在SaaS產業過程中，我們難免會遇到戰略與實戰的問題，不禁令我們思考：戰略決策與實戰結果應該是怎樣的互動關系？本文就兩者關系進行了分析，一起來看看吧。

周末與一位A輪SaaS公司的創始人聊他的困惑和挑戰。我除了出主意，也獲得不少啟發。

這次討論的話題，抽象出來就是一句話：戰略決策與實戰結果應該是怎樣的互動關系？

我們通過具體案例聊。

一、目標客群的選擇

這家SaaS公司有A與B兩個客群。兩者的需求還有一些差異，產研與營銷部門的資源有限，不可能同時做兩個市場。

從目前的產品積累來看，更適合B客群。但從公司創始團隊的人脈資源和經驗積累看，在A客群有更多機會。如何選擇首個利基市場？

【百度百科】利基市場，英文是niche market…… Niche來源于法語。

法國人信奉天主教，在建造房屋時，常常在外墻上鑿出一個不大的神龕，以供放圣母瑪利亞。它雖然小，但邊界清晰，洞里乾坤，因而后來被引來形容大市場中的縫隙市場。

在英語里，它還有一個意思，是懸崖上的石縫，人們在登山時，常常要借助這些微小的縫隙作為支點，一點點向上攀登。

20世紀 80年代，美國商學院的學者們開始將這一詞引入市場營銷領域。

從戰略上講，同時選擇A和B肯定是錯誤的。但從實戰上說，A、B必須要都接觸一下，才有可能知道誰才是合適的利基市場。

實際上，由于在A上有客情資源，即便我們“付費才是真愛”的標準，也可能被蒙蔽。

好在SaaS產品有“活躍度”可以觀察。然后根據活躍度數據，結合客戶訪談，了解客戶使用深度。

最終我們可以通過實戰的結果，指導戰略定位。在堅定戰略定位后，再用戰略定位要求實戰必須聚焦在A（或B）利基市場上。

先實戰、才定戰略；戰略定下后，堅定實戰方向。這就是戰略與實戰關系的第一個案例。

二、重點行業探索

在行業探索上，我曾經犯過大錯誤。

當CRM銷售團隊有100多人的時候，我做了成交客戶行業分析，發現有幾個行業客戶數量不少。和上上下下溝通后，我們決定成立幾個行業小組，每個小組只允許做專屬行業的客戶。

這個戰略選擇很重要，因為作為跨行業的通用工具SaaS，給客戶展現具備行業屬性的解決方案非常重要。聚焦行業，能夠讓銷售同學迅速提升對行業客戶的認知；也容易沉淀出高質量的行業解決方案（包括PPT和很耗時間的行業產品演示Demo）。

這個戰略是從實戰中來，也用了SaaS產品的活躍度數據。但缺少了“迭代”——

為了讓銷售同學心無旁騖、專心致志在該行業上，我制定的行業拓展政策很死板：行業小組只允許開拓專屬行業的客戶。

恰恰團隊的執行力超強、我的威信又過高（凡爾賽一把），每次問幾個總監進展，都告訴我保證完成任務！快要出單子了！

可是3個月后，業績沒出來，銷售同學們手上的非本行業客戶資源又已經釋放給其他同事，整個團隊士氣陡然低落，行業策略徹底失敗。

從這個教訓我們可以看到：即便來自實戰的戰略，在執行中仍然需要實戰的不斷檢驗。

這個決策-實戰的模型，仍然像PDCA戴明環：

唯有戰略與實戰相互印證、螺旋式上升，才能找到真相。

三、決策之難：堅定與靈活之間的平衡

那有人會問了，戰略執行還能不堅決？團隊領導者自己都不確定的事情，還能指望團隊成員把自己的前途和賴以生存的客戶資源拿出來做嘗試？

會不會需要高層嘴里要求大家堅決執行，自己不斷觀察變通之法？

我認為傳統企業可以用這樣的方式，但互聯網公司還是應該秉承開放、透明的原則。無論是前期招募“死士”、還是過程中的督促，都需要把做事的信念講明白：我們只有全力以赴，才知道此路通與不通。

就像古代軍隊里將官是不告訴隊伍成員行軍目的的，人員素質太低，認真執行就可以了；但現代軍隊不同，從團長到連隊，大家都清楚這次戰斗的目的和意義，一線有了使命感和靈活性，隊伍更有戰斗力。

所以領導者的難度更大了：明明是個成功率只有30%的任務，還要說服大家去干。

我總結有幾個方法：

• 只能讓熟手、高手親自下場（也許就是CXO自己），帶領大家“共創”中探索
• 公開、透明，早期就定下SMART數字化目標、不斷用數字說話
• 經常一起復盤得失，不斷迭代方法
• 設定更長期的考核機制，不以試驗成敗論英雄
• 以培養人為目的，而不要只追求試驗成功

關于這最后一點，最近又看到阿干的一篇文章，《干嘉偉：高水平運營不只是做事，更是帶人》。美團當年“百團大戰”最大的收獲是什么？大家都看得出來并不是團購的業績，而是這群人鍛煉出來了：有擅長戰略的、有擅長運營的、有擅長地推的、有擅長帶團隊的，這才是美團后來做外賣大獲全勝、并升級到更大戰場的基本盤。

所以試驗失敗并不可怕，錘煉出一個優秀堅毅的團隊也是成功。

四、提效與創新：企業的變與不變

特別巧，昨天我在一家知名SaaS公司的周會上，也聊到戰略與實戰的話題。我順手畫了一張圖：

提效的目標是小幅增長（30%~），在相對穩定的環境及目標下，塑造標準化流程、積累最佳實踐。而創新的目標往往是十倍、百倍的增長，是上大臺階；雖然有風險，但前景可期。

無論提效還是創新，都需要組織支撐。早期依賴核心團隊的能力和戰斗力即可；公司大了就需要超強的組織協作能力，否則互相掣肘，無法突破。而創新的第一步是學習，通過學習了解客戶、了解環境并對齊認知；所以我們強調構建學習型組織。

總結成一句話：戰略來自實戰，戰略指導實戰，實戰須堅決執行戰略；同時，戰略只是方向，實戰中需不斷反饋，迭代提升戰略方向的準確度。這就是戰略與實戰的動態關系。