喬布斯給出的答案——“等待下一個大機遇”——并不是成功的一般模式。但是，考慮到蘋果公司當時在業內的處境，而且似乎有大量新技術將要誕生，喬布斯的這種戰略不啻為明智之舉。

這就是戰略的魅力，有時候這些思想或原則極其簡單樸素，但面對它們的時，我們卻總會犯錯誤。

02 戰略缺失：錯把目標當戰略

很多企業會遇上“機會之窗”，但因為戰略缺失，它們也只能止步于此。

機會之窗到來的時候：

• 整個行業比較混亂，處于野蠻生長狀態
• 單個企業的營業額、利潤呈現高速速增長
• 企業老板忙而充實，賺錢賺得不亦樂乎

于是，很多企業制定了所謂的“戰略”——今年營業額3個億，明年要達到4.5個億，50%的營業增長目標，大家努努力一定可以完成。

戰略不應該是這樣，錯把目標當戰略，你一定會錯失掉這次“機會之窗”。

那戰略應該是啥樣的？我們看一下蒙牛5年100億戰略的規劃。

2001年9月，牛根生制訂蒙?！拔迥暧媱潯?，到2006年的銷售目標鎖定為100億元。

此議一出，眾皆嘩然。因為，蒙牛2000年的銷售收入不到3億元，而100億元相當于中國乳業2000年總銷售收入的半壁江山。

在這一局面下，5年做到100億，有可能實現嗎？牧民的奶牛從哪來？企業的廠房從哪來？市場到哪里去開發……所以，內部大多數人都認為這個目標“太夸張”。

但請你思考一個問題：

• 如果你制定的是每年增長50%的目標，你會做哪些事情？
• 如果你制定的是5年100億的戰略，你會做哪些事情？

如果制定的是每年增長50%的目標，也許你會激勵下銷售，也許你會加大點營銷投入，但是如果你是5年100億的戰略，你的思維就會大不一樣，你不再拘泥于現狀，而是去思考如何實現未來。

我們看看蒙牛怎么做的：

• 在資金方面：2002年，摩根士丹利、英聯投資公司、鼎暉投資同時投資蒙牛，2003年, 再次注資。2004年6月10日，香港聯交所主板上市。
• 在工廠方面：1999年底，蒙?？偛恳黄诠こ炭⒐ね度胧褂?；2000年底，二期工程投入使用; 2002年底，三期工程投入使用；2003年底，四期工程投入使用。而且這都是世界上最先進的工廠。
• 在營銷方面：蒙牛伴隨著楊利偉成功進入太空而天下皆知；超級女聲大火，也帶火了“酸酸甜甜”的酸酸乳。而這些營銷方式，在蒙牛之前沒人敢想。

這就是有戰略和沒有戰略的區別。區別的不僅僅是那點營業額，區別的是戰略路徑的差別，就像你在想著如何通過努力提升自己的速度時候，別人去尋找了更快的交通工具。

03 自我設限：基于現有資源做戰略

導致你戰略缺失的原因可能是“屁股決定腦袋”，你是基于現有的資源做戰略。

• 基于現有資源思考，唐僧不應該去西天取經，而是應該去隔壁寺廟取經
• 基于現有資源思考，劉備不該桃園結義爭奪天下，而是應該繼續賣鞋
• 基于現有資源思考，當時還是三流歌手的鮑勃·格爾多夫可能永遠無法組織那場世界上最偉大的演唱會

他們都不是基于當下思考，而是著眼于未來。

當你將自己的思維從當下，轉變為布局未來，你思考的不再是我有什么，而是為了未來的目標我需要什么。

記住，當你猶豫不決的時候，拉長時間線，從未來二十年、三十年以后的情境下來思考當下。就像從現在看20年前的房價、10年前的電商、5年前的短視頻、直播一樣，很多迷霧就不存在了。

如何布局未來，講兩個名人的故事。

比爾蓋茨1978年在微軟公司內部寫了一篇備忘錄，這篇備忘錄核心是基于他看到了圖形顯示器的分辨率越來越高，不同分辨率會誕生不同的應用，基于這個思維，他幾乎把接下來PC工業未來20年所有應用都列下來了。微軟也是照著這個備忘錄，提前布局，一路領先其他企業。

