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小米雷總曾說：站在風口上，豬都能飛得起來。但問題來了，我們應該怎么判斷真正的風口？怎么選擇一個最佳的賽道？本篇文章就來探討這些問題，感興趣的朋友，千萬別錯過哦。

當你去采訪各個知名企業家，問其成功本質的時候，他們大多數都會說一句話：

自己運氣好，趕上了好時候。

就連小米雷總也說：站在風口上，豬都能飛得起來。但有三個核心問題是：

1. 如何準確判斷風口？
2. 如何把握住風口帶來的機會？
3. 如何持續性判斷對風口？

針對這些問題，我們用一篇深度長文，來給大家我們的答案。

當我們判斷如何抓住紅利，如何成為「風口上豬」的時候，很核心我們在思考一個問題：

如何選一個最佳的賽道。

這里的「最佳」可能包含很多維度，比如：此賽道高速增長、此賽道競爭不太激烈、此賽道天花板很高等等。

所以，賽道是之于創業者的第一道選擇題，關乎產品定義和經營決策，可以說是企業的第一次“下注”，對企業來說至關重要，甚至是最重要。

都說“選擇比努力更重要”，在眾多商海浮沉的創業者心里怕是對這句話有更深的體會。

選對了，事半功倍；選錯了，事倍功半。

谷倉在這里梳理了多年來所積累的經驗與方法論，主要為創業者提供兩種思路的賽道選擇依據，即：

1. 基于市場分析的賽道選擇
2. 基于產業分析的路徑選擇

再換句話說：

1. 從“需”端分析
2. 從“供”端分析

一、三環鎖賽道，用科學方法論判斷機會

這里的三環指的是：市場機會、用戶價值、技術趨勢。

就是為了通過結構化的分析路徑降低通過經驗分析法來做判斷的不確定性。

三環鎖賽道，即是通過三環聚焦的方式，找到三個圓環相交的核心地帶來做賽道選擇，尋求最優解。

而三個圓環兩兩相交的地方則是次優解，在中心不易滿足時也可以根據實際情況進行次優選擇。

從三環模型作為判斷依據本質上就是構建一種結構化的商業思維，通過提升使用者的覺知力的方式，加深對于市場、對于用戶、對于技術的感知，最終轉化到對于產品、對于企業進程中每一步的認識?；蛘哒f，即是一種借助工具來修煉的“內功”。

二、三環鎖賽道之一：從市場機會中找機會點

小米很多重點產品在立項過程中，負責項目的產品經理都繞不開一個動作，就是去看市場機會。

在這里都會做一輪多維度的市場數據分析，雖然顆粒度各有不同，但都會基于大量事實來判斷一件事，即“我們做這件事還有沒有機會？”

首先，在判斷市場是否有機會的時候，我們需要先拿出目標市場的六個基礎維度來作分析，即：

市場容量、增長率、市場占有率、價格分布、國內外對比、友商背調。

而在這六個維度之外我們還需要結合用戶特點、技術實現、供應鏈資源等多個維度來不斷加以完善。

這六個基礎維度的分析思路對于許多人而言也是耳熟能詳，如何做好這六件事仍然是對于市場機會感知的一個重要分水嶺。

以典型的米家電飯煲為例，在對電飯煲整個行業進行分析時，就需要涉及兩個維度的數據：

• 整個行業的數據
• 銷量排名靠前的產品數據

所以首先需要對樣本量進行評估，因為后面會有很多淘系品牌和微商品牌的數據干擾項，所以到底選多少個產品很重要，到底是找銷量排名前10的數據，還是找前20的，或者要找到前100的？

