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從宏觀上看，創業可以分為體系創業和個體創業這兩種形式，那么，該如何去選擇呢？本文作者從自身經驗出發，對這兩種形式進行了分析，希望能給你帶來一些啟發。

好像我們從來不需要搞清楚我們到底要做到怎么樣的輝煌，我們只需要搞清楚兩件事情。

1. 我們做什么事情既能掙錢又能駕馭規則
2. 我們應該怎么去做這件事情

對于想要創業和第一次創業的人，還有像我這種已經歷經幾次失敗的人來說，其實大可不必去追求前兩點之外的任何事情。當我們出去洽談商務的時候，也許很糟糕，但是顯然洽談商務我們才能掙到錢，這個時候我們要做的事情無非就是駕馭洽談的規則，讓主動權在自己手里。

同樣地我們需要去學習，去改變自己說話和表達的方式，甚至給自己設定一套表達體系。

上面我沒有講到創業成功的人，我們放到這里來講，這樣可能大家更容易接受。畢竟每個創業者在渴望成功的同時也在警惕成功。

而對于創業成功的人來說，好像一切都是對的。這無可厚非，但誰沒有成功過，你去問每個初創公司的創始人他們都曾經成功過的，至于失敗可能對于所有創業者來說失敗本身就不存在。只是失去了一次機會，只是沒有把團隊做起來，只是當時定的品牌概念太大了，只是茍延殘喘得太久了。

總之，各種情況交織著。當我們去仔細看創業這件事情的時候，有的人一開始就是一臺電腦一個人，而有的人一開始就是找三五個好友來。而這兩種截然不同的方式在互聯網出現以后，在線下和線上開始同步的時候，在漫長的線下適應線上的過程當中，實際上一個人創業和三五個人創業的路徑大致相同。

從宏觀上看其實就分兩種形式：體系創業和個體創業。

那今天我們就對于這兩個形式進行分析。

01 一群人必須要分開做事

對于一件事情形成一個體系。

譬如說當我們想要更快做到讓一家餐廳形成生產力，這個時候我們首先就要計算的是這家餐廳當中能有那些人，廚師、配菜、面點、洗碗、涼菜。

在這樣的一個體系下面，這家餐廳才能運行起來，才具備接待客人的前提。相反，如果缺少了上面的任何一個，這就無法滿足客戶需求。而無法滿足客戶需求并不僅僅只是業務上的流失更是客戶信任的流失。

但同樣的如果你在配菜的崗位上放兩個人，這個時候你會發現配菜的這個崗位就有一些不能解決的問題出現。譬如誰干得多，誰就開始抱怨，或者是明明崗位一樣但工資收入卻不一樣的問題。

而這是體系創業最常見的，很多時候我們把問題歸咎于管理，甚至管理者本身的能力，但殊不知這是體系創業本身就攜帶的問題。

我們只能修整體系問題，而不能去改變人的問題。甚至某種程度上，無論是業務還是職場氛圍，甚至是公司整體都只能通過解決體系問題來解決更嚴重的問題。

當然弊端是明顯的，但這種弊端明顯也是人性的問題，人性本身的劣根性就在導致這個事情發酵成問題。

初創階段，無論好壞，好像大家都能撐得過去，但只要情況稍微回轉，你就立刻能察覺這其中的變化，而這種變化的出現，實際上就是人的問題，而體系并不會很快的做出反應來調整，等到意識到問題的時候初創時面臨的問題也就出現了。

這就是為什么很多人說，當你陪著一個公司起飛的時候，公司也許真的不會給你一張票。這張票未必就是單向的，它是雙向的，當你無法適應公司從創業走向經營，當你無法適應公司從原來的自由散漫進入到更深度的體系化的時候，你或許也不會選擇留在公司。

這就是體系創業，而伴隨體系創業開始的實際上是完善的體系構建。

我們就從最簡單的出發，一個公司的三個層級，第一層級執行者，第二層級管理層，第三次級決策層。但這完善嗎？

這必然是不完善的啊，最簡單的往往是支撐最復雜的體系運營的。所以我們需要更完全的體系。這個時候你就要構建你的團隊，并不是有錢、有能力，而是適合你自己的團隊。

我今天看了一個案例，一家視頻公司，從開業到倒閉用了不到3個月時間，我這好歹還撐了一年。他們失敗的原因很簡單，就是什么都是借的。剪輯能有兩個，文案一個都沒有，編導一個都沒有，運營和主播一個人來弄。然后就一單的考驗全散伙。

