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面對愈發(fā)復雜的市場環(huán)境，企業(yè)更加需要找到適合自身的戰(zhàn)略方向，科學經(jīng)營。那么，如果經(jīng)營者想科學地經(jīng)營一家企業(yè)，可以遵循哪些步驟？又有哪些互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的經(jīng)驗是可以被借鑒的？本篇文章里，作者發(fā)表了他的見解，一起來看一下。

最近聽了前美團COO干嘉偉2017年的一堂課，感受頗深，雖然內(nèi)容來自2017年，但是很多內(nèi)容道出了很多所謂“傳統(tǒng)”企業(yè)的通病，以及一些解決思路。

特別是在當下疫情肆虐的年代下，企業(yè)需要強調(diào)科學的運營和管理，過去在市場推動的時代下，管理問題被掩蓋在較好的現(xiàn)金流及市場預期之下，而疫情的到來，潮水退去，企業(yè)的運營和管理問題變得無比嚴峻。

目前大部分企業(yè)通過裁員，一來通過優(yōu)化人員直接大幅降低經(jīng)營成本，二來，也是借助疫情這個“臺階”，把一些不盈利的業(yè)務停掉，而不需要承擔決策失誤的罪名。

但是就如歷史上眾多的企業(yè)人員優(yōu)化案例來看，優(yōu)化不是目的，而是如何將優(yōu)化出來的精力，財力，投入到能夠為企業(yè)帶來第二增長曲線的業(yè)務。

作為經(jīng)營者，最擔心的是新的業(yè)務增長點沒有跑起來，最終陷入不斷地裁員循環(huán)中，最后企業(yè)陷入更大的困境。

回到企業(yè)經(jīng)營本身，企業(yè)存在的價值是什么？

從大航海時代開始，就出現(xiàn)了企業(yè)，企業(yè)的本質(zhì)，是組織社會的資源，人，物，土地，在企業(yè)的范圍內(nèi)進行綜合利用，去貢獻更大的價值。

所以，一家公司價值，或者說市場價值，說明了這家公司值多少錢，而值多少錢是如何計算的？這取決于公司為這個社會，為整個社會系統(tǒng)，貢獻了多大的價值。你貢獻了多大價值，才能在這里回收多少價值。企業(yè)辦得好，是資源在你的組織下創(chuàng)造更大的價值，企業(yè)倒閉，那就意味著你資源在你組織下創(chuàng)造的價值，低于社會的平均值，所以企業(yè)沒有存在價值，資源要被釋放出去。

這和生物系統(tǒng)是同理的，物競天擇，能存活下去的，都會有充分的理由。

一、企業(yè)戰(zhàn)略是什么？

企業(yè)的價值背后是企業(yè)戰(zhàn)略在做支撐，戰(zhàn)略是做正確的事，就像一艘船的船長，為大家指明了一個方向，用多快的速度到達，而運營是正確的做事，就像船員，基于行動、協(xié)同，支撐到達目的地。

所以，運營的目的，就是實現(xiàn)戰(zhàn)略。

另外，所謂戰(zhàn)略的重要性，指的是戰(zhàn)略能力很重要，而不是制定出來的某個戰(zhàn)略，因為戰(zhàn)略本身是沒有秘密的，你想做什么，只要別人不傻，最多幾個月就想明白了。別指望靠一個idea，一個只有你看到而別人都沒看到的機會去贏。

戰(zhàn)略的定義包含三大問題：

1）解決什么問題？問題越大，理論上價值越大。

解決什么問題我們來做個比較：

• 埃隆馬斯克Xspace解決的是人類未來生存的問題，宇宙星球的問題，這個問題大不大？我覺得是目前人類認知的天花板，掌握著全人類的命運。
• 馬云的阿里巴巴解決的是成年人做生意的問題，商業(yè)的問題，這個問題大不大？從馬斯洛五層模型來看，埃隆馬斯克解決的是人類生存的問題，更底層并且覆蓋面更大。

所以問題越大，理論上，價值就越大，這決定了一家公司的天花板。

2）提供多少附加值？附加值越多，才有可能賺到更多。

提供的附加值也是企業(yè)家值得思考的點：

拿啤酒銷售和房地產(chǎn)銷售來比較，從銷售提成上誰更高？當然是房產(chǎn)銷售，因為銷售產(chǎn)品的消費者決策成本差距太大，在這個過程中，房產(chǎn)銷售在達成訂單所付出的附加值更大，需要更多的技巧和努力。