最終選擇的方案是對銷量排名前100的產品數據進行分析。

當時的依據是排名前100的產品銷售總量約占整體線上銷量的50%左右。這種情況下去分析銷量排名前100名產品的功能結構等一系列參數，數據才具有代表性。

因此，分析之前首先要確定樣本空間和樣本量。

數據維度一：市場容量

市場上有許多提供各類目的專業數據機構，但對于這些數據需要進行比對并與線上數據進行驗證后再使用，不能直接就予以采用，需要研究者抱著辯證的態度去看這個數據的準確性。

因此，對于電飯煲而言，選擇三家研究機構（中怡康、前瞻、奧維）的市場數據進行比對分析比較合理。

（圖中黃色代表的是銷售額，橙色代表銷售量）

數據維度二：增長率

增長率可以根據連續幾年的銷售額數據進行計算，據此判斷行業整體增長趨勢。而客觀數據所呈現出的增長或萎縮，都需要根據實際市場發展去判斷。

通常我們可以通過新品（牌）發布、新技術應用、渠道分布等因素來復盤行業整體趨勢的變化。這里就需要對于行業內的整體發展格局有一定的經驗理解，通過細微變化來捕捉變化動向。

對于電飯煲而言，IH技術的應用以及線下渠道整體銷售占比都對行業的增長起了重要作用。

數據維度三：市場占有率

市場占有率的變化意味著整個商業競爭態勢的變化。

對于電飯煲行業而言，從線上各品牌的銷量占比可以看到線上市場中有一些頭部品牌存在。

其中，銷售額前100名的數據中頭部企業可能更集中。此時的市場容量會反應出整體行業有頭部品牌但仍為形成壟斷格局，那么對于新晉品牌而言仍然可能存在著突破口。

數據維度四：價格分布

價格則是產品定義中的命脈，通過價格分布的分析能夠找到消費者對于該品類的主要購買預算。

在分析價格分布時，就需要對于產品的一些核心定義進行拆分后再做分析，以此來判斷不同定義在消費者購買決策中的權重，最終影響產品的定價以及定義方式。

以電飯煲為例，電飯煲的容量、加熱技術就是直接影響價格分布的定義要素，因此在拆解電飯煲市場的價格分布時就需要至少考慮這兩個維度。

那么對于其他類型的產品而言，沿著該類目中的核心產品定義進行展開也勢在必行，只有多維度的疊加才能真正找到當下復雜市場環境中少有的“裂縫”。

數據維度五：國內外對比

國內外對比則是相同品類、不同年代的數據對比，尤其是對日本、美國等發達國家數據進行的預言性分析。

例如，可以對比產品國內外的人均消耗量或者家庭消耗量，它所代表的是未來整個行業大盤的增速。如糖、巧克力、咖啡等飲食差異，各類廚房小家電等生活習慣差異都在隨著互聯網深入，潛移默化地締造著巨大的市場。

數據維度六：友商背調

并非請專業調研公司去挖掘友商的家底就是友商背調，從市面上調研友商的產品定價、分銷渠道結構，甚至產品包裝、促銷活動等等都屬于友商背調的范疇。而在做友商背調時通?？梢苑譃槿齻€階段進行開展。

（1）第一階段：產品拆解

通過關注友商的核心產品，從產品包裝、外觀設計到產品結構，從購買路徑到用戶體驗，都可以從諸多細節中找到蛛絲馬跡來復盤友商的長處是如何形成的。

另外，通過拆解產品也可以清晰的了解到友商產品的供應鏈體系如何、定價原則如何、產品戰略定位如何等等，以便于去制定針對性的方案。

（2）第二階段：渠道透視

第二階段則是去排摸友商的供應鏈體系以及渠道體系。供應鏈體系決定了未來產品更新迭代的科研儲備和技術儲備。渠道體系能決定如信息周轉的速度、品牌價格控制以及產品生命周期等重要信息。

以當下的白電行業為例，就有三種典型的渠道體系，即批發商驅動型、零售商驅動型和合資企業驅動型。通過解析不同類型的渠道體系，做到“以我之長，擊彼之短”。

（3）第三階段：資方序列

看清投資方序列對于整個分析過程而言是一個特別重要的環節，它意味著能夠了解友商會引入何種戰略級資源。

如，當查到某個企業有小米系的投資機構進入，若該公司主業為硬件產品，那基本可以斷定在未來它一定會登陸有品平臺甚至可能會登陸小米商城。

綜上，總結以上六個基礎的分析維度，即是通過方法和工具的使用快速錨定市場機會。那么，在分析過程中也要遵循三個原則：

• 客觀公允原則：數據挖掘分析不是為了自圓其說，務必時刻提醒自己保持客觀中立；
• 邏輯遞進原則：不同維度的數據可以形成綜合分析，進而出現更有效的洞察與分析；
• 能力溢出原則：機會與能力需要有效的匹配，原則上自身能力應有一定程度的溢出。

