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創(chuàng)業(yè)者和職業(yè)經(jīng)理人最大的分界線就是從0到1的部分，面對(duì)巨大不確定性，如何通過不斷的轉(zhuǎn)型與迭代，找到產(chǎn)品與市場(chǎng)的契合點(diǎn)，背后需要莫大的勇氣和定力。本文作者通過Paypal的5次轉(zhuǎn)型階段，分析創(chuàng)業(yè)公司如何走向成功，希望能給你帶來一些幫助。

創(chuàng)業(yè)者和職業(yè)經(jīng)理人最大的分界線就是從0到1的部分，在面對(duì)巨大不確定性的挑戰(zhàn)下，如何通過不斷的Pivot（轉(zhuǎn)型，迭代），找到產(chǎn)品與市場(chǎng)的契合點(diǎn)（Product Market Fit），這背后需要莫大的勇氣和定力。

作為早期投資人，最大的成就感來源莫過于能夠有機(jī)會(huì)與創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)一起碰撞想法，陪伴團(tuán)隊(duì)在不斷Pivot中，找到屬于自己的大機(jī)會(huì)。

幾乎沒有一個(gè)成功的公司，不需要經(jīng)歷Pivot。在2022年的年度特輯中，我提到了兩個(gè)關(guān)鍵詞：取舍和常識(shí)回歸。在我看來，Pivot在創(chuàng)業(yè)過程中是習(xí)以為常，而不是特例。單純因?yàn)橄氲揭粋€(gè)點(diǎn)子，舍命狂奔而獲得持續(xù)的成功，不存在于真實(shí)的創(chuàng)業(yè)環(huán)境中。在早期階段，Pivot能力是創(chuàng)業(yè)者最重要的要素之一，我們分享的很多內(nèi)容中，都提到Pivot部分：?Netflix誕生后發(fā)生過兩次重大的變革，從DVD租賃業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向流媒體業(yè)務(wù)，從內(nèi)容分發(fā)平臺(tái)進(jìn)軍原創(chuàng)內(nèi)容；Shopify始于一個(gè)滑雪板線上銷售商店的想法， 最終成為近幾年全球最受矚目的商業(yè)平臺(tái)。

不管你是否已經(jīng)擁有顯赫的身份地位，在Pivot過程中，每個(gè)創(chuàng)業(yè)者都面對(duì)著同樣的挑戰(zhàn)和不確定性。前幾天晚上，我跟兩位連續(xù)創(chuàng)業(yè)者朋友喝酒，他們都通過創(chuàng)業(yè)拿到了階段性的結(jié)果，其中一位好朋友正在躊躇下一次的創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目，面對(duì)不確定性，顯得略有不安，另一位安慰到：我們的特質(zhì)都是一旦下定決心開啟后，就能夠不斷琢磨迭代，找到合適的方式。

關(guān)于Pivot這個(gè)話題，雖然小眾，但卻極具分享價(jià)值。今天分享的這篇內(nèi)容，來自于Linkedin創(chuàng)始人Reid Hoffman，Reid被譽(yù)為“硅谷人脈王”，很大程度也因?yàn)樗荘aypal Mafia黑幫的核心成員之一。這篇內(nèi)容非常珍貴，Reid以自己的親身經(jīng)歷，分享了他對(duì)于Pivot這個(gè)話題的看法，并且分享了Paypal在發(fā)展過程中，通向成功至關(guān)重要的5次Pivot階段，我個(gè)人特別受啟發(fā)，真誠(chéng)地推薦給大家。

創(chuàng)業(yè)家是不追求7%確定回報(bào)，只冒險(xiǎn)追求100%回報(bào)的人。如果您正在經(jīng)歷Pivot，有Pivot實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)想要分享和交流，或是對(duì)Pivot這個(gè)話題非常感興趣，歡迎與我聯(lián)系。

在此也真誠(chéng)推薦硅谷明星早期投資機(jī)構(gòu)NFX的創(chuàng)始合伙人James Currier關(guān)于“如何在創(chuàng)業(yè)初期科學(xué)的打磨創(chuàng)業(yè)方向”的精彩內(nèi)容作為補(bǔ)充閱讀。

人們對(duì)于轉(zhuǎn)型有一個(gè)錯(cuò)誤見解，認(rèn)為轉(zhuǎn)型是由于創(chuàng)業(yè)嚴(yán)重失誤而導(dǎo)致的不良事件，是應(yīng)該極力避免的事情。

事實(shí)上，轉(zhuǎn)型是創(chuàng)業(yè)過程中不可或缺的一部分。無論是因?yàn)樯形凑业竭m合市場(chǎng)的產(chǎn)品而在早期進(jìn)行轉(zhuǎn)型，還是后來通過重塑自我進(jìn)行轉(zhuǎn)型，如果想要獲得并保持成功，所有公司都必須轉(zhuǎn)型。