所以能不能賺更多，在于你在這個產(chǎn)業(yè)鏈或者交易鏈上提供的附加值多少，美團為什么能抽商家的交易手續(xù)費？而且支付手續(xù)費更高？因為在整個消費者點外賣的過程中，他提供了商家資源，配送能力，消除信用摩擦等附加值。

3）壁壘是什么？只有你能做得好，別人做不好。

壁壘，代表著你能否持續(xù)地賺錢。

我們做生意，最常見的是張三在某個地方開了個面館賺錢了，消息傳出去了，過多幾個月這附近就多了很多家面館。張三如果要繼續(xù)賺錢，那么就必須要有自己的壁壘，比如特制的秘方，經(jīng)營的效率和成本優(yōu)勢等等。

一個賺錢的生意，如果沒有壁壘，那么誰都能做，那么很快就不賺錢了。

通過戰(zhàn)略的思考，反過來思考個人職業(yè)問題也是通用的，自身為企業(yè)解決的問題足夠大嗎？自身在這個價值鏈上，提供了哪些附加值？自己的能做好的優(yōu)勢是什么？這些附加值是否是不可替代的？

二、企業(yè)如何科學地運營？

運營是對戰(zhàn)略的分解，計劃和執(zhí)行，是對戰(zhàn)略達成的有效支撐。在有戰(zhàn)略的支撐下，很多企業(yè)常犯的錯誤是沒有戰(zhàn)略路徑分解，沒有科學，清晰和準確的目標。

顛覆式創(chuàng)新里的顛覆者，大多是從低端或者細分市場開始切入，逐步蠶食。原來的領導者往往會說這是低端市場，不掙錢，我們不跟他們搶那么low的市場，我們專注于中高端。

所有的企業(yè)，死之前都這樣。說得好聽一點就是在戰(zhàn)略升級，難聽一點其實就是步步失守。因為守不住，只能“被升級”，其實很多時候升級和占住基本市場是不矛盾的。

所以這一點很重要，到底是在戰(zhàn)略升級，還是在運營退步？一個企業(yè)，要時刻牢記，運營是生存的根本。

通過三個美團的案例，來說明如何進行科學的戰(zhàn)略分解這個動作。

第一個是美團全國開站點的戰(zhàn)略目標的分解：

美團提出了贏全國的戰(zhàn)略目標，可能會有些職業(yè)經(jīng)理人拿到這個目標，立馬就把中國地圖鋪開來，然后插旗，或者細化一點，分一下城市等級，然后盲目亂打一通。

而美團對團購行業(yè)，對自身企業(yè)和競爭對手是有十分充分的認知的（當然，這里大部分贏家在描述歷史的時候，多多少少會有美化的成分在內(nèi)），主要有如下幾點認知：

1. 一線城市是兵家必爭之地，競爭激烈，如果硬剛，必將耗費大量的成本；
2. 三四線城市雖然有地方龍頭，但是經(jīng)營效率還是平臺化能力，都相對較弱，盤踞地方的5000多家團購企業(yè)，一年內(nèi)將會出問題；
3. 最后，自身的資源是有限的。

基于以上的判斷（雖然第二點我覺得還是有點扯），美團采取了田忌賽馬的策略，把資源重點布局在二線城市，用二線城市的營收來支撐一線城市不掉隊，一線城市的策略則是咬住前三，因為如果要在一線城市占據(jù)第一，那么將投入大量的資源，就無法達成贏全國的局面，三四線城市則是耐心等待，等到三四線城市的團購企業(yè)自然清退后，再大舉進入，去收割那些被培育過的市場。

第二個是關(guān)于美團盈利的戰(zhàn)略目標的分解：

一家公司要證明自己的業(yè)務有價值，就要有收入，否則只有兩種可能：第一，學藝不精；第二，這件事不值得干?？傊?，你掙不到錢，就意味著社會不認可你的價值。

2012年美團定義了全國要獲得4%的毛利率，但是當時同行都在瘋狂貼錢，美團這4%要怎么實現(xiàn)？

一般人拿到這個目標，基本上也是抓瞎，可能每個業(yè)務部門都下達4%毛利率的死命令，但是這樣對嗎？行業(yè)不同，利潤空間不同，不同的產(chǎn)品和服務的組合也不同。

