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榮耀標(biāo)識創(chuàng)業(yè)別碰生鮮
生鮮之于創(chuàng)業(yè)者，是一個極具誘惑力的賽道，剛需、高頻、高復(fù)購，再輔之于電商模式，好像就能做成一家巨無霸，賺得盆滿缽滿，但這是一個誤區(qū)。本篇文章通過分析已有的案例來告訴你，創(chuàng)業(yè)最好別碰生鮮，一起來看看吧。
生鮮之于創(chuàng)業(yè)者，是一個極具誘惑力的賽道。剛需、高頻、高復(fù)購，再輔之于電商模式，好像就能做成一家巨無霸，賺得盆滿缽滿。
但，這是一個誤區(qū)。
2019年，每日優(yōu)鮮CFO王珺有過一番計算與預(yù)測：生鮮的在線份額一萬億，前置倉模式分得6000億，其中的領(lǐng)先者能拿到40%～50%，也就是3000億的銷售額。
「這就是每日優(yōu)鮮想做的。我們希望用5到7年時間，通過3000億的銷售額，成為在社區(qū)三公里這個范圍內(nèi)的下一個超級平臺。依托著適合社區(qū)三公里環(huán)境內(nèi)的消費(fèi)品品類，依托著這里面最難做的易損品來差異化，做出我們和京東、阿里的區(qū)別，成為中國下一個超級平臺?！雇醅B說。
一定程度上，王珺代表了一眾生鮮創(chuàng)業(yè)者的心聲。
2021年6月，每日優(yōu)鮮迎來高光時刻，在美國納斯達(dá)克上市，成為「生鮮電商第一股」，市值32億美元。然而，一年后其卻面臨退市風(fēng)險，2022年4月以來，每日優(yōu)鮮股價持續(xù)走低，目前仍在1美元以下，市值只剩下七千多萬美元。
從B2C、O2O到前置倉、線上線下一體化、社區(qū)團(tuán)購，生鮮電商尚未找到成功的商業(yè)模式，至今沒能打破高成本、高損耗、低毛利的魔咒，盈利遙遙無期。
從PC時代到移動互聯(lián)網(wǎng)，大量創(chuàng)業(yè)者試圖通過互聯(lián)網(wǎng)模式改造生鮮行業(yè)，然而一批又一批的創(chuàng)業(yè)公司倒下，易果生鮮、美味七七、青年菜君、十薈團(tuán)……
早在2015年，中國農(nóng)業(yè)生鮮電商發(fā)展論壇上的一組數(shù)據(jù)就被反復(fù)引用：2015年全國4000多家生鮮電商企業(yè)中，只有1%實(shí)現(xiàn)了盈利，4%持平，88%虧損，剩下的7%是巨額虧損。有數(shù)據(jù)顯示，2016～2017年有14家生鮮電商倒閉。至今，這些數(shù)字仍然沒有多大改觀。
無論是昔日的「前置倉明星」、近日連續(xù)關(guān)城的每日優(yōu)鮮，還是「老三團(tuán)」之一、已經(jīng)退場的十薈團(tuán)，亦或是生鮮電商「前輩」、終成「阿里棄子」的易果生鮮，都在證明一個殘酷的現(xiàn)實(shí)：
生鮮，是一門巨頭的生意。創(chuàng)業(yè)別碰生鮮。
一、險境考驗(yàn)
每日優(yōu)鮮正在急劇收縮。
今年六月底至七月初，每日優(yōu)鮮3天關(guān)閉了9個城市的業(yè)務(wù)，僅剩下北京、上海、天津、廊坊四個城市的站點(diǎn)，其中廊坊只剩一個前置倉。要知道，2019年頂峰時期的每日優(yōu)鮮進(jìn)入了全國20個城市，前置倉超過1500個。
創(chuàng)立于2014年的每日優(yōu)鮮主打前置倉模式，其建立「城市分選中心+社區(qū)配送中心」的冷鏈物流體系，所謂社區(qū)配送中心就是前置倉，前置倉輻射半徑為周邊3公里，可實(shí)現(xiàn)1小時送達(dá)。
彼時，生鮮電商多是B2C、O2O模式，前者如阿里的天貓生鮮、京東的生鮮事業(yè)部，后者如天天果園等，還包括易果生鮮、本來生活等一眾生鮮創(chuàng)業(yè)公司，這些可謂是生鮮電商的第一代，主要依托PC成長起來。
每日優(yōu)鮮等公司伴隨移動互聯(lián)網(wǎng)興起，是生鮮電商的第二波浪潮。
