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SaaS創業公司在做年度規劃的時候，可能都會希望可以在第二年增加更多收入，不過對于SaaS創業公司來說，怎樣才有可能找到更多的增長機會？有效的年度規劃，又該怎么做？本篇文章里，作者發表了他的見解，一起來看。

前幾天有一位創始人，跟我討論公司年度計劃時，提了一個很有代表性的問題：“為什么我們公司的收入，每年都差不多，有時還可能減少？有沒有什么辦法，讓明年的收入有所增長呢？”。

其實有這種問題的人還不少。雖然每年規劃的投入越來越多，打法也是變換各種花樣，但增長卻是越來越難。

顯然，問題并不是出現在資源投入多少、怎么干上。

明年的年度規劃，需要回到價值層面，才可能發現增長的機會。

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通常，我會借助下面這個價值-能力評估框架來討論規劃問題，就是下面這張圖。

我們說SaaS本質上不是產品，而是服務。那么，在服務的提供上，大致可以分成4個等級：提供產品（L1）、提供解決方案（L2）、提供業務價值（L3）和提供業務成果（L4）。

首先，從客戶價值維度可以得出結論：公司收入與客戶獲得價值是正向相關的。即從低價的好產品，到可衡量的高價值，客戶的付費意愿和付費價格都會逐漸增高。

其次，對應不同的客戶價值，SaaS公司也必須具有相應的能力才行。從產品穩定可靠，到客戶成功幫助下，實現客戶業務成果的能力。

最后，是產品的形態變化，從標準產品到通過產品提供，再到關注業務成果。產品的概念逐漸淡化，服務的價值凸顯，所以也不存在“最好的產品”一說。

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可能你已經看出來了，處于L1和L2的SaaS，產品屬性還相當明顯；此時的價值，基本是SaaS服務商一廂情愿的想法。

也就是說，這能否讓客戶獲得實際的業務價值，你自己也是一個假設。

而處于L3和L4的SaaS，由于客戶成功的采用（Adoption）服務和運營服務支持，已經產生看得見的業務價值。特別是量化的業務成果（Business Outcomes），在使用之前就可以驗證價值的實現。

所以，業務成果是一個花錢少，但用戶粘性更高的價值錨點。有明確業務成果的SaaS業務，銷售不需要硬賣，因而會更容易。

同時，CSM的工作也更好做，因為與用戶共創的目標就是達成業務成果。因業務成果導致的持續使用，也讓增購和續費也更容易。

所以，在這樣一種SaaS公司做業務，無論是做銷售、還是CSM都要更輕松。

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那么，這個框架與增長有什么關系呢？我們從定價說起。

前面我們說過，SaaS的定價并不適合采用傳統軟件的按系統、按模塊的定價方式；而是采用所謂的價值定價策略。

就是說，你訂什么價不重要；重要的是，客戶只為獲得的業務成果或者明確的價值付費。

用一個實際的例子說明SaaS的定價。

在SaaS化的MES中，有一個“產線停機時間采集”功能，用以記錄和統計產線上，每個操作工的停機時間碎片。如果按照每分鐘生產1000件產品、每件產品0.4元計算，停機一分鐘就會損失400塊的產品價值。

問題在于停機包括必要停機（如：維修、清理、換料）和其它停機情形（如：休息、吃飯、隨意）。所以這個功能的意義在于，發現非必要停機時間（通常這是無法察覺和區分的），從而減少停機帶來的經濟損失。

算一筆賬，如果每天可以減少30分鐘非必要停機時間（保守估計），那就是增加了30X400=12000元的產品價值，一年就將近400萬。

這就是一個既有ROI、又有KPI的業務成果。

那么，你覺得客戶愿意為此每年付多少錢？4萬還是40萬？打算使用多久？1年還是5年？

不管怎樣，你的ARR都會增加。

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寫在最后。

從這個例子也能看出，對于SaaS所提供的服務來說，無論是價格、還是增長，都跟功能的強弱，甚至是功能多少沒有關系，那是產品思維；而以訂閱思維看，與提供的價值和訂閱服務的能力有關。

處于L1和L2的SaaS業務，通常不會比軟件業務有更好的增長。在這個水平上的年度規劃，每年內容都差不多，對于明年也不會有多大提升。

增長并不能靠打雞血和靈機一動，重新發掘和錨定量化的客戶價值，發展專業的訂閱服務能力；也就是從L3到L4的演進迭代，才是有效的年度規劃。