三、三環鎖賽道之二：從用戶價值中找機會點

在互聯網企業中，用戶思維和用戶價值這兩個詞大概是最多被提及的，這兩個概念強調的不僅僅是以用戶為導向，更多地是一種思考方式。任何時候都應牢記一個問題：

你的產品滿足了用戶哪些需求，為他們提供了什么價值。

如何來理清用戶價值，就需要想清楚兩個維度的問題：

1. 用戶是誰？
2. 用戶的需求是什么？

用戶維度一：精準明確用戶

先看用戶，也就是明確“誰的需求”這個問題。最直觀的判斷用戶是誰的方法就是建立用戶畫像，洞察用戶的心理動機，以此作為探尋用戶需求的前提。

用戶維度二：一個清晰的用戶畫像

建立一個清晰的用戶畫像可以通過人設標簽的方式來進行描繪，這些標簽，其實代表的是某種生活方式。而這些人設的某種特質通常都可以和身邊的朋友同事對號入座。

那么通過一些身邊的理解再推而廣之，進而了解到用戶是一個什么樣的人群。

用戶維度三：洞察用戶心理動機

在有一個感性的用戶標簽后，結合用戶的一些客觀屬性，如年齡、職業、家庭等等來為感性的畫像加上理性標簽來洞察這一類用戶的心理活動。

比如做茶飲，30歲男性和50歲男性對于茶的理解是有很大區別的，前者由于工作節奏快、閑暇時間較少更多需要的是口糧茶；而后者因為對于茶的認識積累以及地位特點等，開始更多的注重品質和飲茶相關的文化。對于這兩類用戶而言，如何去定義一種茶飲類的產品就有著天差地別。

用戶維度四：用戶的需求

找到目標用戶之后，就需要繼續去探尋這一類用戶的需求。而這里通?？梢园选靶枨蟆鞭D化為兩個詞，即痛點和癢點，它們分別代表一種情緒。

痛點對應的情緒是生氣、煩躁、討厭、郁悶。癢點對應的情緒是開心、滿足、舒服、喜歡。前者像餓了想吃點東西卻打不開包裝，后者就像炎炎夏日中的一瓶冰可樂。

做痛點，就要足夠痛；找癢點，就要足夠癢。

找痛點和癢點也是在把握用戶的情緒。找到足夠痛的痛點和足夠癢的癢點，才能摸索到用戶情緒中的高峰或低谷，才更有機會“感動人心”。不能“感動人心”在極大豐富的市場環境下最終只能是一個“凡品”。

四、三環鎖賽道之三：從技術趨勢中找機會點

如何通過技術趨勢來選擇賽道的核心就在于趨勢二字。

趨勢就是正在發展的未來，正在發展的改變，只有商業結構的改變，市場需要的改變，客戶痛點的改變才能創造一定的新機會。

如何來判斷趨勢通?？梢詮娜齻€維度來進行分析：

1. 提升產品品質
2. 提高使用效率
3. 改進用戶體驗

對消費品而言，通過技術來提升產品品質、提高使用效率、改進用戶體驗是提升產品力最直觀的手段。

尤其在使用效率和用戶體驗改善的過程中，都有機會創造新的使用場景。

如戴森的卷發棒就是在其技術基礎上創造出的新使用場景，并且基于此帶來的全新的用戶體驗。

在找尋技術趨勢后，就需要判斷技術實現路徑如何設計。

通常，技術的應用會分為兩種類型，通用型技術和差異化技術。通用型技術也就是常規的改善性技術，如對產品在性能參數、材質、成本等環節上進行優化，而這些優化動作都是隨著整個市場環境而進行配稱設計。

