做好規劃,是企業高速增長的關鍵
在很多人的眼里,認為規劃就是死板的計劃,其實不然,做一個好的規劃不僅可以指明公司發展的方向,而且使團隊更有凝聚力。這篇文章作者分享了幾點建議,有需要的同學不妨來看看吧。
給企業做咨詢顧問,會深度接觸很多中小型公司的CEO。各行業都有,收入規模在幾千萬到幾十億不等。
雖然我在為他們提供幫助,但也學到很多。
比如,這些CEO對于用戶需求的理解極其細致,經常能提供讓人驚喜的服務,所謂當下講的紅利已去,他們并沒有那么在意,早已經在存量市場里找到自己的位置。
再比如,極其勤奮。每天跟著開會和調研十幾個小時,讓我苦不堪言呀。
但和CEO們交流中,也發現了共性問題,就是:不擅長做規劃。有幾個原因:
- 行業變化快,公司規模也不大,做計劃不但浪費時間,還讓大家束手束腳;
- 眼前的事想得很清楚,一年后會怎么樣就很模糊了,或者也沒精力去研究;
- 規劃是有的,但從上到下打心眼里是不相信的,沒有共同的信念,規劃就名存實亡。
聊到這,我就發現了這里的問題,大家默認:規劃就是死板的計劃。我來說說自己的思考吧,分以下幾點。
01 規劃不是計劃,是對業務的思考
計劃是具體的執行項,是我們開會后羅列的todo,但規劃是再上一層的東西,是你對公司業務的認識和思考。
認識和思考是什么?試著回答這幾個問題:
- 本質上說這是什么事,怎么去定義
- 為什么做這件事,之前設定的目標是什么,這個目標還對嗎
- 自己和這件事處在什么階段,當下主要問題是什么
- 圍繞著這個問題,解決方法是什么,先做什么后做什么
作為CEO,是如何看待這個業務,會決定不同的戰略方向和所做的事。
張一鳴在做今日頭條的時候,從本質上認為這是一個內容產品,而不是新聞客戶端。這個定位的不同,帶來的是內容源、分發模式、商業模式、組織架構的不同,最終結果就是改變了國內新聞客戶端的走勢。
我們總會分析今日頭條哪里做的好、哪里不好,和新聞客戶端的區別在哪等等這些問題,但這些只是具體措施,甚至只是從結果的倒推,討論這些意義不大。
關鍵是作為創始人,張一鳴是怎么看待這個產品的,本質上這是一件什么事,應該如何定義。
這個案例和做規劃有什么關系?
因為思考和做認知判斷,是做規劃的第一步,是其中的一部分。所以做規劃是推動甚至逼迫著CEO,拿出固定的、大塊的時間去思考,而不是無腦的投入到具體戰役中。
另外,思考后也要落地執行,所以就會形成規劃和計劃,從想到干才閉環。
02 規劃只是方向,不斷的修正和迭代
CEO對公司業務的規劃,是基于當下的認知。隨著業務往前發展,認知就會有提升,那么規劃肯定就會變。
該變就變,不用擔心其他高管和員工說自己「朝令夕改」。
很多公司的文化里都有「擁抱變化」,原因就是這樣,不擁抱不行呀。適應競爭,想要活下去就必須要做到。
講個故事。
物美集團創始人張文中每天都會開晨會,有一天在會上,他就講把架構做了調整,但沒有提前做溝通,可能會有人覺得突然,但這就是要接受的。要關注自己能發揮什么價值,而不是自己在什么位置、向誰匯報、官多大。
像物美這種傳統零售企業,都在追求效率和變化,其他行業就更要學習了。
既然會變化,那么為啥要做規劃呢?