在早期，每日優(yōu)鮮創(chuàng)始人兼CEO徐正的觀點(diǎn)是，每日優(yōu)鮮的任務(wù)是把前置倉做得足夠遠(yuǎn)，形成規(guī)模、供應(yīng)鏈、物流的密度優(yōu)勢。從商業(yè)層面來看，做店太慢，達(dá)到一定量級的前置倉可以形成規(guī)?；Y(jié)的切入點(diǎn)，對于店面的商業(yè)模式就是一種高維打擊。
徐正少年得志，15歲被中科大錄取，后進(jìn)入聯(lián)想，一度成為該公司最年輕的事業(yè)部總經(jīng)理。聯(lián)想涉足農(nóng)業(yè)，成立佳沃集團(tuán)，徐正被選中，負(fù)責(zé)水果事業(yè)部，開始從科技互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)入生鮮領(lǐng)域。
創(chuàng)業(yè)后，徐正與每日優(yōu)鮮吸引了資本的注意，上市前其累計融資超過100億元，投資方包括騰訊、老虎環(huán)球基金、華創(chuàng)資本等。
雖然每日優(yōu)鮮一度宣稱在北京區(qū)域?qū)崿F(xiàn)盈利，但整個公司一直處于大規(guī)模虧損中。2018～2020年，每日優(yōu)鮮凈虧損分別為22.3億元、29.1億元與16.5億元。
截至目前，其2021年第四季度及全年財報仍未發(fā)布。
7月1日，每日優(yōu)鮮發(fā)布公告對外披露，2021年次日達(dá)的某些交易存在可疑，比如供應(yīng)商和客戶之間未披露的關(guān)系、不同客戶或供應(yīng)商共享相同的聯(lián)系信息、或缺乏支持性物流信息。
審查發(fā)現(xiàn)，由于次日達(dá)個別員工的不當(dāng)行為，影響了公司2021年前三季度的營收數(shù)據(jù)確認(rèn)。經(jīng)初步評估，上述行為對公司2021年前三季度營收的影響約為10%，但未對公司報告的利潤和資產(chǎn)負(fù)債情況產(chǎn)生影響。
即便如此，據(jù)每日優(yōu)鮮預(yù)計，2021年公司凈虧損超過37億元。
顯然，隨著規(guī)模擴(kuò)大，每日優(yōu)鮮并沒有解決其履約與運(yùn)營成本高企的問題。事實(shí)上，行業(yè)內(nèi)對前置倉模式一直都有質(zhì)疑。
盒馬鮮生創(chuàng)始人兼CEO侯毅曾直斥「前置倉模式是個偽命題」。他認(rèn)為，前置倉無法解決客單價、損耗與毛利率的問題。「前置倉最大的問題是，如果不燒錢、不去補(bǔ)貼，無法獲得流量與用戶粘性，但持續(xù)以低于市場的正常價格出售商品來獲得流量，我認(rèn)為不是長久的?！?/strong>
甚至，同為前置倉模式的叮咚買菜也對此模式存在疑慮。今年2月，叮咚買菜創(chuàng)始人兼CEO梁昌霖在財報電話會上表示，自己并不認(rèn)為前置倉模式是生鮮電商的最優(yōu)解或者是終極模式。
每日優(yōu)鮮已處于險境。7月14日，其宣布與山西東輝集團(tuán)達(dá)成股權(quán)戰(zhàn)略投資合作協(xié)議，后者將認(rèn)購每日優(yōu)鮮價值2億元的B類普通股。對于燒錢的前置倉來說，這并不能解決太多問題，徐正面臨巨大考驗(yàn)。
每日優(yōu)鮮也在摸索其他業(yè)務(wù)，比如智慧菜場、零售云，此前也做過社區(qū)團(tuán)購，那是一個更險惡的江湖，慘烈程度更甚于前置倉。
二、站在自己的反面
2019年8月30日，社區(qū)團(tuán)購平臺「十薈團(tuán)」與「你我您」完成合并，借此十薈團(tuán)成為社區(qū)團(tuán)購領(lǐng)域的頭部玩家。
十薈團(tuán)創(chuàng)始人兼CEO陳郢在全員信中宣稱，整合之后，十薈團(tuán)的市場規(guī)模將達(dá)到每月5億元，覆蓋超過50個城市。每個月有200萬用戶在平臺購買4000萬件商品，有6萬個團(tuán)長提供營銷和履約服務(wù)。
社區(qū)團(tuán)購模式發(fā)端于2018年。在陳郢看來，這是一個極好的商業(yè)模式，是一個萬億級市場，同時有兩大突破式創(chuàng)新。其一是引入社交關(guān)系，降低用戶拉新和留存的成本；其二是最后一公里物流眾包給團(tuán)長，極大降低了電商的履約成本。