顯然這個時候他們就需要一個銷售來解決問題。這個時候所謂的完善的體系其實是從實戰出發的，或者說是從需求出發的。

如果要解決這個問題，分出三個部分：做流量的人（運營、剪輯、演員）、承接流量轉化流量的人（銷售最好是有網銷經驗的）、做交付的人。（看你交付的是什么，如果是產品那么你找的就是廠商，如果你做的是服務的話，就是讓你現在的人手能把業務交付出去的人，他也許不需要懂。）

這樣一來就足夠完善了。所有人都在解決問題，所有人都在解決變現的問題，分工不同，但目的一致。

相反如果用我上面提到的來解決問題，那顯然這個事情很容易黃。我們摘出來看，你會發現，我們解決的是體系的問題。這對我們尋求合作伙伴，以及創業的過程當中豐富自己的羽翼，都有決定性的幫助。

02 一個人只做核心的事情

個體創業，我們應該把概念縮小到一個人，隨后我們再把這個人數放大。

首先我們要定位到自己的業務核心，而這個業務核心并不是說以量去匹配量，而是以點去匹配量。就好比一家服裝店，這個家服裝店的核心業務就只有把成衣賣出去。而匹配的量可能就是所有需要穿衣服的人。

同樣的例子，比如說一家街邊的洗車店，核心業務就是洗車，而匹配的量則是所有有車的人。

因此只要你是想要一個人創業，或者是號稱個體創業，定位你的核心業務是必然要去做的事情，而且是首要的事情。不要去怪大環境，不要去怪行情，更和市場以及用戶沒有關系，僅僅是你沒有定位好自己的核心。

就像我三次失敗的經驗，第一次失敗是因為體系創業的問題，第二次創業失敗是因為徘徊在體系和個體之間，第三次創業決定了個體創業的方式，但壓根沒有去定位自己的核心業務。并且在這個基礎上仍舊使用體系創業的盈利方式。

講到這里，個體創業的弊端就顯示出來了，你無法通過大量的人力和精力去完成創業。同樣地作為一家服裝店的老板來說，你無法用更多的精力去維護線上電商以及短視頻引流的版塊，一天可以，三天可以，但是一個月呢？

再換個角度，如果你需要一天接300單呢？餐飲業當然是可以的，因為餐飲業是有標品的，實體服裝也是可以的，因為有標品存在，但如果是一個非標品呢？那么這個時候個體和體制創業的區別立時出現。

還有就是個體創業所要承擔的風險以及壓力也是遠遠大于體系創業的。當然這個大家既然創業了也不會在乎，可問題是在這個版塊產生的風險和壓力是要分擔出去的，這個時候，個體創業仍然需要只做核心的事情，譬如一家實木家具設計工作室。這樣的工作室實際上做的事情并不是做全案，很多的業務其實是交給第三方來完成的，但是品牌是自己的。

說得直白一點，去做耐克的事情。譬如現在越來越多的網紅、達人、帶貨主播等等，這些就是非常具體的個體創業，一旦火了，自己什么都不用干，第三方什么都提供了。但是相反來說，如果自己不火，那么投入的時間精力和一部分的財力就都沒了。

當然了，我們也并不是強行說到底哪個好，哪個不好。實際上個體創業仍舊十分適合多數人，畢竟不是所有人一開始就手下有人，手里有項目，同時具備能從市場當中搶奪客戶的能力。因此個體創業就值得被重視。

譬如當你找到了一份剛剛好適合自己的副業，擺攤、花店，甚至是一個公眾號或者視頻號。當你在經營和運營的過程當中，你所積累和儲蓄的其實都是圍繞著你這個人的或者你這個品牌的，或許你這個品牌終其一生都不會火爆起來，但你這個品牌會隨著時間的推移，信息流的推動，用戶的需求，逐漸成為一部分人的需要，所謂無商不奸，做事情當然希望得到金錢的鼓勵。