美團的做法是把市場分成了十幾個行業(yè)，全國70多個城市，每個城市每個行業(yè)，都設定一個自己的毛利率。這個數(shù)值的設定和這個行業(yè)的特點、美團在這個城市的市場份額、這個行業(yè)在這個城市的市場份額都密切相關(guān)。最終在全國設了1000多個管理節(jié)點，在每個節(jié)點設計合理的毛利率。

最后，落地到銷售管理系統(tǒng)里面，每個銷售員在錄入合同時，首先要過毛利率審批這一關(guān)，沒到達到要求就錄不進去。全國4%的毛利率，就這么拼出來的。

第三個是關(guān)于燒錢補貼的戰(zhàn)略目標分解：

燒錢做補貼，在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)快速占領市場是一個大殺招，曾經(jīng)的美團，滴滴等，都是靠燒錢補貼消費者快速占領市場，形成寡頭。但是美團的基本認知是，花錢買的流量，沒有價值。

純粹花錢，背后是錢驅(qū)動，一沒有壁壘（錢別人也有），二是不可持續(xù)（資源是有限的），基于沒有壁壘和不可持續(xù)，最后陷入死循環(huán)，因為一旦不補貼，流水就沒了。

最終，還是要回到實際的價值鏈上去考慮問題，考慮價值的深度和長度及其本質(zhì)，對于團購的價值鏈條來說，最核心的還是供給端。只有當你占領了好的供給，才能真正解決競爭的問題。

因此美團關(guān)心的是，那些對消費者具有獨特性的供給，美團有沒有優(yōu)勢？

假設鴨血粉絲是一個南京人和游客都很熱愛的小吃品類。首先要了解，哪些鴨血粉絲湯是南京最好的，它就是攻占這個品類的制高點。之后，研究它在團購網(wǎng)站上的銷量。

假如它在美團上賣50份，在另外兩家一共賣100份，我們就會去跟這個老板談，那100份我給你包了，我甚至承諾幫你賣得更多。只要你和我獨家合作，我就滿足你的銷量。然后把補貼給到這家店的用戶，通過補貼，實現(xiàn)承諾的銷量。這樣用戶要吃最好的鴨血粉絲湯，就只能來美團了。

總結(jié)一下，其他的競爭對手補貼是為了拿流水，美團補貼是為了拿供給的制高點。美團花同樣的錢，效果完全不同。C端補貼是揚湯止沸，相互捅刀子，供給端則是釜底抽薪。

美團是真的把錢花到了刀刃上，很多人做產(chǎn)品做運營，只是如何在思考做功能，考慮用什么技術(shù)，但是都擺脫了用戶來思考問題，花錢最大的效能就是把錢花在消費者能夠明顯感知的地方，而非那些感知不到的點。

三、科學運營三步法

講到了這里，就探討到了所謂的傳統(tǒng)企業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。

市面上很多定義這兩種類型企業(yè)的說法，比如商業(yè)模式、技術(shù)底層等等來進行區(qū)分。

但是從經(jīng)營的視角來看，傳統(tǒng)企業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的核心區(qū)別是經(jīng)營方式的區(qū)別，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)擅長利用科學的手段和方法去理解和解構(gòu)生意，設置與之匹配的組織架構(gòu)，再去考慮所謂的互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和平臺建設，后面的內(nèi)容都是基于經(jīng)營模式和理念下所必然的支撐手段，而所謂傳統(tǒng)企業(yè)，做事情更多的憑經(jīng)驗，拍腦袋。

管理本身是科學，它是講方法的，科學運營一家企業(yè)，可以分為三個步驟。

01

第一步：科學理解自己的生意，科學設定階段目標（設定正確目標）。

基于美團的三個案例，我們可以大概總結(jié)出如何執(zhí)行和落地戰(zhàn)略，主要分為五步：

解構(gòu)：用時間，空間，業(yè)務維度把生意盡可能的分到最小顆粒度。

可以從時間，空間，業(yè)務幾個維度去解構(gòu)你的生意。比如美團在最初時如何選擇城市站點，就是在時間和空間兩個緯度進行解構(gòu)。科學解構(gòu)，設定目標，是運營開展的前提，對企業(yè)來說是生死攸關(guān)的事情。

距離中國和歐洲的造成差距的分水嶺，就是西方發(fā)現(xiàn)了分子，通過對世界本質(zhì)的理解，重構(gòu)除了蒸汽機等先進技術(shù)，而那時候中國只有陰陽，對世界的理解，還是粗粒度的。