下沉市場、新用戶與流量，這是互聯(lián)網(wǎng)巨頭無法忽視與放棄的，加上疫情，很快阿里、美團(tuán)、京東、滴滴、拼多多等公司加入戰(zhàn)場。
更多資本亦加入戰(zhàn)團(tuán)。十薈團(tuán)前后完成7輪融資，金額超過10億美元，其中阿里巴巴是最為重要的投資人，4次投資，其他投資機(jī)構(gòu)還包括DST Global、鼎暉投資、華創(chuàng)資本、GGV紀(jì)源資本等。
與十薈團(tuán)、同程生活并稱老三團(tuán)的「興盛優(yōu)選」則拿到了更多的錢，其融資總額超過50億美元，僅2021年2月的一筆融資金融就高達(dá)30億美元。興盛優(yōu)選背后的投資機(jī)構(gòu)包括騰訊、京東、紅杉資本、淡馬錫等。
巨頭與資本集聚，在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域上演多次的戲碼再次出現(xiàn)，補(bǔ)貼、燒錢、搶人、搶地盤。社區(qū)團(tuán)購的血戰(zhàn)引起了監(jiān)管部門的注意。
2020年12月，市場監(jiān)管總局聯(lián)合商務(wù)部召開規(guī)范社區(qū)團(tuán)購秩序行政指導(dǎo)會，會議要求互聯(lián)網(wǎng)平臺企業(yè)嚴(yán)格遵守「九不得」，包括不得通過低價傾銷、不得濫用市場支配地位、不得利用技術(shù)手段損害競爭秩序等。
2021年3月，市場監(jiān)管總局對橙心優(yōu)選、多多買菜、美團(tuán)優(yōu)選、十薈團(tuán)等社區(qū)團(tuán)購平臺不正當(dāng)價格行為作出行政處罰，十薈團(tuán)等四家企業(yè)分別被處以150萬元罰款；5月，十薈團(tuán)再次被處以150萬元頂格罰款，并責(zé)令十薈團(tuán)平臺江蘇區(qū)域停業(yè)整頓3日。
5個月后，陳郢通過內(nèi)部信反思，「更多玩家和資本涌入社區(qū)團(tuán)購賽道，掀起補(bǔ)貼戰(zhàn)擾亂了整個業(yè)態(tài)的發(fā)展節(jié)奏。為應(yīng)對競爭，我們也階段性地放棄可盈利性的增長，把目光聚焦到開疆?dāng)U土上?！?/p>
頗為諷刺的是，在十薈團(tuán)與你我您合并時，他還提醒公司上下，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)慣常通過燒錢獲取用戶和市場份額的做法，在社區(qū)團(tuán)購不適用。快速燒錢、高舉高打的做法是錯誤的，要旗幟鮮明地反對。
然而，在資本與市場的裹挾之下，陳郢終是站在了自己的反面。陳郢承認(rèn)，因?yàn)榇饲暗难a(bǔ)貼戰(zhàn)等擾動，公司呈現(xiàn)出不健康的發(fā)展?fàn)顟B(tài)。
2021年下半年，十薈團(tuán)與阿里MMC在部分地區(qū)進(jìn)行區(qū)域整合，十薈團(tuán)開始關(guān)停合并。2021年3月，阿里成立MMC群，整合了零售通的社區(qū)團(tuán)購業(yè)務(wù)和盒馬集市業(yè)務(wù)，彼時由阿里合伙人戴珊掌管。然而，當(dāng)年9月，淘寶買菜與盒馬集市合并為淘菜菜，阿里將更多精力放在自身業(yè)務(wù)，十薈團(tuán)逐漸被「放棄」。
2022年3月，據(jù)界面報道，十薈團(tuán)全國城市的所有業(yè)務(wù)均已關(guān)停，進(jìn)入善后階段，主要處理供應(yīng)商貨款的清算事宜，以及員工工資的結(jié)算賠付問題。
十薈團(tuán)的失敗也與內(nèi)部管理與運(yùn)營不善有很大關(guān)系。
《財經(jīng)》描述過一個細(xì)節(jié)，十薈團(tuán)一些區(qū)域業(yè)務(wù)員存在「刷單」行為。補(bǔ)貼力度足夠大，導(dǎo)致很多商品價格低于成本價，不少相關(guān)業(yè)務(wù)自己下單，把商品轉(zhuǎn)賣給其他供應(yīng)商，或者是熟悉的小超市。甚至有的供應(yīng)商先給十薈團(tuán)發(fā)貨，然后自己再下單買回來。
