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經(jīng)營型公司在創(chuàng)業(yè)之初的支出管理一定要強(qiáng)于盈利項，才能夠生存下來。作者從初創(chuàng)公司的盈利和支出展開分析，分享80%初創(chuàng)公司的策略誤區(qū)，希望對你有所啟發(fā)。

初創(chuàng)公司的生存是怎么得來的？

很老手都會說是靠盈利，一個項目掙了公司就活了。顯然不是，我前面已經(jīng)講了基礎(chǔ)盤以及管理和產(chǎn)品方面。

顯然這些是外在的，可以延伸很多方面，但真正能讓初創(chuàng)公司活下來，甚至撐過一個周期并且能在周期內(nèi)組建有生力量的是支出。

我們不是說玩線上創(chuàng)業(yè)游戲，更不是看商戰(zhàn)小說左右逢源，事實上我們就是處在失敗邊緣，能使用的資源有限，能使用的可用的人力同樣有限。而無論是資源還是人力都需要資金去開道。

因此在創(chuàng)業(yè)之初的支出管理一定要強(qiáng)于盈利項，這也是為什么一家經(jīng)營型公司的常駐崗位一定有財務(wù)的原因。

那我們拆開來講。

01 盈利僅僅只是盈利

創(chuàng)業(yè)的基礎(chǔ)我們簡單總結(jié)，無非就是產(chǎn)生價值，交換價值且在這個區(qū)間里產(chǎn)生對等利益。我們所遵循的也無非就是這樣的一個準(zhǔn)則。這并沒有什么好深入去探究了解的?？帐痔装桌堑倪@種事情只存在于對賭，而不是盈利版塊的內(nèi)容。當(dāng)然對賭的前提也是先有盈利，甚至投資和融資不僅僅看項目的盈利更多的還會看項目的投入。

因此，所有的創(chuàng)業(yè)者幾乎都把注意力放在了盈利項上。但大多數(shù)時候，甚至都等不到項目盈利發(fā)現(xiàn)公司出現(xiàn)了問題。在之前的文章里我有寫過這樣的一個概念：初創(chuàng)公司是管理體現(xiàn)的頂峰。給大家解釋一下這個概念，相信你能更加全面的理解初創(chuàng)公司盈利這件事情。能生存下來的初創(chuàng)公司的有一個非常明顯的特征，非常精于算計。這里的算計不是大家理解的算計，而是支配資源的計算。

正是這種精確到這家初創(chuàng)公司每個角落的管理，才能讓公司安穩(wěn)度過破帆且逆風(fēng)的階段。通俗一點理解，就好比富人不但會花錢還會管理錢，而窮人不僅僅不會花錢，還無法管理錢。因此簡單直接的

講：初創(chuàng)公司盈利的僅僅只是盈利。比如說做直播帶貨，從直播間，人員到貨源以及投放的資金你總共花了15w，但你做的第一天就開始掙錢了。直播間買了200塊。這是盈利的一種。還有一種比如說，你兩個月掙回了15w。這個時候你也算盈利。但這僅僅只是盈利，你回過頭去計算你的支出的時候，你就會發(fā)現(xiàn)，你只是掙錢了，并非盈利。

透過表象看內(nèi)里。這是我犯下的一個很大錯誤。忽略支出的初創(chuàng)公司基本上是很大幾率會失敗，無關(guān)你的項目好不好，你的團(tuán)隊強(qiáng)不強(qiáng)?；蛘呤悄愕耐顿Y人給的期限長不長。所以盈利僅僅只是盈利，并不代表創(chuàng)業(yè)成功。接著往下看。

02 能讓初創(chuàng)公司成功的是“支出”

但凡動了創(chuàng)業(yè)的心的人，不會想著空手套白狼，更加不會抱著搏一搏單車變摩托的心思。除非你看的商業(yè)劇多了。為什么我在二次創(chuàng)業(yè)失敗之后開始意識到支出才是決定創(chuàng)業(yè)成功的變量呢？講我自己的真實經(jīng)驗，第一次的時候，我和另外一個合伙人，基本上三個月左右兩個人做出來了70w左右的業(yè)績。

但那個時候把錢用在了娛樂，換設(shè)備以及外出學(xué)習(xí)。包括大額的房租上面。因為第一個月的管理模式失敗之后，公司的業(yè)務(wù)也沒有實施起來。因此我們也就不需要寫字樓這種地方。看上去掙錢了，但不到一個月的時間，我們倆個人都慌了。

手里的錢和第三方以及渠道方分完之后，我們的錢跑到了房東手里，跑到了旅游景點，跑到了設(shè)備廠商以及培訓(xùn)機(jī)構(gòu)手里。而這個時候我們要做的事情其實才走出第一步，我們剛開好店，運(yùn)營也才招到。各種壓力也隨之而來，很清楚的一件事情，做了就能掙錢，但創(chuàng)業(yè)不會成功。還不如我們兩個人回到自由職業(yè)的狀態(tài)，說不定比創(chuàng)業(yè)掙的。

