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在高速增長(zhǎng)的商業(yè)市場(chǎng)，即使企業(yè)每年以2%~3%的速度增長(zhǎng)，如果不考慮增長(zhǎng)效率，最后也必將被淘汰。本文作者圍繞效率增長(zhǎng)展開分析，希望對(duì)你有幫助。

什么叫低效增長(zhǎng)？

它就像你每年的工資，看上去實(shí)現(xiàn)了正向增長(zhǎng)，但永遠(yuǎn)漲不過房?jī)r(jià)。

這樣一來，無論你工作多久，也無法湊齊買房的資金。

放到公司層面來看，每年你都保持著2%~3%的增長(zhǎng)，看上去確實(shí)不錯(cuò)。但一對(duì)比同行，全行業(yè)平均增長(zhǎng)率超過了5%。

很多人都在關(guān)注“我當(dāng)下規(guī)模有多大”“我未來將有多大”，卻從來沒有去思考效率有多高。

經(jīng)濟(jì)學(xué)常識(shí)告訴我們，個(gè)別勞動(dòng)生產(chǎn)率一旦低于社會(huì)必要?jiǎng)趧?dòng)生產(chǎn)率，就算是增長(zhǎng)也必將被淘汰。

商業(yè)的本質(zhì)，除了增長(zhǎng)還要效率。

01 個(gè)體效率的來源是自我驅(qū)動(dòng)

效率最重要的一個(gè)指標(biāo)就是人效。

幾年前，連續(xù)做出《海島奇兵》《皇室戰(zhàn)爭(zhēng)》兩個(gè)爆款游戲的超級(jí)物種Supercell，公司僅有150名員工，收入達(dá)到17億美元，利潤(rùn)達(dá)到5.65億美元，人均產(chǎn)值超過1100萬美元。

這就是完爆全球游戲公司的人效。

如何提升人效，很多張口就來的人，肯定會(huì)回答“高薪”。

殊不知，高薪的黑洞可以吞沒整個(gè)公司。

早在北宋時(shí)期，因?yàn)榛实壑赋鲎x書人不可擅殺，導(dǎo)致文官隔三岔五要加薪。

最后，北宋官員的薪資達(dá)到漢代的10倍，清代的6倍。按購(gòu)買力折算成現(xiàn)代貨幣，就連清廉名垂青史的包青天，其年收入在千萬元以上。

但管理學(xué)認(rèn)為，越低薪，越忠誠(chéng)；越高薪，越有砸鍋的沖動(dòng)。

低收入人士往往才是最忠誠(chéng)的族群，他們害怕失去眼前這活命的低薪崗位，而這個(gè)崗位甚至有可能構(gòu)成他生命的一部分。

南城香創(chuàng)始人汪國(guó)玉就談到，你給員工發(fā)100萬，他只會(huì)短暫感激，無法提升他的積極性。只有構(gòu)建機(jī)制，讓他充分發(fā)揮能力去自己掙。

Supercell就構(gòu)建了一個(gè)高效的機(jī)制。

其內(nèi)部KPI全透明，每天發(fā)布玩家情況、流水?dāng)?shù)據(jù)等，并通過這個(gè)影響員工薪資。

在項(xiàng)目開發(fā)上，Supercell每個(gè)開發(fā)單元的團(tuán)隊(duì)小而精，項(xiàng)目初期一般有兩個(gè)彼此信任的員工負(fù)責(zé)，稱為magical pairs（神奇兩人組）。

待該項(xiàng)目步入成熟期，公司在安排更多人參與，一般也就5-10個(gè)人，稱為cell（細(xì)胞）。

這其實(shí)不是Supercell獨(dú)有的。比如谷歌就有一句話：“我們每個(gè)團(tuán)隊(duì)不超過8個(gè)人?！?/p>

只是Supercell這個(gè)項(xiàng)目小組，只為自己的項(xiàng)目負(fù)責(zé)，擁有絕對(duì)自主決策權(quán)，甚至不用考慮管理層的意見。

在小而精的小組機(jī)制下，Supercell倡導(dǎo)快速失敗。

由于小組資源極其有限，如果感覺項(xiàng)目不夠好就要及時(shí)砍掉，然后迅速轉(zhuǎn)入另一個(gè)項(xiàng)目中。此前，Supercell有一個(gè)游戲曾被創(chuàng)始人認(rèn)為可以進(jìn)入全球游戲榜TOP25，但因?yàn)樾〗M不看好而被砍掉了。

正是這種短平快的機(jī)制和透明化的KPI考核，讓員工自我實(shí)現(xiàn)了驅(qū)動(dòng)。你想獲得更高的薪資和成就，那就自己去找項(xiàng)目、孵化項(xiàng)目甚至決定項(xiàng)目的去留。