十薈團(tuán)的發(fā)跡與倒下，是社區(qū)團(tuán)購創(chuàng)業(yè)者的典型縮影。
三、發(fā)端者落幕
易果生鮮的故事可謂是生鮮電商的前傳。
2005年，張曄與金光磊聯(lián)合創(chuàng)業(yè)，建立易果生鮮，他們想通過互聯(lián)網(wǎng)，讓國內(nèi)消費(fèi)者吃上進(jìn)口水果，價格更低并且更方便。彼時，電商在中國興起時間并不長，京東電商業(yè)務(wù)只有一年，阿里成立6年。
最初的幾年，易果發(fā)展并不快，2008年從上海擴(kuò)展至北京市場，2009年擴(kuò)展品類，增加了國產(chǎn)水果、蔬菜、水產(chǎn)等全品類生鮮，此前主要是進(jìn)口水果。
與阿里合作并接受其投資，是易果發(fā)展的關(guān)鍵轉(zhuǎn)折點(diǎn)。
2013年，阿里開始做天貓生鮮。天貓生鮮早期的一位中層曾向我回憶，雙方合作是受美國車?yán)遄釉谔熵埳r熱銷啟發(fā)，易果在天貓售賣榴蓮開始的，這個嘗試顛覆了易果的思維，也是易果和阿里戰(zhàn)略合作的源頭。
也正是在那一年，易果獲得阿里巴巴數(shù)千萬美元A輪投資，開始獨(dú)家運(yùn)營天貓超市生鮮。此后，阿里及天貓又連續(xù)三輪投資易果，二者關(guān)系也越來越緊密。
聯(lián)合創(chuàng)始人金光磊接受36氪采訪時曾解釋，「2012年到2013年的時候，團(tuán)隊明顯看到生鮮消費(fèi)的勢頭有點(diǎn)起來了。我們判斷，如果再埋頭做下去的話，只會是個小而美的生意，需要通過外部的資本來擴(kuò)大規(guī)模。同時，阿里在那個點(diǎn)上正在尋找生鮮方面的合作伙伴，也是把中國所有做生鮮的企業(yè)全部翻了個遍，最后大家走到了一起。」
生鮮行業(yè)的一位知情人士曾告訴我，2013年前后，天天果園與天貓合作也很順暢，阿里向天天果園伸出過橄欖枝，但天天果園創(chuàng)始人、CEO王偉并沒有接受。
不過，后來京東投資了天天果園，但二者關(guān)系并不緊密。
與阿里的綁定讓易果實(shí)現(xiàn)了快速發(fā)展，但弊端是過于依賴阿里，自身造血能力不足。比如，2017年易果超過90%的訂單來自天貓超市。
前述人士評價張曄戰(zhàn)略、溝通能力比較強(qiáng)，在與阿里的相處中，知道自己的底線在哪里，適當(dāng)?shù)臅r候堅持自己，但如果對方有道理，身段也會柔軟下來。而易果的代價是獨(dú)立性越來越弱。
2015年，阿里開始孵化盒馬鮮生，盒馬的出現(xiàn)并走紅逐漸改變了易果的命運(yùn)。2017年7月，馬云與張勇一同出現(xiàn)在盒馬門店，并堂食海鮮，盒馬正式對外明確了其與阿里的關(guān)系。第二年12月，盒馬接手天貓超市的生鮮運(yùn)營，易果轉(zhuǎn)向B端，為盒馬、大潤發(fā)、天貓超市生鮮、餓了么等提供供應(yīng)鏈、冷鏈物流方面的支持。
在生鮮業(yè)務(wù)之外，易果先后推出冷鏈物流安鮮達(dá)與云象供應(yīng)鏈。
據(jù)《南方都市報》報道，2017年8月，天貓3億美元的D輪融資，原本打算讓易果用于安鮮達(dá)的建設(shè)上，以便加強(qiáng)天貓超市三公里半徑的即時冷鏈配送能力，但易果卻將融資挪用至全球生鮮采購的云象供應(yīng)鏈中。
此后，阿里與易果關(guān)系越來越差，逐漸失去阿里支持，易果無法獨(dú)自支撐，逐漸在市場上沒了聲音。
2020年10月，張曄向媒體證實(shí)，公司已經(jīng)進(jìn)入破產(chǎn)重組階段。
生鮮電商的發(fā)端者如此落幕，不勝唏噓。生鮮是巨頭的試驗(yàn)田，是創(chuàng)業(yè)者的修羅場。
作者：郭朝飛；公眾號：藍(lán)洞商業(yè)（ID：value_creation）
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