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榮耀標識賽道和資本的玩兒法已經過氣，SaaS公司活下去還能靠什么？
SaaS公司如果想在“賽場”上獲得更大成功，它所需要具備的能力模型會更復雜，因為SaaS業務邏輯與To B業務邏輯之間存在著一定區別。那么一家SaaS公司應該具備什么樣的能力結構？本文作者便進行了總結，一起來看一下吧。
本年度唯一一篇閱讀量過萬的文章《再這樣干下去，大部分SaaS公司都得廢了》，引起較大的共鳴。其實這篇文章只討論到SaaS公司銷售能力，還未論及其它必要能力。
實際上，要做成一家成功的SaaS企業，除銷售能力以外，還必須具備另外的幾項不可或缺的能力。比如：
- 定價能力；
- 市場能力；
- 銷售能力；
- 伙伴能力；
- 客成能力；
- 財務能力。
這6個能力，是一家SaaS企業必須具備的能力結構。
如果你是一家原生SaaS創業公司，可能這6力模型還容易理解。但如果你是從軟件轉型而來，或者招聘的主要員工來自非原生SaaS公司的話；那就很容易發現：這6個能力跟你以前做其它ToB業務所需能力，幾乎沒有一個是相同的。
ToB的業務邏輯是報價到收款（quote to cash），顯然SaaS這種訂閱業務沒這么簡單，所以就需要轉型。
而向SaaS模式轉型，其實就是能力的轉型或重構。
如果能力模型不對，既跑不快、也跑不遠。
一、定價能力
大部分SaaS公司都是使用軟件的定價方式，即按照功能多少、多強來給軟件定價。
軟件可以這樣定，哪怕客戶只使用幾個功能，那也得把整個軟件打包全部都買下來。所以軟件在客戶心中就留下了大而不當的印象，性價比太低。也就是不值。
而SaaS是服務，而服務的價值是按照服務結果來衡量的，與你的產品功能多少、多強都沒什么關系。如果你像軟件那樣按照功能多少、能力大小來給SaaS定價，顯然客戶不會買賬。
按照交付給客戶的價值大小定價，是SaaS定價最合理的方式。無論是用戶數，還是更高階的版本，其實反映的也還是價值的大小。本質上，在一個非壟斷性的買方市場，SaaS的定價權在客戶，而不是服務商。
價值定價的難度在于價值的量化。實際上，所謂的價值是客戶的感知價值，而探詢價值有很多方法和機會，比如客戶驗證。
其實在功能上、能力上制造不同價格版本，故意限制客戶的使用，對于SaaS來說，是一種愚蠢的做法。
而聰明的做法是，在SaaS更低的邊際成本下，讓客戶占更多便宜。
二、市場能力
市場存在的意義，相當于一個銷售機會的制造工廠。主要市場內容基本相同，即：
- 產品營銷（prodmkt），包括定位、信息傳遞、高價值內容、銷售工具和培訓、PR支持等。
- 需求生成（demandgen），負責創造機會、促進銷售。
- 企業傳播（corpcomm），負責溝通，品牌，公共關系和企業層面的信息傳遞。
- SDR，這是SaaS特有的內容。SDR作為機會制造工廠的輸出（線索），所以放在市場部更好考核。
雖然內容還是這些內容，但對于SaaS業務來說，優先級和權重是很有講究的。
很多SaaS公司砸錢在企業傳播，即品牌和PR上。這對消費品有用，但對SaaS來說作用不大。因為品牌對于簽約或許有幫助，但對于增加客戶的LTV，則起不到什么作用。同樣的投入，如果用在需求生成上，作用會更大。
因為通過發掘客戶的VBO（Value-Based Outcomes），并證明自己的解決方案可以幫助客戶達成業務目標。讓銷售會更容易，這就達到了市場的目的。
三、伙伴能力
靠“代理商”，SaaS業務是做不好的。
代理商與partner的不同，一個是幫著賣東西；一個是向客戶提供專業服務?；锇榉沼卸鄬I呢？大部分要比平臺廠商更專業，尤其是在各個細分行業或領域。不信你看Salesforce的伙伴，不乏“四大”、埃森哲那樣的專業服務機構。
二者的另一個不同是，代理商要與平臺廠商分潤；而伙伴除了拿代理傭金外，自己創造更多的專業服務收入。
