在很多人的眼里，認為規劃就是死板的計劃，其實不然，做一個好的規劃不僅可以指明公司發展的方向，而且使團隊更有凝聚力。這篇文章作者分享了幾點建議，有需要的同學不妨來看看吧。

給企業做咨詢顧問，會深度接觸很多中小型公司的CEO。各行業都有，收入規模在幾千萬到幾十億不等。

雖然我在為他們提供幫助，但也學到很多。

比如，這些CEO對于用戶需求的理解極其細致，經常能提供讓人驚喜的服務，所謂當下講的紅利已去，他們并沒有那么在意，早已經在存量市場里找到自己的位置。

再比如，極其勤奮。每天跟著開會和調研十幾個小時，讓我苦不堪言呀。

但和CEO們交流中，也發現了共性問題，就是：不擅長做規劃。有幾個原因：

1. 行業變化快，公司規模也不大，做計劃不但浪費時間，還讓大家束手束腳；
2. 眼前的事想得很清楚，一年后會怎么樣就很模糊了，或者也沒精力去研究；
3. 規劃是有的，但從上到下打心眼里是不相信的，沒有共同的信念，規劃就名存實亡。

聊到這，我就發現了這里的問題，大家默認：規劃就是死板的計劃。我來說說自己的思考吧，分以下幾點。

01 規劃不是計劃，是對業務的思考

計劃是具體的執行項，是我們開會后羅列的todo，但規劃是再上一層的東西，是你對公司業務的認識和思考。

認識和思考是什么？試著回答這幾個問題：

• 本質上說這是什么事，怎么去定義
• 為什么做這件事，之前設定的目標是什么，這個目標還對嗎
• 自己和這件事處在什么階段，當下主要問題是什么
• 圍繞著這個問題，解決方法是什么，先做什么后做什么

作為CEO，是如何看待這個業務，會決定不同的戰略方向和所做的事。

張一鳴在做今日頭條的時候，從本質上認為這是一個內容產品，而不是新聞客戶端。這個定位的不同，帶來的是內容源、分發模式、商業模式、組織架構的不同，最終結果就是改變了國內新聞客戶端的走勢。

我們總會分析今日頭條哪里做的好、哪里不好，和新聞客戶端的區別在哪等等這些問題，但這些只是具體措施，甚至只是從結果的倒推，討論這些意義不大。

關鍵是作為創始人，張一鳴是怎么看待這個產品的，本質上這是一件什么事，應該如何定義。

這個案例和做規劃有什么關系？

因為思考和做認知判斷，是做規劃的第一步，是其中的一部分。所以做規劃是推動甚至逼迫著CEO，拿出固定的、大塊的時間去思考，而不是無腦的投入到具體戰役中。

另外，思考后也要落地執行，所以就會形成規劃和計劃，從想到干才閉環。

02 規劃只是方向，不斷的修正和迭代

CEO對公司業務的規劃，是基于當下的認知。隨著業務往前發展，認知就會有提升，那么規劃肯定就會變。

該變就變，不用擔心其他高管和員工說自己「朝令夕改」。

很多公司的文化里都有「擁抱變化」，原因就是這樣，不擁抱不行呀。適應競爭，想要活下去就必須要做到。

講個故事。

物美集團創始人張文中每天都會開晨會，有一天在會上，他就講把架構做了調整，但沒有提前做溝通，可能會有人覺得突然，但這就是要接受的。要關注自己能發揮什么價值，而不是自己在什么位置、向誰匯報、官多大。