01 我們必須正視轉(zhuǎn)型

每家成功的科技公司都在反復(fù)重塑自己。

Apple從Apple II到Macintosh再到iOS；微軟從MS-DOS到Windows再到Office，進(jìn)行了多次革新，其中還包括Azure；Netflix從郵寄DVD轉(zhuǎn)變?yōu)榱髅襟w視頻。

雖然大多數(shù)人并不認(rèn)為這些轉(zhuǎn)變屬于轉(zhuǎn)型，但事實(shí)確實(shí)如此。

錯(cuò)誤見解認(rèn)為：你有一個(gè)絕妙的想法，然后你瘋狂地執(zhí)行，要么成功要么失敗，你只有一次機(jī)會(huì)，你需要在正確的時(shí)間出現(xiàn)在正確的地點(diǎn)。

實(shí)際上，像所有企業(yè)一樣，初創(chuàng)公司之所以能成功，是因?yàn)閯?chuàng)造和重塑的循環(huán)。

我的朋友兼同事Mark Pincus（游戲公司Zynga創(chuàng)始人）將創(chuàng)造定義為增加業(yè)務(wù)，而重塑則是對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)的主要元素進(jìn)行改造。

創(chuàng)業(yè)始于白手起家的發(fā)明創(chuàng)造，但光靠在原有的基礎(chǔ)增加業(yè)務(wù)注定要失敗，無論是因?yàn)闊o法適應(yīng)市場(chǎng)變化、競(jìng)爭(zhēng)，還是因?yàn)榧夹g(shù)基礎(chǔ)不夠完善，都可能會(huì)由于不集中而導(dǎo)致大量不匹配的元素出現(xiàn)，就像科學(xué)怪人一樣。

改進(jìn)或改變業(yè)務(wù)需要一種結(jié)合了加法和減法的重塑。

02 那么什么是轉(zhuǎn)型呢？

在我們的書《至關(guān)重要的關(guān)系》（The Start-up of You）中，我和Ben Casnocha提出了一個(gè)我們稱之為“ABZ規(guī)劃”的概念。你要有一個(gè)Plan A，在這里，它代表投資體系和策略；你應(yīng)該有多個(gè)Plan B，代表對(duì)Plan A的增量/部分更改和改進(jìn)；以及一個(gè)Plan Z，用于最壞的情況，也就是你需要完全放棄Plan A，并找到一種生存方式建立新的Plan A。

許多人認(rèn)為轉(zhuǎn)型是Plan Z，但它實(shí)際上是Plan B——改變現(xiàn)有策略，而不是完全重啟。兩者的細(xì)微差別在于，一系列反復(fù)出現(xiàn)的轉(zhuǎn)型（PlanB1、B2、B3等）可能會(huì)和最初的Plan A相去甚遠(yuǎn)，以至于很少有人會(huì)記得PlanA。

案例研究：RYDEON

新冠疫情開始時(shí)，RydeOn是一項(xiàng)服務(wù)，它通過促進(jìn)與酒店禮賓部的關(guān)系，幫助傳統(tǒng)出租車公司與Uber和Lyft競(jìng)爭(zhēng)。不用說，在疫情肆虐的情況下，這并非一種行之有效的商業(yè)模式。

因此，該公司轉(zhuǎn)而使用閑置的出租車來運(yùn)營(yíng)Instacart（美國(guó)生鮮電商，類似于美團(tuán)買菜）式的生鮮雜貨配送服務(wù)。此后，它進(jìn)一步轉(zhuǎn)型經(jīng)營(yíng)自己的冷藏倉(cāng)庫(kù)和送貨車隊(duì)，直接從農(nóng)民和專業(yè)供應(yīng)商那里運(yùn)送有機(jī)食品。它的顧客肯定在想，“為什么有機(jī)食品雜貨店的名字叫RydeOn？”

在科技公司的世界里，轉(zhuǎn)型通常涉及以實(shí)質(zhì)性方式改變產(chǎn)品，從而改變公司與客戶互動(dòng)的方式。它可能會(huì)迎合新客戶，可能會(huì)解決不同的需求，或者可能涉及不同的收入模式。

本質(zhì)上，轉(zhuǎn)型意味著業(yè)務(wù)以某種真實(shí)的方式發(fā)生變化。轉(zhuǎn)型可能是高成本的，但也可能是高回報(bào)的。

所有這些變化的共同點(diǎn)在于，它們不僅僅是表面上的變化。一個(gè)轉(zhuǎn)變?nèi)绻簧婕爸卮箫L(fēng)險(xiǎn)，就不算是轉(zhuǎn)型。Netflix的Reed Hastings曾說過：“如果一個(gè)策略的失敗并沒有讓你付出真正的代價(jià)，那它就算不上策略。”