因為企業在行進的過程中,也需要方向的指引,具體做的事也需要有北極星目標去拆解。
經營企業如同打仗,一邊觀察局勢,一邊應戰,一邊調整隊伍。所有元素全部都在動態進行中,不可能希望在條件確定的前提下,再去做決策、做行動,這是不可能的。
所以規劃也是一樣,一邊做,一邊執行,一邊修正和迭代。
03 規劃做長遠,計劃看眼前
總在說做規劃要思考,思考什么呢?我給出一個具體的問題:
思考這個業務的終局是什么?或者,你認為一年后這個業務會變成什么樣。
作為CEO,務必要拿出時間精力去思考這個問題,拿著這個結論,才能指導眼下的具體計劃方案,決策做什么和不做什么。
這個問題思考清楚后,再拆解到執行層,戰略規劃就出來了。
但也別只有規劃,沒有具體計劃,就會讓公司飄在空中,各個業務互相撕扯、侵占地盤、浪費資源。
計劃怎么做?我有2點經驗。
1)縮短周期,1-3個月不等
如果公司是上萬人的規劃,考慮到執行成本,可以接受2-3個月的工作計劃。
具體案例就是字節跳動,在過去幾年里一直采用雙月OKR,也就是2個月為周期的,最近剛改為3個月,都在正常范圍內。畢竟規模大,且外界環境不像幾年前變化那么迅速。
如果公司是幾十人或幾百人,可以試著縮減到1-2個月。
尤其是初創公司,業務上就是摸著石頭過河,走一步看一步的階段,這周做的事可能就會指導下一周的計劃,高頻調整。再加上員工規模不大,組織不復雜,制定和執行計劃成本沒那么高。
2)重視復盤,甚至重要性高于做計劃
我們絕大部分的執行行為,都是同質化的,甚至是周期不變的,比如每個月一次大促。
所以復盤的價值累積就是指數級的。
團隊在不斷踩坑,也在不斷優化,只要流程梳理到位、員工變動不大,那么做好復盤,事情一定會越做越好,公司也會沉淀方法論和知識結構,這是巨大的財富。
復盤怎么重視?
作為CEO必須要重視。上面重視了,下面才會投入更多的去做。
比如,各層級負責人會花時間去組織會議,數據部門的同事會花更多時間去做分析,產研部門會做思考總結。
復盤也是公司的組織文化層面的事,這類問題都要從上至下去推進,具體復盤的方法反而不是什么有難度的事。
04 要打勝仗,員工需要信心和積極性
每個階段都有高速發展的公司,十幾年前的BAT,后來的TMD。會發現這些公司都是在不斷的打勝仗,不斷的有頂尖人才加入,員工士氣也很高漲。
打勝仗→優秀人才加入→員工士氣高漲→公司高速發展→打勝仗…
從某個邏輯來說,這是一個正向循環,是我們都想看到的循環。反之,就是負向循環。
我參觀過不同的公司,說實話只要在工區里走一圈,就能感受出是正向循環還是負的。這個感受和那個公司的現狀,也是匹配的。
所以作為CEO,要帶領公司和員工打勝仗,推動這個正向循環。
打勝仗難嗎?肯定難啊。但作為CEO,玩這個游戲是有優勢的,因為你可以制定游戲規則。比如,要打哪一仗、如何去評判勝負、過程怎么管理、結果怎么獎懲。
我曾經在創業公司的時候,就制定過類似的一場「戰役」。
在執行前就可以確定,這件事只要持續努力做一個月,就一定有好的結果,迎來一場勝仗。所以在過程中不斷做細致的管理,拉著團隊頻繁交流、鼓勁,每周都做總結復盤,最后給了大家都滿意的獎勵。
打完這場「戰役」,團隊更有凝聚力,對公司、業務、老板也更有信心了。
在保護員工信心和積極性上,也有理論支撐。
在《福格行為模型》這本書中,核心觀點是B=MAP。但隱藏在這個觀點之下,作者B.J.福格在反復強調主觀積極性的作用。
比如,不要覺得自己能力不行,而是方法不對;要把做事的門檻降低,把步驟切碎等等,都是在謹小慎微的保護自己的積極性。因為保持信心和積極性,是把事情做好的前提條件。
以上,就是我在日常咨詢工作中的感受,希望對你有幫助。
專欄作家
韓敘,微信公眾號:運營狗工作日記,人人都是產品經理專欄作家。原貓眼電影產品運營專家,創業時經歷了0到1的艱辛,在百度時規劃了海量用戶的玩法。從業10年,專注互聯網運營領域,包括產品運營、用戶運營、社區運營和UGC運營。
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言簡意賅,學習到了
現在都短期主義了,規劃很難。