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SaaS行業(yè)相比其他行業(yè)，興起時間不長，面臨的問題卻是其他行業(yè)很少遇到的，因此大部分SaaS企業(yè)都是摸著石頭過河。本文作者總結了一份SaaS公司過冬諸法，希望對你有幫助。

一、劇烈變化中不變的部分

我在2021年1月份，畫過這張圖：

Gartner的熱度曲線，不是僅針對SaaS的，而是針對諸如區(qū)塊鏈、AI這些符合趨勢的新技術。是的，即便是符合趨勢的新技術都有這樣的先揚后抑的過程。

之后的事情大家都知道了，2021年的SaaS投資如烈火烹油。我在2021年5月份修改了這個熱度曲線：

2021年，在美股SaaS公司疫情期間業(yè)績暴增、市場整體估值PS倍數(shù)從幾倍上升到20~30倍，加上國內平臺公司看好SaaS賽道，帶動了中國投資圈對SaaS公司的第二輪投資高潮。

大家可以觀察一下，這兩張圖中，有一根線條是沒有變化的。它平穩(wěn)往上增加，并不受投資熱度波動的影響。這就是SaaS公司的“產(chǎn)品、營銷、服務能力”線。產(chǎn)品力和組織能力是逐漸成熟的，創(chuàng)業(yè)者、創(chuàng)始團隊也是逐漸成熟的，這個客觀規(guī)律砸多少個億也改變不了。

所以現(xiàn)在是低谷，卻不是絕境；這反而是所有SaaS公司提高內部組織效率和外部合作效率的機會。

亂燒錢美化數(shù)字、違背市場規(guī)律的公司會減少，低于成本價的競爭（甚至低于變動成本，例如LTV<CAC）必然減少，大家都會到理性的起跑線上。對于產(chǎn)品優(yōu)秀、組織能力強的企業(yè)，是個好機會。

我和多位投資人、SaaS創(chuàng)始人交流，大家都認識到近兩年是SaaS行業(yè)的分水嶺。

何謂分水嶺？——跨越周期者，納百川而入大海；沒有價值者，被有效的市場機制淘汰。

所以，上圖中這條黃線（產(chǎn)品及組織能力增長線）才是我們對未來中國SaaS的信心。

二、降本增收 – 內部組織視角

豪言壯語說完，還得回過頭面對自己的瓶瓶罐罐。

通過與SaaS創(chuàng)始人們的交流，我也做了系統(tǒng)整理，這里分享給大家。

從SaaS企業(yè)組織中各個部門的角度看，每一塊都有很多降本增收的工作可以做：

具體內容直播回放里有，不重復了。其中有兩個最復雜的點我強調一下：

1、OP（本地部署）項目能否做？

為了當下生存，有的企業(yè)不得不做。

但要堅持原則：

1. 能多收3倍于SaaS的收入（例如，原來200萬的SaaS年費改為600萬OP買斷費用）；否則實施及未來研發(fā)的投入可能反而對現(xiàn)金流不利；
2. 堅決只提供標準版本，不要做功能上的定制開發(fā)。定制開發(fā)項目貌似現(xiàn)金收入不錯，但能做得盈利的項目比例其實并不高。加上尾款（這才是利潤）回收期長，對公司中短期現(xiàn)金流未必有幫助。

即便符合以上兩條原則，從研發(fā)角度考慮，要將公有云部署方案中的幾十、上百臺服務器，優(yōu)化為OP部署的十幾臺服務器，成本也是巨大的；此外，還要考慮OP部署客戶會在我們產(chǎn)品的API上做定制開發(fā)后，版本升級的難題。

所以OP部署看起來收入會高很多，但大家也要平衡短期收益與長期成本。另一個選項是私有云，大家同樣可以做一些對比。

2、LTV/CAC的邏輯需要轉化為CAC Payback（獲客成本回收周期）的邏輯。

以往LTV/CAC>3就很完美了，現(xiàn)在要想的是10萬元CAC花出去，多久能夠收回來？所以我們需要考慮回收周期。

公號“我思鍋我在”的主筆高寧和我有個直播對話。他問了兩個好問題。其中一個是：如果現(xiàn)在準備花100萬，應該先花在哪個部門上？

不同企業(yè)面對不同情況，選擇當然也不同。我講講我的大體邏輯，大家可以結合自己企業(yè)的實際情況試用。

我的順序是這樣：①服務部門 ②市場 ③銷售 ④產(chǎn)研。

三、被逼出來的外部生態(tài)協(xié)作

有句老話，CEO的野心與手上的現(xiàn)金成正比。

以往大家遇到新需求，都喜歡自研。但現(xiàn)在大部分企業(yè)都資金緊張。即便資金不緊張的公司，以往留存18個月的資金儲備，現(xiàn)在也要改到24~36個月了。所以能與其他公司合作的，還是合作吧！

這方面衡石BI、衛(wèi)瓴的SCRM都是代表，他們的產(chǎn)品與眾多SaaS的產(chǎn)品實現(xiàn)嵌入和對接。做CRM、HRM、ERP的SaaS公司未必需要自己去做個BI或客戶溝通模塊。

所以我說，以往大家都有錢，經(jīng)濟賬不用細算；現(xiàn)在都缺錢了，反而會把效率提升上去。

除了產(chǎn)品互相嵌入、合作，融入騰訊、阿里、華為、頭條的平臺生態(tài)，也是需要考慮的選擇。當然前提是考慮好目的、方式及投入產(chǎn)出比。

到了今天，SaaS企業(yè)與平臺合作，不能只奔著流量（線索和商機）去了。

昨天正好有個朋友問到這個話題，我是這樣建議的：融入生態(tài)，部署到xx云和獲得線索是最淺的思考；產(chǎn)品的結合、業(yè)務的結合，如何一起面向客戶才是更需要考慮的。所以要判斷ROI是否劃算和是否適合我們這個階段。另外，要了解平臺公司對接同學個人的KPI，相互成就才有好結果。

此外，頭部指標優(yōu)秀的SaaS公司永遠都能拿到錢，他們確實可以仿效Salesforce、Adobe這些公司做一些早期產(chǎn)品的合并、兼并。

高寧兄問的第二個好問題是——

四、關鍵經(jīng)營指標有何變化？

我認為NDR、ARR、毛利率這些指標依然很重要。但上文提到的：CAC Payback（獲客成本回收周期）和人效（人均營收）這樣的“快速”指標，在本階段對我們及時調整策略、優(yōu)化工作方法會更有幫助。

五、危中之機

在直播中，我的結束語是：這次危機，是中國SaaS公司從內到外提高效率的機會。

2022~2023，這兩年是中國SaaS企業(yè)的分水嶺。祝福每個優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)團隊都能跨越周期，奔向未來。