觀測：用IT手段進行量化。

解構(gòu)完之后，要對關(guān)鍵指標進行持續(xù)的觀察。

每個階段的觀測指標不同，比如小孩觀察身高了解身體情況，大人觀察體重了解健康情況。

不同目標下觀測指標類型也不一樣，比如有些人鍛煉，目的是為了減肥，所以去運動，但是不知道如果是減肥的話，最佳心率是最高心率的60%-70%，而每個年齡的最高心率是不一樣的，盲目的鍛煉而不是解構(gòu)或者用科學的方法去觀測，是會導致事倍功半的。

管理上有一個基本定義：你衡量什么，就得到什么。你無法衡量，就壓根不知道發(fā)生什么。也只有觀測才能知道發(fā)生了啥，要改善什么。美團每天的晨會，就是針對數(shù)據(jù)觀測的及時反饋。

對標：找到最好的學習對象。

太陽底下沒有新鮮事，今天任何一個生意，你拔掉它的外殼，都有一個可能并不新鮮的內(nèi)核。也就是我常說的，新瓶裝舊酒。所以，回到商業(yè)上去找這件事情做的最早，最好，它就是你學習的對象，這比你站在那里拍腦袋效果要好一萬倍。

這里提了一個時光機的概念，不是說你現(xiàn)在穿梭到未來，而是你找到一個對標的對象，你做的事情的內(nèi)核本質(zhì)的那個行業(yè)，那個行業(yè)里面做得最好的企業(yè)或者人。這是時光機的概念，也就是你通過這個對標對象，了解了它的發(fā)展歷程，遇到哪些問題，如何解決的，有哪些值得學習的。

美團去做毛利，用什么方法呢？對標的是零售業(yè)，超過一百年的商業(yè)，它和我們一樣面臨全國市場，復雜的品類管理，不是每個品類都盈利等等問題。

所以，在歷史的坐標里找到對標物很重要，也很有效。

學習：從組織架構(gòu)、流程、報表、招聘啟事等維度進行全方位學習。

找到對標物，然后我們就坐上時光機，去向人家學習。人家踩過的坑，總結(jié)的經(jīng)驗，都可以為你所用，依葫蘆畫瓢，這是科學的方法。但是前提要找到葫蘆，也要找對葫蘆。

特別是業(yè)務報表，回到你衡量什么，你得到什么的邏輯，業(yè)務報表代表了你學習對象對業(yè)務的本質(zhì)理解。

報表是戰(zhàn)略！報表是你的運營，下面的組織每天看的數(shù)據(jù)，就是運營。

理論上一家公司，從最高層看到的，關(guān)心的數(shù)據(jù)和一線員工考核工作的數(shù)據(jù)，在邏輯上是自洽的，這家企業(yè)才能說得上是有戰(zhàn)略，有執(zhí)行，戰(zhàn)略和執(zhí)行是統(tǒng)一的。

重構(gòu)：業(yè)務創(chuàng)新、組織創(chuàng)新、流程創(chuàng)新（再造）。

完成前面4步后，你對自己的生意有了深刻的理解，這個時候就可以把切碎的指標拼接成完整的運營策略了，這時你就可以完成了對業(yè)務的重構(gòu)。

可量化，可衡量，可追溯，可控制，這才是好的運營解構(gòu)。

02

第二步：建立科學的組織架構(gòu)，組織架構(gòu)問題，是企業(yè)運營管理中最常見的問題。

一個企業(yè)內(nèi)天天開會，各種決策都需要開會來協(xié)同，這正常嗎？如果把企業(yè)比喻成一個人的身體，當需要開始跑步的時候，還需要把器官聚在一起開會，溝通說準備要開始跑步了，心臟要做好供血準備，這合理嗎？會議多，協(xié)作效率低，本質(zhì)上和員工沒有關(guān)系，問題出現(xiàn)在了組織的設計不合理。

組織架構(gòu)不合理，用軟件去解決硬件問題，企業(yè)成長了，組織方式?jīng)]有成長。

很多創(chuàng)業(yè)公司剛成立的組織架構(gòu)，是CEO充當business manager （BM）的角色，也就是生意的管理人，他為整個生意負責；他管理下面的function manager（FM），也就是只管理某一塊職能的生產(chǎn)總監(jiān)或財務總監(jiān)等，只對具體業(yè)務負責。

