越好。
但是，當所有的企業都聽信了顧客的意見，當所有企業都不斷改進，產品同質化就越來越嚴重了。
也許大多數企業不會去做調研，但是銷售員會不斷把市場的聲音反饋回來。
記得當年做力揚托盤品牌方案的時候，銷售員不斷抱怨，我們的產品不如競爭對手的鮮亮，我們的產品花色不如競爭對手的好看，我們的重量不如競爭對手輕巧。
如果聽信了銷售的抱怨，聽信了顧客的意見，我們是不是要改進產品，加強設計，用更鮮亮的材料呢？
隨著我們的走訪調研，我們發現事實不是這樣的，托盤的使用環境比較惡劣、使用過程也比較粗暴，顧客根本不在意顏色與花式，顧客更在乎其承重能力、抗壓能力，耐用時長。
我們并沒有在顧客的意見中迷失，而是加強企業優勢宣傳，提出了“強力托盤，安全、耐久、更省錢”。讓自己的優勢更加重要，讓自己的劣勢不再構成威脅。
再舉一個例子：西南航空。
西南航空采用了低成本的差異化戰略，它特點是票價很低，消費者忠誠度很高，只飛短途、頻次特高，被稱作“空中大巴”。有一次這家公司做了一個市場調研，顧客們紛紛反映，如果能夠在飛機上提供雞肉沙拉，顧客們會更加滿意。
如果讓你來決策，你是否會聽信消費者的意見，開始提供雞肉沙拉了呢？無論最終的決策是啥，你都要明白公司的戰略是一家低成本航空公司，低價、便捷是其核心特色，服務僅僅是附加。不能因為附加而增加額外的成本。
西南航空最終的決策是：提供了雞肉沙拉，但是要收費的，而且還挺咸，你還要再買水。
戰略錯了，一切都就錯了。這5個常見的坑，希望你能避開。
本文由 @大魔方數字營銷陳明宇 原創發布于人人都是產品經理。未經許可，禁止轉載。
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該文觀點僅代表作者本人，人人都是產品經理平臺僅提供信息存儲空間服務。
企業發展戰略模式的確是很重要的東西，感覺樓下說的非常對，避坑指南幫你快速成長?。?！
成長過程中太多坑，很多時候知道是坑，還會跳下去。這就是人性。
向別人學成功經驗，你很難學成功。向別人學失敗經驗，你卻能避掉一些坑。
是的， 要找條件的可能，任何成功都是有條件的。