像物美這種傳統零售企業，都在追求效率和變化，其他行業就更要學習了。

既然會變化，那么為啥要做規劃呢？

因為企業在行進的過程中，也需要方向的指引，具體做的事也需要有北極星目標去拆解。

經營企業如同打仗，一邊觀察局勢，一邊應戰，一邊調整隊伍。所有元素全部都在動態進行中，不可能希望在條件確定的前提下，再去做決策、做行動，這是不可能的。

所以規劃也是一樣，一邊做，一邊執行，一邊修正和迭代。

03 規劃做長遠，計劃看眼前

總在說做規劃要思考，思考什么呢？我給出一個具體的問題：

思考這個業務的終局是什么？或者，你認為一年后這個業務會變成什么樣。

作為CEO，務必要拿出時間精力去思考這個問題，拿著這個結論，才能指導眼下的具體計劃方案，決策做什么和不做什么。

這個問題思考清楚后，再拆解到執行層，戰略規劃就出來了。

但也別只有規劃，沒有具體計劃，就會讓公司飄在空中，各個業務互相撕扯、侵占地盤、浪費資源。

計劃怎么做？我有2點經驗。

1）縮短周期，1-3個月不等

如果公司是上萬人的規劃，考慮到執行成本，可以接受2-3個月的工作計劃。

具體案例就是字節跳動，在過去幾年里一直采用雙月OKR，也就是2個月為周期的，最近剛改為3個月，都在正常范圍內。畢竟規模大，且外界環境不像幾年前變化那么迅速。

如果公司是幾十人或幾百人，可以試著縮減到1-2個月。

尤其是初創公司，業務上就是摸著石頭過河，走一步看一步的階段，這周做的事可能就會指導下一周的計劃，高頻調整。再加上員工規模不大，組織不復雜，制定和執行計劃成本沒那么高。

2）重視復盤，甚至重要性高于做計劃

我們絕大部分的執行行為，都是同質化的，甚至是周期不變的，比如每個月一次大促。

所以復盤的價值累積就是指數級的。

團隊在不斷踩坑，也在不斷優化，只要流程梳理到位、員工變動不大，那么做好復盤，事情一定會越做越好，公司也會沉淀方法論和知識結構，這是巨大的財富。

復盤怎么重視？

作為CEO必須要重視。上面重視了，下面才會投入更多的去做。

比如，各層級負責人會花時間去組織會議，數據部門的同事會花更多時間去做分析，產研部門會做思考總結。

復盤也是公司的組織文化層面的事，這類問題都要從上至下去推進，具體復盤的方法反而不是什么有難度的事。

04 要打勝仗，員工需要信心和積極性

每個階段都有高速發展的公司，十幾年前的BAT，后來的TMD。會發現這些公司都是在不斷的打勝仗，不斷的有頂尖人才加入，員工士氣也很高漲。

打勝仗→優秀人才加入→員工士氣高漲→公司高速發展→打勝仗…

從某個邏輯來說，這是一個正向循環，是我們都想看到的循環。反之，就是負向循環。

我參觀過不同的公司，說實話只要在工區里走一圈，就能感受出是正向循環還是負的。這個感受和那個公司的現狀，也是匹配的。

所以作為CEO，要帶領公司和員工打勝仗，推動這個正向循環。

打勝仗難嗎？肯定難啊。但作為CEO，玩這個游戲是有優勢的，因為你可以制定游戲規則。比如，要打哪一仗、如何去評判勝負、過程怎么管理、結果怎么獎懲。

我曾經在創業公司的時候，就制定過類似的一場「戰役」。

在執行前就可以確定，這件事只要持續努力做一個月，就一定有好的結果，迎來一場勝仗。所以在過程中不斷做細致的管理，拉著團隊頻繁交流、鼓勁，每周都做總結復盤，最后給了大家都滿意的獎勵。

打完這場「戰役」，團隊更有凝聚力，對公司、業務、老板也更有信心了。

在保護員工信心和積極性上，也有理論支撐。

在《福格行為模型》這本書中，核心觀點是B=MAP。但隱藏在這個觀點之下，作者B.J.福格在反復強調主觀積極性的作用。

比如，不要覺得自己能力不行，而是方法不對；要把做事的門檻降低，把步驟切碎等等，都是在謹小慎微的保護自己的積極性。因為保持信心和積極性，是把事情做好的前提條件。

以上，就是我在日常咨詢工作中的感受，希望對你有幫助。