這就是著眼未來的思維，你首先要分析整個行業，找到行業“變”與“不變”因素，找到那些能引起行業變化的關鍵因素，在這些因素變化的時候，提前推演未來。

也許這個案例過于宏觀，那我們看一個著眼微觀方法如何從未來做布局的案例。

在2005年的時候，亞馬遜推出了一個服務叫prime，只要用戶交79元，就可以享受無限包郵，而且2天內到貨。當這個服務被提出時，所有人都覺得貝佐斯瘋了，尤其是財務，因為財務算了一筆賬，當時的快遞成本為8美元，按用戶平均一年下單20次計算，那么僅僅快遞成本就高達160美元，遠遠超過了79元的會員費收入。財務大罵貝佐斯頭昏腦漲。

但是貝佐斯不是這樣看的，貝佐斯說了兩點：

1. 如果采用會員模式，這些用戶因為交了會員費，他會在亞馬遜上購買更多產品，亞馬遜的利潤會得到整體的提升。
2. 隨著亞馬遜的快遞量的增大，就有足夠的資本去跟快遞公司談判，快遞成本一定可以壓得更低，遠遠低于8美元。

結果大家都知道了，亞馬遜的會員制度成為了亞馬遜成長史上最重要的一步。

作為企業領導，當你做出一個決策，遭到周邊人反對的時候，不要急著否定自己，你要慎重思考，是否是他們只看了當下，而你還窺視了未來。

04 邯鄲學步：癡迷于別人的成功經驗

為什么會出現這種問題呢？因為你覺得自己看不到未來，還因為人們擁有規避風險的天性。

比如，你要搞一場營銷大促活動，你的策劃總監給你了一套方案。你問他為什么要這樣設計活動。

他說，某某大公司就是這么搞的，而且很成功，我們這么搞，可借鑒別人成功的經驗（他的潛臺詞：即使失敗了，也不是我們策劃的錯）。

你好像無力反駁。

策略上學習模仿，即使失敗了也不會傷筋動骨；但戰略上的盲目模仿，卻會讓你陷入萬劫不復的深淵。

那該怎么做呢？給你看一段小故事，節選自《卑鄙的圣人曹操》。

曹操說：“您老人家也不是不愛兵呀，為什么好事總是搶在兵將前面，皇甫將軍為什么總是最后想到自己？”

朱儁正了正顏色，翹著七根朝上八根朝下的小胡子道：“你小子以為那僅僅是愛兵的舉動？皇甫義真治軍，用的乃是‘止欲將’之道?！?/p>

“何為‘止欲將’，愿聞其詳?！?/p>

“太公《六韜》有云‘軍皆定次，將乃就舍；炊者皆熟，將乃就食；軍不舉火，將亦不舉，名曰止欲將’你沒聽說過吧？”

“望前輩指點迷津?！?/p>

“所謂止欲將為的不僅僅是在軍兵之中樹立好名聲，更為的是身體力行。他皇甫義真也一把年紀嘍，真要是沖鋒在前恐怕沒有當年的本事了。所以要想辦法身體力行，親自體驗一下饑渴、勞累的感覺，這樣他才能掂量出當兵的還有多大的體力?！?/p>

曹操又問：“那您為什么反其道而行之呢？”

“皇甫嵩身高八尺相貌堂堂，又是名將之后，他行止欲之法，滿營官兵皆要稱頌。但是，似你我這等形容可萬不能用?！?/p>

“為什么？”

朱儁站起身來：“你瞧瞧！我朱某人身高不足六尺，相貌不及中人，出身不過衙門小吏。本就沒什么威望可言，倘若身體力行只會更顯平庸瑣碎。那樣誰還能敬我？誰還能怕我？我怎么還能統帥三軍？哼！所以我得自己把自己的地位抬起來，無需身體力行，只差心腹之人探知全軍上下之情。我萬事不親臨而萬事皆知，士兵就會敬我懼我，以為我深不可測，不敢有絲毫違拗?！?/p>

……

曹操眼前豁然開朗。

不知道你是否也豁然開朗了。

“學我者生，似我者死”，齊白石也點明了這個道理。

學并沒有錯，但不能照搬，同一件事情，條件不同，做法就不同，甚至截然相反，但本質、底層邏輯是一樣的。

所以要見路不走，不在于和別人相同，也不在于和別人不同，其核心在于尋找條件的可能。

05 找錯對手：對的時間遇上錯的人

誰是我們的敵人？誰是我們的朋友？這是革命的首要問題！

找對對手，才能做對戰略；對手錯了，戰略一定是錯的。

有些企業認為：只有生產同類產品的企業才是對手。

有些企業認為：只要生產同類產品的企業一定是對手。

這種思想都是極其嚴重的錯誤思想，會導致你的戰略出現重大失誤。分享個經典的故事?？煽诳蓸沸露麻L郭思達走馬上任之際，可口可樂的市場占有率已達到了35.9%，遠遠超過百事可樂。