隨著公司業(yè)務的發(fā)展，一個業(yè)務會細分成兩個業(yè)務，或者增加了新的業(yè)務。那么，每一條業(yè)務線將都需要BM。但很多企業(yè)是直接把一個FM任命為BM，但實際上他未必適合，銷售一銷售主管一銷售經(jīng)理一銷售總監(jiān)，這在一個Function Manager的成長過程中是順理成章的。但從一個銷售總監(jiān)成為一個事業(yè)部的負責人，就并非如此。管理問題因此出現(xiàn)。

如果是銷售總監(jiān)升上來做事業(yè)部負責人，他就會特別重視銷售。客服部門會很慘，因為他根本不關(guān)心，從來沒帶過，不知道這個部門有多重要。

如果是客服總監(jiān)升上來，就會很關(guān)注客戶服務，履約質(zhì)量，客戶滿意度。最終跟銷售喝兩場酒，把自己喝倒，說句：兄弟們我盡力了，怎么應對這個挑戰(zhàn)？輪崗是一個解決方案。這么做的最主要目的是什么？是培養(yǎng)BM。

不關(guān)注各業(yè)務單元的價值和效率，整體效率低下，當企業(yè)新增業(yè)務線時，管理問題呈指數(shù)級增長。

集團有職能部門，有設計，有客服。如果是這些部門是公用的話，那就會涉及到我這個資源先支持誰，支持A還是支持B。然后就開始打架了，因為資源永遠是有限的。

那么，我們有解決方法嗎？有，我們不要用軟件去解決硬件的問題（組織架構(gòu)是硬件，管理是軟件，硬件沒設計好，光靠管理是解決不了問題的）。比如說老板要落地的事情做不了，因為需要別的部門支持，這是典型的組織架構(gòu)沒設計好。

組織架構(gòu)是硬件問題，光靠管理是解決不了的，喝酒團建都沒用。酒桌上的口頭支持無法兌現(xiàn)，只會增加組織的溝通成本。

解決方案是，從本質(zhì)上把業(yè)務想明白，部門該獨立就獨立。這會最終為公司換來高效執(zhí)行，權(quán)責分明。

03

第三步：建設“數(shù)據(jù)+團隊”的高效運營體系，有了目標，有了組織架構(gòu)，科學運營最終還要捏合成一個完整的體系，才能最終運轉(zhuǎn)起來。

一個科學的體系包含兩個部分：決策體系和團隊運行效率。

決策體系：傳統(tǒng)企業(yè)的決策體系，常常是老板一人決策，一個人承擔所有決策風險，然后經(jīng)常被下面批評。

而好的現(xiàn)代決策體系中，CEO需要做好這三個事情：

1. 組建集體決策的團隊，打個比方說就是組織一個企業(yè)決策的陪審團；
2. 制定討論流程，就像法官要保證法庭的程序正義；
3. 確定決策參考的關(guān)鍵數(shù)據(jù)，基于哪些數(shù)據(jù)來做出判斷。

這就像法庭上確認證據(jù)，不管是公司CEO，還是事業(yè)部負責人，做好這三樣事情，決策效率都會大大提升。

團隊運行效率：人員三分法，管理四段位。

1）人員三分法

① 野生純天然

大部分企業(yè)從創(chuàng)業(yè)開始，都是一群兄弟一起干。也許他們以前就是和你一起種地的兄弟，但企業(yè)做大后，他們是高管。但是實際上，這些管理人員沒有經(jīng)過好的系統(tǒng)訓練。

這個就像打仗。兩把菜刀鬧革命，一個農(nóng)民勇敢一點、運氣好一點，沒有犧牲，可能就做了軍長。但是他沒有受過真正的訓練。

這些訓練重不重要？很重要。因為你運氣好活下來，做到軍長了，但在實戰(zhàn)中早晚會被人家打死的。如果他不會系統(tǒng)訓練他的員工，他的員工傷亡率也會很高。

② 見過好體系

騰訊的產(chǎn)品、百度的技術(shù)、阿里的運營、美團的地推（其實美團的技術(shù)和產(chǎn)品更強），這些都是獵頭眼中的好體系，它們?yōu)閱T工提供了有系統(tǒng)的訓練。