多。給大家講這個，并不是說，初創(chuàng)公司應(yīng)該精打細(xì)算，摳門，把鋼用在刀刃上。這倒沒有關(guān)系。更要命的問題是，這些支出并不能帶來盈利，尤其是公司的盈利，因為盈利項是個人能力。購置設(shè)備無法運(yùn)用于公司和團(tuán)隊，學(xué)習(xí)課程無法運(yùn)營于公司以及團(tuán)隊。換個說法。初創(chuàng)公司的支出應(yīng)該是什么樣子的。

1. 支出必須要有盈利

如果你的員工配置是三個人，那么就不要弄大的辦公桌，也不要想著很快就能坐滿，事實未必如你所愿。如果你現(xiàn)在設(shè)備是能夠支撐你的項目運(yùn)行并且持續(xù)掙錢的，那么就不要換。

如果你的學(xué)習(xí)僅僅只是學(xué)習(xí)管理以及領(lǐng)導(dǎo)力提升學(xué)習(xí)如何創(chuàng)業(yè)等等亂七八糟的，那么就不要學(xué)習(xí)，因為實踐出真知，你花了上萬塊學(xué)習(xí)的理論也許是經(jīng)營型公司才能用得上的，有這個資金，你不如多找?guī)讉€可行性項目付費(fèi)，直接拿過來讓團(tuán)隊操作。

2. 硬件費(fèi)用

對于初創(chuàng)公司來說，最大支出其實是房租，因為這是唯一一筆你需要大額支出的費(fèi)用。能在500塊一個月的房子里一個月掙10w，那么為什么要在5000塊一個月的房子里掙10w。中間的4500元，是一個員工的工資，是好多個客戶的成交，是你三個月的生活支出。

3. 人才儲備

很多初創(chuàng)公司都會犯的錯是底薪問題，作為初創(chuàng)公司來說，能做的事情，就是做精，做優(yōu)，如果你給一個員工1w的工資，他能給你掙2w，那么要遠(yuǎn)遠(yuǎn)強(qiáng)過于你給3個月每個月3000，他們并不一定能給你帶來3000的產(chǎn)出。

并且，你要去思考，能支撐你創(chuàng)業(yè)成功的員工是擁有一個月掙2w的能力，還是一個月心不甘情不愿拿3000工資的人。這個方法套用幾乎所有的初創(chuàng)公司?？梢源笈空腥?，但不能大批量養(yǎng)人。

4. 支出決定盈利

怎么花自己掙來的錢，這個同樣關(guān)鍵。

公司今天掙了5w，你當(dāng)即帶大家去夜場消費(fèi)2w，吃飯，打車這同樣也是支持。但如果反過來。公司的盈利如果和支出持平的時候，代表你是不是可以在業(yè)務(wù)上多招一個員工，并且給他發(fā)放三個月的工資。如果是盈利超過支出的時候，你未必是認(rèn)為自己創(chuàng)業(yè)成功了，可以給大家換個高檔一些的辦公室了。

你要是這么干了，前面的所有支出管理全部前功盡棄，你更應(yīng)該去做的事，應(yīng)該是換設(shè)備，如果是搞互聯(lián)網(wǎng)的換換鍵盤電腦啥的，如果是做線下的，弄個代步車什么的。這才是真實的創(chuàng)業(yè)，越大方，越能揮霍的初創(chuàng)公司你不用想合伙，甚至我都不推薦你去當(dāng)員工。

03 總結(jié)

創(chuàng)業(yè)，尤其初創(chuàng)公司，就好比剛新婚的兩口子，怎么才能讓自己的日子過得好一點，最不濟(jì)比上不足比下有余呢？努力工作不代表能過得好，掙1w花2w。日子就沒法過。努力工作的同時還要勤儉持家。能不破費(fèi)的絕對不破費(fèi)，咋不是說創(chuàng)業(yè)了就當(dāng)老板了，就財闊氣粗了。

盈利永遠(yuǎn)是初創(chuàng)公司的第一要務(wù)，但決定創(chuàng)業(yè)成功與否的一定是支出項。無論是基礎(chǔ)盤擴(kuò)張還是盈利增項亦或者人才儲備。甚至是扛風(fēng)險的能力。這些并不來自于盈利，而是來自于支出。不給能干事的員工更高的工資他就走了，不給合適的項目付費(fèi)，人家未必能跟你合作。

那么判定創(chuàng)業(yè)成功的標(biāo)準(zhǔn)就是：價值交換成立。制造價值，交換價值，產(chǎn)生利益。