此時，公司出現了兩種不同的聲音，樂觀派非常驕傲自豪可口可樂取得的如此成績；而悲觀派則感到擔憂，因為正是這全球市場占有率是第一意味著達到了瓶頸，且很可能開始走下坡路。

郭思達在經過內部訪談后，提出了一個令大家都刮目相看的說法：“據我觀察，每一個人平均一天要消耗64盎司的水，在這64盎司的水里面喝我們可口可樂的只有2盎司，雖然我們的市場份額是35.9%，但是我們在消費者肚子里的‘肚子份額’里僅僅是3.12%而已?！被谶@種邏輯，可口可樂的對手發生了改變，從此踏上了快速成長之路，產品從傳統的可口可樂拓展到水、咖啡、茶、運動飲料等。

所以，并不是只有生產同類產品的企業才是對手。就像外賣影響了方便面、手機削減了口香糖銷量一樣，要著眼于更大的基礎，才能有更廣闊的空間。

第一個問題解決了，那“只要生產同類產品的企業一定是對手嗎？”

這也是不一定的，抗日時期，國民黨是盟友，日軍是對手；解放時期，國民黨是對手。當定義了不同對手，所采取的戰略行動必然不同。

假如，你的企業生產集成灶，你是以集成灶行業老大為對手呢，還是以傳統油煙灶對手呢？

假如，你生產的是山楂飲料，主要銷售渠道為餐飲店，你是以餐飲渠道中的山楂飲料為對手，還是以餐飲渠道的其他飲品（王老吉、雪碧、可樂）為對手呢？

你有沒有考慮過對手的問題？如果你不選定對手，你的戰略是如何制定的？攻擊誰？怎么攻擊？當你想攻擊所有人的時候，你的攻擊就不具備任何力量了。

所以，在某一個階段，你最好選擇一個對手進行攻擊。

“健康向上，油煙向下”，顯然是以傳統油煙灶為對手，攻擊老品類，做大新品類。

06 迷失戰略：過于聽信顧客意見

人容易迷失，企業更容易迷失。迷失的根本原因是聽信了太多外部的意見。

《創新者的窘境》《哈佛最受歡迎的營銷課》都講過類似的觀點：

如果你去問顧客，你覺得我們哪點做的還不夠好，顧客會告訴你，如果你能像沃爾沃一樣安全，像寶馬一樣有駕駛的體驗，像奔馳一樣尊貴就好了，當你聽信了顧客的意見，當你不斷去改進，你的產品越來越好。

但是，當所有的企業都聽信了顧客的意見，當所有企業都不斷改進，產品同質化就越來越嚴重了。

也許大多數企業不會去做調研，但是銷售員會不斷把市場的聲音反饋回來。

記得當年做力揚托盤品牌方案的時候，銷售員不斷抱怨，我們的產品不如競爭對手的鮮亮，我們的產品花色不如競爭對手的好看，我們的重量不如競爭對手輕巧。

如果聽信了銷售的抱怨，聽信了顧客的意見，我們是不是要改進產品，加強設計，用更鮮亮的材料呢？

隨著我們的走訪調研，我們發現事實不是這樣的，托盤的使用環境比較惡劣、使用過程也比較粗暴，顧客根本不在意顏色與花式，顧客更在乎其承重能力、抗壓能力，耐用時長。

我們并沒有在顧客的意見中迷失，而是加強企業優勢宣傳，提出了“強力托盤，安全、耐久、更省錢”。讓自己的優勢更加重要，讓自己的劣勢不再構成威脅。

再舉一個例子：西南航空。

西南航空采用了低成本的差異化戰略，它特點是票價很低，消費者忠誠度很高，只飛短途、頻次特高，被稱作“空中大巴”。有一次這家公司做了一個市場調研，顧客們紛紛反映，如果能夠在飛機上提供雞肉沙拉，顧客們會更加滿意。

如果讓你來決策，你是否會聽信消費者的意見，開始提供雞肉沙拉了呢？無論最終的決策是啥，你都要明白公司的戰略是一家低成本航空公司，低價、便捷是其核心特色，服務僅僅是附加。不能因為附加而增加額外的成本。

西南航空最終的決策是：提供了雞肉沙拉，但是要收費的，而且還挺咸，你還要再買水。

戰略錯了，一切都就錯了。這5個常見的坑，希望你能避開。