人才的第二個層次是見過好體系的人，它們經(jīng)歷過這些體系，受過正規(guī)的訓練。

但這些人作為高級管理者往往是不夠的，因為很多人會習慣性地照搬老經(jīng)驗，不知道如何因地制宜。這就是為什么空降高管會失敗概率比較高的原因。

③ 建過好體系

最好的人才應該是既見識過好體系，也從零做起搭建過好體系，掌握了搭建體系的底層邏輯。

所以，如果有這個條件，你應該去找這樣的人。他不是完全基于經(jīng)驗，他知其然，知其所以然。

2）管理四段位

① 自然生長

最早的時候，幾個人里面因為你錢多一點，或者點子多點，大家讓你當了老板，一直干了到今天。

但是，實際上沒人教過你;怎么做老板，你也沒學過怎樣分析一個業(yè)務、運營好一家企業(yè)。很多老板是處于這個階段。

② 目標預算管理

我接觸到的很多外企管理人員，大多停留在這個階段。他們每天西裝革履，在會議室里打開電腦看ppt，分析KPI。這就是管理。

但只看結(jié)果是不夠的。企業(yè)經(jīng)營只有控制了過程，才能控制結(jié)果。光有目標預算，知道自己做得好不好，知道我是死是活，結(jié)果已經(jīng)無法改變。

③ 過程管理：美團的數(shù)據(jù)跟蹤

美團每天早晨9點的早會，是鐵打的早會。

每天早會，我們看什么呢？看大概25個日報數(shù)據(jù)。大家先一起看數(shù)據(jù)情況，然后各個業(yè)務負責人解讀數(shù)據(jù)，比如日比掉了1%，他就得解釋為什么掉了。不過說實話很多時候，這個數(shù)據(jù)是解釋不了的。

那么，早會為什么這么重要？我們經(jīng)常講互聯(lián)網(wǎng)過的是狗年。什么叫狗年？狗到了1歲相當于人老了7歲。在互聯(lián)網(wǎng)這種高速發(fā)展的行業(yè)，拼的是大家的進化速度。假如說競爭對手是一周開一次周會，那么我們每天看一遍數(shù)據(jù)，就意味著我們對業(yè)務的認識更深刻，我的反應速度和進化速度一定是超過對手的。我們是在用正確的方法，以更高的頻率進化。

是能很好的把業(yè)務邏輯進行分解梳理，然后通過管理系統(tǒng)去把各個關(guān)鍵的過程指標給抓起來，通過對過程的管控實現(xiàn)對結(jié)果的可控，

但這還不是管理的最高境界。

④ 借假修真（本質(zhì)還是通過管理和訓練，讓團隊獲得成長，獲得長期價值）

管理人員最輕松，卻最有挑戰(zhàn)的一件事是，讓你的每個直接下屬，在能力和意愿上不比你差。

什么是借假修真？數(shù)據(jù)是假的，要求是假的。那什么是真的？團隊的成長。

如果你有七個下屬，每個下屬在業(yè)務能力、工作投入和責任心上都不比你差，這意味著什么？意味著你要拼命去學習，否則你就成了公司的天花板，你提高了，大家跟著你提高了，整個公司就往前走了。

這是管理的最高境界。

美團外賣開拓時期，所有的區(qū)域經(jīng)理干部都是從團購調(diào)過去的，這意味著什么？意味著我們之前做的事都不是為了做事而做事，我們是為了在做事的過程中培養(yǎng)我們的干部。

這個就是借假修真。只有你的團隊強了，你才能掌控更大的業(yè)務，創(chuàng)造更大的價值。

四、結(jié)語

客觀來說，美團的成功絕非偶然，一個公司的成長（甚至是一個人），都伴隨著大量的決策，無論是業(yè)務方向決策，組織架構(gòu)調(diào)整決策還是產(chǎn)品方向的決策，如果這些決策和管理都憑經(jīng)驗，拍腦袋，那么企業(yè)遲早走向滅亡。

所有傳統(tǒng)企業(yè)都需要盡快掌握科學運營的方法，盡可能地解構(gòu)自己的業(yè)務，并用數(shù)據(jù)監(jiān)控，評價和管理過程，探尋自己所做的事情的本質(zhì)，找到合適的對標對象，并向他們學習，最終實現(xiàn)業(yè)務創(chuàng)新、組織創(chuàng)新、流程創(chuàng)新。

傳統(tǒng)企業(yè)邁向互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，不是去淘寶開個店或者買一個小程序賣貨，那只是肉眼見到的表現(xiàn)，真正的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，一定是從企業(yè)運營管理開始，嘗試用科學的方法，來經(jīng)營和運營一家公司，最終實現(xiàn)，同樣的事情，你比別人的效率更高，成本更低。