該部分也可以配合市場數據分析環節，結合友商主要產品特點進行布局。差異化技術則是打造一個產品的核心技術，通過核心技術的建立來確保在行業競爭內的壁壘，同時開辟屬于自己的細分賽道。

綜上，根據三個維度我們來鎖定賽道選擇的一個明確方向，即市場有機會、用戶有需求、技術能實現。

但是往往也會遇到僅僅滿足其中兩項的選擇情況，尤其以技術維度很難有明確的突破或差異點，那么就更需要密切關注市場與用戶的動向來確保判斷的準確性。

五、產業維度分析：發現更大機會點

在賽道選擇中，基于產業維度進行分析來判斷賽道也是很多企業以及資本研究機構非?？粗氐呐袛喾椒ǎ谶@里我們也整理出核心的產品分析要素。但產業分析與市場分析有諸多共通之處，可以作為互相補充以及互相驗證的工具。

在產業分析判斷賽道的過程中，主要分為8大步驟，即：

1. 產業容量（規模）
2. 產業平均利潤水平
3. 產業的生命周期：滲透率、集中度和被替代性
4. 產業的競爭格局
5. 競爭的態勢和競爭規則
6. 競爭強度
7. 產業位置
8. 產業穩定性和產業變革

通過以上8個維度來選擇賽道，更多的是注重在產業端，對于擁有深厚行業經驗的創業者而言運用起來會更加得心應手。

產業維度一：產業容量（規模）

產業容量是通常大家在分析產業的時候首當其中的分析要素，大產業孕育大企業、大機會。而產業容量跟市場的容量是相關的，既存在著供需平衡又存在著供需互動，因此既可以作為互相印證的依據又可以作為動態調整策略的重要因素。

產業容量分析的三種角度：

第一,是時間序列的分析方法。

以歷史數據為依據，比如作為汽車產業，它的孕育期通常需要多長時間，成長期一直到成熟期分別要多長時間，整個過程在以往的歷史數據中都可以得到體現。過去的數據能夠在一定程度說明現在，喻示未來。

第二，影響因素分析。

分析有哪些因素會影響到未來的產業容量。比如要分析汽車產業未來的容量，就要考慮到石油的供給情況、道路交通狀況、消費者的購買力等，如果分析農村汽車，還要分析農業的產業結構等。把影響汽車需求和產業規模的因素都找出來，并逐一分析，我們大體就能夠知道未來產業的容量。

第三，產業的生命周期分析。

就是判斷現在這個產業處于生命周期的哪一階段以及生命周期的形態。產品生命周期有孕育、成長、成熟三個階段，如果是成長階段，產業規模就會迅速擴大。通過對產業生命周期曲線的把握可以幫助找到產業機會窗口。

產業維度二：產業的平均利潤水平

產業的平均利潤是產業吸引力的主要標志。

借助“通用矩陣”的思考維度，一個是產業吸引力，一個是自身的競爭力和市場地位。在這個矩陣里，產業吸引力有幾十個指標，第一個指標就是行業的利潤。

而影響行業平均利潤的主要因素有兩個：

• 需求細分度越高，價值創新空間大的產業利潤率相對較高；
• 生產能力需要的條件（要素）越多，形成產能時間較長，簡單說成本較高的產業利潤率也很難下降。

但對于消費品而言，更多關注的是前者，需求細分度越高、個性化程度就越高，如服裝、餐飲、美妝等，就會使賽道中蘊含的創新價值越大。

產業維度三：產業的生命周期：滲透率、集中度和被替代性

在這里通常會更定性的來明確幾個原則：

• 產業成長也有著孕育、導入、成長、成熟、衰退五個成長階段。不同的階段有不同的標志，比如說滲透率，它是衡量產業成熟度的標志之一，滲透率越低，就說明這個市場的空間越大；
• 產業越成熟，相應來說，集中度越高；
• 產業是否有被替代型，如果能夠被別的產業所替代，那么這個產業就就有較大的衰落風險。