當你的核心業務越來越強的時候，你可以成立自己的工作室，可以對接第三方來做你的交付，可以對接第三方來做你的商務板塊。而等到時機成熟了，同樣你可以很輕松地邁入體系創業的行列。但照我目前對局勢和環境的看法，如果你能通過一份副業有收入，那就好好上班，好好做副業。如果你能通過個體掙錢，那就暫時不要去招人或者是轉型和擴大體量。

03 再來一次，我會更早選擇個體創業

開公司、把業務做得體系化，甚至我自己學習和實施的關于體系管理甚至架構體系的事情已經不止一次了。在這個過程當中，講實話，我從來沒有敢去思考一個問題：我真的適合體系創業嗎？

我不敢去思考的原因很大程度上是為了保護自己的自信心，但自信心這種東西薄得跟紙一樣的。

簡單分析一下，或者說認真地以第一視角去思考一下為什么個體創業更適合多數人。

我們都明白除了做生意之外就是上班掙錢了。那這個時代提供了很多新興的工作，這些新型的工作也隨之帶來更多新奇的行業。這在滿足就業問題的同時也制造了很多的創業機會。

我們先來看看進入體系的過程，如果你自己出錢，你自己給別人發工資，你說啥都對的時候，這個時候形成的體系一定是高效的。但是相反，體系創業的基礎往往是幾個有能力的人湊在一起，錢也往一起湊，結果很自然的就會分成決策層、管理層以及執行者。

而隨后會發生什么呢？隨后要發生的事情就是問題都藏在暗流之下，只要時機合適——我說的這個時機合適是適合跑路的時機。如果能賺錢，我為什么要聽你的賺錢，如果不能賺錢責任到底是誰的？這才是現實的創業?，F實的創業很殘酷的。尤其是這個時代，回到80年代可能你在商業劇里看到的能夠發生。

再者當這個體系無限延長的時候，你的風險會變的越來越大，不要忘了我們最開始接受這個體系的深層問題就是為了解決自己的問題，而不是這個體系的問題。

當然我只是講了其中的一方面，這一方面已經給足了我拋棄的理由。如果要做這樣的一個體系，我想我會努力提升自己找一個氛圍好的初創公司去上班。

那好，講到這里，我就說道說道為什么選擇個體創業，而不是體系創業了。其實我現在已經具備了這樣的能力，甚至我可以去到全國任何一個城市參與任何一個初創公司，但我為什么一直在堅持個體創業呢？

如果到了5年后，離開體系我有什么？

一想到這個問題，我就很明朗，以我這樣的文化程度我進入職場，5年過去了我最多做到經理的位置，創業也是一樣的，別人最多給我一個總經理的位置，甚至別人都不會給。而那個時候我過去所有的能力提升都花在了維護一個體系上，就好比修鐵軌的工人，如果是一個正常的家庭或許是可以的，但是我是農村出來的，我連討老婆都要比城里孩子多費一些事情。

同樣的這5年時間，我自己創業，無論我擺攤，還是寫公眾號、做培訓，5年以后我至少能在我自己身上留下一些能力，而不是離開一個體系我就什么都沒有了。不要說那些成功的，也不要說大廠離職的，這些東西越往后越不靠譜。你的能力被大廠洗過一遍了你還剩下啥？當然你也不要說你可以跟人說啊，你曾經創業做出來過一個多么厲害的公司。其實1000w以下的公司一大堆的，你依舊寂寂無名。

好！哪怕就是說到，5年后你的體系成為了炙手可熱的一家公司，納斯達克上市了，很厲害了。但你覺得可能嗎？你得思考一下你拿什么去兌換？你的能力又能否支撐著你走到那一步？現實點，別做夢。

但如果5年間，我個體創業，我積累人脈，感受市場，積攢私域。就算我只是開個燒烤攤，那我最起碼過日子是安穩的。

窮人家的孩子就不要做夢，你得先看你有什么，別人?；Ｄ銊摌I，你就去了？你是去當保安還是要去當銷售呢？

點到為止。

04 總結

我們需要認識到體系創業和個體創業的不同，當然我們也應該認識自己到底適合哪種創業方式。這兩種創業方式最終還是要服務于用戶，還是要服從于市場，還是要在規則之下做交互。

我們能在創業上做的選擇也就這兩種了，其他的仔細想還不都是這兩種方式。

因此要早早決定，早早準備。如果是體系創業，那么你趁早完善你的體系，如果是個體創業，趁早找到你的核心業務。

以上，感謝閱讀。