自我驅(qū)動(dòng)是個(gè)人效率最好的來源。

02?組織效率的關(guān)鍵是幫派文化

市場(chǎng)執(zhí)行效率取決于組織體系，而組織體系的效率取決于企業(yè)文化。

PayPal創(chuàng)始人彼得·蒂爾就曾談到，公司需要大膽打造屬于自己的公司文化，即便這種特立獨(dú)行的文化看上去像幫派文化。

彼得創(chuàng)建的第一個(gè)團(tuán)隊(duì)，就被稱為“PayPal黑幫”。團(tuán)隊(duì)成員大多是真正喜歡合作的人。他們必須有才華，但更為重要的是，他們要由衷地喜歡與自己共事。

PayPal黑幫最終的表現(xiàn)令人咂舌。

2002年，PayPal被eBay收購(gòu)后，埃隆·馬斯克出去做了太空探索技術(shù)公司和特斯拉；里德·霍夫曼創(chuàng)立領(lǐng)英公司；陳士駿、查德·赫爾利和賈維德·卡里姆共同創(chuàng)辦了YouTube視頻網(wǎng)站；杰里米·斯托普爾曼和拉塞爾·西蒙斯成立Yelp點(diǎn)評(píng)網(wǎng)站；戴維·薩克斯與其他投資人共創(chuàng)Yammer企業(yè)社交網(wǎng)絡(luò)服務(wù)公司；而彼得·蒂爾也創(chuàng)辦了帕蘭提爾公司。

如今這7家公司依舊全球聞名。

這種幫派文化在國(guó)內(nèi)有一個(gè)更好聽的名字——自組織。

清華大學(xué)社會(huì)學(xué)系教授羅家德表示，通過自組織而聯(lián)合起來的企業(yè)，有些甚至已經(jīng)擁有在某一行業(yè)占據(jù)全球市場(chǎng)半壁江山的能力。

羅家德解釋，與自組織相對(duì)的是“他組織”，他組織往往是由一個(gè)權(quán)力主體指定一群人，并賦予某些特定任務(wù)。他組織結(jié)構(gòu)比較廣泛地存在于行政系統(tǒng)、各類企業(yè)內(nèi)部。而自組織結(jié)構(gòu)則較多地涌現(xiàn)為企業(yè)內(nèi)的自我導(dǎo)向團(tuán)隊(duì)（Self-directed Team），企業(yè)間聯(lián)盟。

在“人單合一雙贏”的模式下，海爾把企業(yè)劃分為2000多個(gè)自主經(jīng)營(yíng)體，每個(gè)經(jīng)營(yíng)體都擁有決策權(quán)、用人權(quán)和分配權(quán)，這是一種典型的自組織。

阿里巴巴的生態(tài)系統(tǒng)，小米的社群戰(zhàn)略，稻盛和夫的阿米巴經(jīng)營(yíng)，香港利豐集團(tuán)的小約翰·韋恩制度，臺(tái)灣宏碁集團(tuán)施振榮的“群龍無首”管理哲學(xué)，其實(shí)都是自組織的典范。

對(duì)于這些大企業(yè)來說，如果成功的概率只有1%，100個(gè)自組織團(tuán)隊(duì)總會(huì)有1~2個(gè)探索成功。

這比一個(gè)企業(yè)孤注一擲押寶某一市場(chǎng)趨勢(shì)成功的幾率會(huì)大得多，而失敗付出的代價(jià)，也要小得多——從這一點(diǎn)來看，谷歌、Supercell高人效其實(shí)也都來自于自組織。

談一個(gè)具體的自組織案例——海底撈的抱團(tuán)小組。

海底撈會(huì)將每個(gè)城市里就近的8-15家門店組成一個(gè)抱團(tuán)小組。抱團(tuán)小組都可以是一個(gè)自組織，在應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化、個(gè)性化服務(wù)、當(dāng)?shù)鼐唧w的經(jīng)營(yíng)問題和政策問題等，都能夠獲得提高效率。

海底撈其實(shí)是師徒制的組織關(guān)系，新員工進(jìn)入門店，他的師傅就是店長(zhǎng)，通過師傅的指導(dǎo)，推動(dòng)徒弟步步高升。

師徒制發(fā)展也直接影響薪酬。師傅的工資可以由兩種方式構(gòu)成：

第一種，直接提自己門店的利潤(rùn)，2.8%。

第二種，師傅的工資是自己門店利潤(rùn)的0.4% + 徒弟門店利潤(rùn)3.1% + 徒孫門店利潤(rùn)1.5%。

大多師傅會(huì)選擇第二種。徒弟越多，徒孫就越多，師傅工資也就越多；同時(shí)也會(huì)激勵(lì)他大力幫助海底撈將新員工培養(yǎng)成店長(zhǎng)。

