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榮耀標識SaaS產品的客單價決定論
雖然SaaS產品的客單價只是一個簡單的數字，但它卻決定著公司所有的業務行為。對于SaaS創業者而言，回答產品的平均客單價是多少是一個很重要的問題。本文將探討國內SaaS企業在以上行為上的平均水平及其選擇邏輯，一起來看看。
每次回答SaaS創業者的提問前，我都喜歡先問一個問題：你們的平均客單價是多少？
雖然SaaS產品的客單價（ACV，Annual Contract Value）只是一個簡單的數目字，但它幾乎決定了公司的所有業務行為：
- 成交周期長短
- 適合的銷售方式：網銷、電銷、直銷（面銷）、渠道，或者及其組合
- 市場營銷：品牌傳播方式、線索獲得方式
- 交付協同的組織方式
- 成交后服務客戶的方式
- ……
咱們今天就聊聊，國內SaaS企業在以上行為上的平均水平及其選擇邏輯。其目的是引導大家審視一下，自己從產品到營銷、到服務的模式選擇，與客單價是否匹配。
一、SaaS產品數量的正態分布
我的讀者大都知道，如果一個結果由至少20個相互獨立的變量“相加”后對結果發生影響，那么這個結果就會符合正態分布。(詳見《SaaS創業路線圖（121）SaaS公司如何跨越鴻溝？》）
那么我大膽做個假設，目前國內市場上的近萬個SaaS產品，是符合按“客單價”從低到高的“正態分布”的。具體如下圖：
也許這并不嚴密，但“建模型”就是一個為了把復雜事物做抽象和簡化，以便研究和發現規律。
我們看看，如果把這張分布圖與咱們在產品、營銷、服務模式上的選擇關聯起來，會有哪些有趣的發現。
二、客單價與成交周期
如果我們在上圖右側加上成交周期，會發現一個斜向上的藍色曲線：
客單價在3000元左右的產品，平均成交周期在3天左右。隨著客單價升高，成交周期加長。
雖然我只在小范圍做過客單價-成交周期的統計，但大家從經驗上看，應該也會認同這樣一條曲線的大體形態。
三、客單價與營銷模式
我們再來看看客單價與核心營銷模式之間的關系。
A. 當客單價<2萬時，是無法用面銷（直銷）團隊獲客的。
因為一個直銷Sales從找資料到邀約、拜訪、成交，要耗費大量時間，銷售漏斗本身也有很多損耗。由此可以看到，即便是一個合格的直銷團隊，無論客單價高低，人均2單/月是個很難逾越的門檻。
所以客單價<2萬的銷售團隊，是以“集客營銷”（用優質內容教育、吸引目標群體主動注冊留資）+電話銷售轉化為主的。
這時候也不太可能設置一個SDR團隊打陌生電話或是清洗線索。因為一筆成交客單價太低，不能支撐兩個人的成本。
B. 隨著客單價來到2w~5w的區間：
第一，SDR團隊“值得”了。隨著對直銷Sales產品技能、甚至是“輕解決方案”能力的要求，直銷Sales需要花費更多時間在產品學習和解決方案上，SDR團隊可以幫助他們減輕開源負擔。
第二，隨著客單價提升，“推式營銷”越來越重要。中小企業的采購決策KP是老板，所以集客營銷的優質內容會直接產生結果。而大客戶則更需要我們主動上門服務，推式營銷效果更直接。
C、隨著客單價繼續增加，推式營銷的比重會越來越大，“解決方案售前支持顧問”的角色加入到前端團隊，銷售主角也由直銷變為KA、乃至AM（客戶經理，Account Manager）。
負責200萬以上客單價客戶的AM，需要的是全團隊的支持，包括：產品、技術、客戶成功經理、交付項目經理、市場部門等等。
但我認為SaaS公司產品單價的甜區在50萬以下。在中國，百萬大單往往會帶來定制開發、私有部署，這未必是SaaS高人效之路。
關于“集客營銷”逐漸替代“推式營銷”的趨勢，下圖是一個對此具象化的描述：
四、客單價與交付&服務模式
我再把右側的縱軸換為“業務交接次數”，它指的是在一個簽約客戶的生命周期中，出現過多少個我方的“主責任人”：
我們看到一個兩頭低、中間高的“高臺跳水”圖形，正好與正態分布曲線相似。
客單價太低：從成本角度考慮，不值得交接，Sales從銷售到實施、服務，都一人搞定。
而在客單價2萬~50萬的區間：我們會發現客戶成功經理、實施顧問崗位的“專業”很重要。上篇《SaaS創業路線圖（157）客戶成功管理的9個關鍵邏輯》我們也說到，專業化才能標準化，標準化才能規?；?。
說白了，把Sales、實施顧問、CSM三個崗位分開，一部分是工作節奏的原因，但更重要邏輯還是為了達到規模效應。
所以，隨著客單價增加交接次數從0次（Sales從頭到尾服務），到2次（Sales成交后交接給實施顧問，實施顧問拿到驗收單后交接給CSM）。
但到了特大客戶這里（客單價>200萬/年），主要責任人就又只有AM（客戶經理）1個了；所有團隊要圍繞著AM轉。
這有點兒物極必反的意思。
五、總結
SaaS公司的價值與客單價高低無關。
但不同的客單價適合不同的市場營銷、銷售、交付和服務模式。選擇錯了，就會事倍功半。
你所在公司的營銷、交付及服務模式是否與客單價匹配？這個值得大家重新審視一下。
“客單價決定論”這個觀點來自我最近做的幾期SaaS CEO實戰營。在與CEO和管理者交流的過程中，我發現客單價決定了同學們各自公司運轉的模式和工作中的關注點。
由于這個發現，我后續打算運營幾個以“客單價+發展階段（/融資階段）”兩個維度劃分的CEO討論小組，幫助大家解決更多實戰中的問題。也期待總結出更多有價值的內容分享給廣大SaaS從業者。
此外，“客單價決定論”之外，這里還能引申出兩個推導結論：
- 推論1：改變客單價將對組織結構、人才能力的要求有巨大變化。
- 推論2：平均客單價不是能輕易大幅變化的。
我在過去6年親眼見到一家SaaS公司把平均客單價從2萬提升到20萬；這中間他們經歷了一次徹底的組織變革和人才畫像迭代。相當于汽車在奔跑中換了外殼、車輪和傳動軸；大家可以想象一下，這有多么困難……
特邀作者
吳昊，微信公眾號：SaaS白夜行，SaaS領域知識沉淀者，《SaaS創業路線圖》作者。每年與100位SaaS創始人深度交流，結合實戰不斷在公眾號及視頻號做內容輸出。
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