產業維度四：產業的競爭格局

產業的競爭格局通常會援引“競爭戰略之父”邁克爾·波特的“五力模型”來進行分析，這里也將不再過多敘述。

最終的目的就是通過厘清競爭格局后，可以指定相應的競爭戰略，選擇中長期戰略與中短期戰術。

產業維度五：競爭的態勢和競爭規則

產業競爭態勢和規則是需要明確行業內的在不同時期競爭核心是什么，以及行業內的約定俗成是如何，不滿足條件可能會出局等。

比如在行業成長的中后期，一定會加劇整合，而加劇整合一定會打價格戰，價格是成敗的決定性因素，所以此時要進行價值競爭就很不明智。

行業競爭規則里面還有價值生成方式、價值鏈和商業模式的一些規定，它們也是任何一個企業創新時不能忽略的東西，因為這是行業的本質。

產業維度六：競爭強度

競爭強度可以用競爭所投入的資源來測度，同時也包括采取什么樣的競爭方式。

如家電行業目前是肉搏戰，競爭到了最激烈的時候，幾個巨頭，在農村、鄉鎮里展開了每個終端的爭奪、每個崗位的爭奪。這是產業生命周期階段的必然。

競爭強度和產業競爭結構之間是有關系的，往往產業高度分散的時候，競爭強度是不大的。什么時候強度最大？就是產業整合的時候，是產業中若干寡頭決戰的時候。

產業維度七：產業位置

分析產業的時候，還要分析產業的位置，整個產業是一個大的鏈條，你的位置是屬于下游、中游還是上游，也就是著名的“微笑曲線”。進行賽道選擇的時候需要注意整個產業的附加值分布特色，并據此進行位置的挪騰。

產業維度八：產業穩定性和產業變革

通常情況下，產業集中度越高則越穩定，但是也不盡然。有的時候，產業集中度很高，但產業也不穩定了，這說明產業穩定性是可以作為一個獨立的變量存在的。但在分析時也需要重點關注造成產業不穩定的三種情況：

• 行業領導者更替。集中度越高，就意味著領導者份額越高；行業領導者出現問題時，產業內就可能會發生更替，就會出現不穩定。
• 消費革命。消費革命往往與代際有關，新一代消費者出現了，這一代消費者對以往的產品形態沒什么興趣。
• 技術革命。彩電行業出現了液晶的LCD、LED的技術革命，照相機行業出現了數碼革命，行業的競爭格局隨之發生了重大變化。

此外，價值創造方式發生變化，產業系統的輸入輸出的內部機制發生變化，產業參與者發生變化，這些都屬于產業的變革。需要尤其注意的就是跨界者的侵入現象。如大量的互聯網創業者開始切入消費賽道，他們擁有更敏銳的用戶嗅覺與更高效的運營手段，對于傳統消費行業有著巨大的沖擊力。

綜上，基于8個維度可以從產業角度來進行賽道選擇，對于在產業端有更深入理解的創業者而言是更適合的路徑，但明確“供”的同時仍然需要搞清楚“需”。不懂用戶在當下如何多元化的市場環境下很可能會被諸多新晉者超越，而且這種現象在消費賽道內顯然已不是新鮮事。

六、寫在最后

不論是通過市場分析還是通過產業分析來判斷賽道選擇的方向，都是要清楚的明確“我們有什么”、“我們能做什么”、“別人要什么”這么幾個核心問題。最終都是基于對于市場更深刻的理解以及更精準的運營動作在激烈的競爭中保留自己的份額。

最后，對于兩種分析方式，我們都希望能夠明確一個分析的總則：

陳列事實，客觀分析，理性判斷，快速迭代。

通過精準理性的數據分析，為我們呈現出一個較為準確的方向判斷依據。

自己想要成為那個抓住紅利的人，其實看來，并不容易，背后是一整套的思考框架和深度剖析，我們要做的，是掌握其中的方法論。

精準判斷方向，然后

等風來……