在這樣的利益捆綁下，8-15家門店組成的抱團(tuán)小組，組長(zhǎng)便是師傅，組員則是徒子徒孫。

這樣看來，海底撈抱團(tuán)小組更加可以被總結(jié)為幫派文化。

03?經(jīng)營(yíng)效率的要害是顧客信任

經(jīng)營(yíng)效率涉及到與顧客的溝通，顧客信任決定效率的高低。

汪建國(guó)是五星電器的創(chuàng)始人，并將后者領(lǐng)導(dǎo)成為了當(dāng)時(shí)僅次于國(guó)美、蘇寧的家電連鎖品牌。

后來，全球最大的電器企業(yè)百思買（Best Buy）要收購(gòu)五星電器，他們希望汪建國(guó)做一個(gè)調(diào)查，詢問顧客憑什么到五星電器買東西。

汪建國(guó)覺得沒有必要，來買電器的人最多看三樣：價(jià)格、服務(wù)、質(zhì)量。為了這個(gè)已經(jīng)知道的答案，花300萬去調(diào)研，這不是燒錢嗎？

但結(jié)果打臉。百思買調(diào)研以后發(fā)現(xiàn)，汪建國(guó)原來以為的三條，一條都不是。顧客在五星電器買東西，信任為第一要素。

汪不服。他專門找一個(gè)門店，培養(yǎng)6個(gè)優(yōu)秀的導(dǎo)購(gòu)做家電顧問，為用戶提供專業(yè)建議和全程服務(wù)，主要經(jīng)營(yíng)與顧客之間的信任度。

沒想到，在這個(gè)有100多名促銷員的門店里，6個(gè)家電顧問就貢獻(xiàn)了49%的銷售額。

復(fù)制到孩子王，家電顧問變成了育兒顧問。目前，孩子王全國(guó)有有超過5000名持有國(guó)家育嬰員職業(yè)資格的育兒顧問。他們不承擔(dān)普通門店銷售任務(wù)，核心職責(zé)就是客戶的開發(fā)與維護(hù)。

CEO徐偉宏經(jīng)常接到育兒顧問的訴苦。每天晚上十一二點(diǎn)都還有用戶向他們咨詢問題，育兒顧問們時(shí)常不能安心睡覺。

在微信上回復(fù)顧客發(fā)來的感謝信，成了劉姐每天的例行工作，這些感謝信基本來自受到劉姐照顧的顧客。她時(shí)常會(huì)去顧客家里，幫助客戶通乳，一干就是幾小時(shí)，也會(huì)耐心教導(dǎo)顧客的家人，如何照顧小孩和孕婦。

這似乎已經(jīng)超出了母嬰顧問的工作范圍，但是劉姐明白，只有這種“超出工作范圍”的工作，才能建立起顧客的高信任度。

信任度極高的一對(duì)一服務(wù)關(guān)系，創(chuàng)造的價(jià)值相當(dāng)驚人。之前孩子王的營(yíng)收數(shù)據(jù)顯示，有95%是由會(huì)員貢獻(xiàn)。一個(gè)高級(jí)育兒顧問的產(chǎn)值能比一般銷售員工高出近10倍，頂尖育兒顧問一年創(chuàng)造的營(yíng)收能達(dá)到1000萬元。

阿里前CEO衛(wèi)哲去孩子王做調(diào)研時(shí)，和他交流的育兒顧問下班后還要去給客戶送奶粉。衛(wèi)哲問她，“這是公司要求的嗎？”

他得到的答案是“不是”，她自己想去送，因?yàn)樯祥T沒準(zhǔn)會(huì)帶來點(diǎn)別的生意，順便把公司物流成本也省了。

這位母嬰顧問以前就是開母嬰店的，現(xiàn)在把店關(guān)了，“我的小店多累，才幾個(gè)客戶，不過200多個(gè)商品。現(xiàn)在孩子王，卻可以給我7000多個(gè)商品的產(chǎn)品庫(kù)”。

她打開手機(jī)給衛(wèi)哲看，上面有963個(gè)客戶，她覺得這些客戶就是她最重要的資產(chǎn)，這些客戶首先是她的，然后才是孩子王的。

04?寫在最后

通過以上的幾個(gè)故事，我們最終發(fā)現(xiàn)，企業(yè)效率最終還是回歸到了人。

我們之前談諾基亞、柯達(dá)等國(guó)際知名企業(yè)，認(rèn)為他們?cè)诋?dāng)時(shí)的落伍是傳統(tǒng)業(yè)務(wù)太好而產(chǎn)生的飽腹感。

而事實(shí)是，為什么想IBM、英特爾等品牌沒有出現(xiàn)這種飽腹感？

我們應(yīng)該清楚地明白，大公司的飽腹感絕非來自自己不想動(dòng)、不想吃，而是已經(jīng)不知怎么動(dòng)、不知怎么吃。所以如何打破飽腹?fàn)顟B(tài)本身就是一個(gè)偽命題，而是應(yīng)該發(fā)問如何調(diào)整方向，找到正確的人。

這個(gè)時(shí)代，人就是商業(yè)模式。