03 我怎么知道什么時(shí)候該轉(zhuǎn)型？

如果你推出了你的產(chǎn)品并且什么問題都沒出現(xiàn)，那就說明你推出得太晚了。同樣，如果你進(jìn)行了轉(zhuǎn)型，但沒有出現(xiàn)什么問題或者意料之外的情況，就說明你在轉(zhuǎn)型上耗費(fèi)了太長(zhǎng)時(shí)間。

我對(duì)于轉(zhuǎn)型的總體看法是，你應(yīng)該制定一個(gè)投資體系（Plan A），闡明自己的贏法，并附上一個(gè)簡(jiǎn)短的項(xiàng)目清單，然后去回答一個(gè)關(guān)鍵的問題：你對(duì)這個(gè)投資體系的信心是上升還是下降？

擁有明確的投資體系真的很重要，因?yàn)槿绻悴荒芮逦仃U明它，你就無法判斷什么時(shí)候應(yīng)該失去（或獲得）對(duì)它的信心。在許多方面，轉(zhuǎn)型只是對(duì)投資體系進(jìn)行重大改寫的自然執(zhí)行。

人們通常認(rèn)為轉(zhuǎn)型的唯一原因是數(shù)據(jù)。事實(shí)上，任何導(dǎo)致對(duì)你的投資體系的信心下降的因素，都可以證明轉(zhuǎn)型是合理的。

這些數(shù)字不是一些自然事實(shí)，而只是一種工具，可以使你圍繞如何獲勝的體系清晰地思考。我鼓勵(lì)企業(yè)家與盡可能多的聰明人討論他們的想法，因?yàn)橛袝r(shí)清晰的思路可能來自完全不同的領(lǐng)域或行業(yè)。

我相信，在提高我的思維清晰度方面，相比我在斯坦福大學(xué)本科時(shí)修讀的商業(yè)課程來說，我的哲學(xué)學(xué)位對(duì)我的職業(yè)生涯更重要。

04 促使轉(zhuǎn)型的是什么？

轉(zhuǎn)型的經(jīng)典原因是缺乏產(chǎn)品市場(chǎng)契合度，這是閃電式擴(kuò)張的限制因素之一。“快速失敗”口號(hào)讓硅谷在建立閃電式擴(kuò)張公司方面非常成功，它鼓勵(lì)企業(yè)家確定他們的初創(chuàng)公司是否能夠盡早在公司生命周期內(nèi)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品市場(chǎng)匹配。

失敗不是目標(biāo)，學(xué)習(xí)才是目標(biāo)。

例如，如果你認(rèn)為自己對(duì)一項(xiàng)業(yè)務(wù)有絕妙的想法，標(biāo)準(zhǔn)的硅谷創(chuàng)業(yè)技術(shù)是創(chuàng)建一個(gè)虛擬網(wǎng)站并投放一些Facebook或Google廣告，以查看該概念是否對(duì)市場(chǎng)有吸引力。然后，通過測(cè)試不同的廣告和網(wǎng)頁(yè)著陸頁(yè)來進(jìn)行優(yōu)化。如果你比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手行動(dòng)更快，就會(huì)擁有巨大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

但實(shí)現(xiàn)最初的產(chǎn)品-市場(chǎng)匹配還不夠；你還需要實(shí)現(xiàn)規(guī)模產(chǎn)品與市場(chǎng)的契合。早期產(chǎn)品與市場(chǎng)的契合有時(shí)可能是虛幻的，或者在范圍上只局限于一小部分早期用戶。

如果你的上市計(jì)劃停滯不前，你就需要轉(zhuǎn)型以重新點(diǎn)燃增長(zhǎng)。

如果你的技術(shù)平臺(tái)發(fā)生了變化，你就需要從內(nèi)部部署轉(zhuǎn)型云端。

然而，你需要經(jīng)常轉(zhuǎn)變業(yè)務(wù)模式并找到新的賺錢方式。曾幾何時(shí)，電話競(jìng)爭(zhēng)的核心基礎(chǔ)是長(zhǎng)途電話的費(fèi)用。你還記得最后一次按分鐘收費(fèi)是什么時(shí)候？商業(yè)模式的演變是規(guī)律，而不是例外。

你需要一個(gè)PIVOT（轉(zhuǎn)型）工具箱

當(dāng)公司轉(zhuǎn)型失敗并且沒有資源進(jìn)行更多的轉(zhuǎn)型重塑時(shí)，公司就會(huì)死亡。區(qū)分成功企業(yè)家和失敗企業(yè)家的因素之一，就是他們的轉(zhuǎn)型“工具箱”。