在軟件時代，這都不是問題。但對于SaaS這種訂閱業務，這會導致兩個問題：因為分配問題可能導致代理商分手，所以需要真金白銀的“激勵”。同時，客戶的持續使用或續費會有非常大的差別，這是賣東西和提供PS的不同結果。
不過，國內現實情況是：一方面找到合格的伙伴并不容易；另一方面，廠商自己收費都難，更不要說客戶再愿意為PS付費了。
選擇和合作伙伴，本來也是SaaS公司的一種能力。
四、銷售能力
我們知道，ToB的銷售形式主要分為兩種：產品銷售和服務銷售，比如軟件銷售和XaaS銷售。相應地，銷售模式分為產品銷售模式和訂閱銷售模式。
目前SaaS行業大多用錯了銷售模式，即用銷售軟件的方式去銷售，去銷售SaaS。實際上，軟件銷售能力的增強，對于SaaS的服務銷售能力是有害的。
這讓銷售成為SaaS公司最大的經營堵點。
所謂訂閱銷售，就是關于銷售訂閱業務的方式、方法、流程和實踐。所謂訂閱業務就是“即服務”（XaaS）類業務，比如SaaS。
服務類業務的交易標準，是服務結果的好壞，而不是服務所用的工具和形式。即軟件功能的多少和解決方案的能力，都不是客戶關注的焦點，也不是客戶買單的理由。
所以，從產品銷售模式向訂閱銷售模式轉型，重構SaaS的銷售結構、流程和方法，可以有效減少SaaS銷售的摩擦和突破銷售堵點，最終還能降低CAC。
五、客戶成功能力
客戶成功是目前國內SaaS公司最為糾結的一件事。
至少口頭上已經沒人再說CS沒用，那樣會被認為對客戶成功很外行。但是實際上，國內的CS走了一個沖高回落的曲線。即不管目前是什么階段，都毫無例外向海外標準看齊，照搬照抄海外成熟SaaS企業的全套理念和標準。
但搞了一段時間后發現，不但看不出什么明顯的效果，關鍵是成本還巨高。實際上，除了CAC之外，SaaS公司還要考量另一個成本項CRC（客戶留存成本）。與CAC不同的是，CRC會在客戶生命周期中持續發生。直到扛不住了，就開始減少CSM的數量了。
那么，一家SaaS公司配置多少CSM比較合適呢？看到海外有一個數據，大約200萬美元的ARR配置一名CSM；國內有做得比較好的，大約1000萬￥ARR配置一名。
實際上，海外CS除了解決留存問題外，更重要的是增加銷售，或者說CS的業績主要體現在后者。而國內情況不同，只要能減緩客戶的流失問題，就能保證SaaS業務模式能夠成立。
無論是CSM的數量配置，還是留存和增購策略，都離不開CS有效方法和增效工具。
比如在海外CS已經普及的生產力工具-數字采用平臺DAP（Digital?Adoption?Platform），國內CS應用基本是空白，而是靠招聘大量水平參差不齊的CSM來應對。
六、財務能力
在一次為期3天的SaaS商業化培訓中，客戶又特別增加了半天時間：與公司CFO和財務負責人交流。
該公司的財務負責人均來自國際化企業，他們對國際通用的會計準則非常熟悉。但是對于SaaS企業的收入確認、哪些收入是訂閱收入、多年合同如何計算收入、SaaS指標的財務計算、如何拆分OP+SaaS項目、如何預測營收，以及如何向投資人解釋“虧損”等問題，不是特別清楚。
最后，他們還提出海外運營的稅務問題。
的確，這些問題不清楚，根本沒法發揮資本和收益在經營中的重要作用?？磥?，SaaS公司財務也需要向訂閱業務模式轉型，包括重新實施現有的財務系統，以支持SaaS的會計業務。
七、寫在最后
國內的SaaS創業，早已過了野蠻生長的階段?？梢哉f，整個行業已經進入了發展的深水區，進化還是被淘汰，相信結果不遠。
原來以賽道和資本的玩兒法，當遇上商業落地時，能力不對和能力不足的致命弱點，就很容易暴露出來。
但這些能力的轉型，絕非是一朝一夕的事，所以要趁早。
作者：戴珂；公眾號：ToBeSaaS
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題圖來自Unsplash，基于CC0協議。
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