與我共事過的非常成功的企業(yè)家都有一套深入的工具來思考商業(yè)模式以及如何執(zhí)行它們。他們是重塑專家，他們經(jīng)歷了多次創(chuàng)造/重塑周期，并在此過程中建立了一個(gè)強(qiáng)大的工具箱。

05 轉(zhuǎn)型會(huì)帶來哪些變化？

轉(zhuǎn)型不僅僅是宣布“嘿，我們正在轉(zhuǎn)型”，轉(zhuǎn)型意味著巨大的改變。

假設(shè)你是一家提供本地產(chǎn)品的企業(yè)軟件公司，但現(xiàn)在想轉(zhuǎn)型在云中提供SaaS產(chǎn)品。這種轉(zhuǎn)變從根本上改變了你所需的組織能力，從銷售和營(yíng)銷到工程、運(yùn)營(yíng)和支持。如果在不重構(gòu)基礎(chǔ)能力的情況下實(shí)行新戰(zhàn)略，很可能會(huì)失敗。

并非所有轉(zhuǎn)型都是平等的，有些轉(zhuǎn)型更容易實(shí)現(xiàn)。如果你是一家處于早期階段的SaaS提供商，正在從橫向解決方案轉(zhuǎn)型縱向，那么你的使命、文化和能力可以保持不變，并且轉(zhuǎn)型可能會(huì)順利進(jìn)行。儀表盤和OKR等操作流程可能需要不同的條目，但在結(jié)構(gòu)上仍是相同的。

其他轉(zhuǎn)型則代表著更大的挑戰(zhàn)。例如，從硬件轉(zhuǎn)型軟件，或從軟件轉(zhuǎn)型硬件，往往需要對(duì)組織進(jìn)行大規(guī)模更改，從而使過渡更加棘手，面臨的風(fēng)險(xiǎn)也更大。

06 你需要決定保留（或丟棄）哪些見解？

最微妙的挑戰(zhàn)之一是知道哪些教訓(xùn)要保留，哪些要放棄。出現(xiàn)這種困難是因?yàn)槌晒Φ挠∮洷仁〉挠∮浉鼜?qiáng)烈。當(dāng)人們失敗時(shí)，改變的需求顯而易見；但當(dāng)人們成功時(shí)，他們往往會(huì)想：“我們必須牢記我們從用鮮血、汗水和淚水贏得的勝利中吸取的教訓(xùn)?！?/p>

“擁有拋棄過去真實(shí)而有價(jià)值、但現(xiàn)在必須改變的見解的意志力，是成功重塑自我的關(guān)鍵之一。”

人們總是想問：“我們至少可以改變什么？”

改變?nèi)撕臀幕惖臇|西是困難的（并且可能會(huì)在情感上造成創(chuàng)傷），有時(shí)你會(huì)失敗，除非你說，“這些是我們要扔掉的東西。在新的一天，我們必須有意識(shí)地處理我們沒有帶走的東西?！?/p>

然而，一旦你做出艱難的決定，你的員工就會(huì)感謝你，因?yàn)樗麄冎浪麄兛梢酝Ｖ棺鍪裁础?strong>確切地知道你不在做什么是知道你在做什么的先決條件之一。

07 我如何讓團(tuán)隊(duì)接受轉(zhuǎn)型？

讓團(tuán)隊(duì)買賬總是很難。如果你經(jīng)營(yíng)的是一個(gè)小型、處于早期階段的組織，這可能容易一些（但仍然很難）。

這就是轉(zhuǎn)型成為創(chuàng)業(yè)工具包核心部分的原因之一。只要你能讓團(tuán)隊(duì)和總體任務(wù)保持不變，你就可能得到支持。創(chuàng)業(yè)的一部分是一路學(xué)習(xí)新技能，所以你甚至可以說，“我們要一起學(xué)習(xí)?！?/p>

在《閃電式擴(kuò)張》（Blitzscaling）中，Chris Yeh和我寫了從多面手到專家的轉(zhuǎn)變。在創(chuàng)業(yè)初期，你可能有一個(gè)充滿多面手的團(tuán)隊(duì)，他們通常愿意并且?guī)缀跄軌蜻m應(yīng)任何事情。相比之下，一個(gè)更成熟的公司可能有一個(gè)由專家組成的團(tuán)隊(duì)，如果你偏離了他們的專業(yè)領(lǐng)域，他們會(huì)不高興。

你可能無法讓所有團(tuán)隊(duì)成員都接受轉(zhuǎn)型。如果一家游戲初創(chuàng)公司的員工轉(zhuǎn)型企業(yè)軟件，那么加入游戲初創(chuàng)公司的員工可能不會(huì)想留下來，因?yàn)樗麄冋娴南腴_發(fā)一款很棒的游戲。

如果是這樣的話，雙方最好分道揚(yáng)鑣。你的轉(zhuǎn)型不會(huì)滿足他們的核心愿望，如果他們留下來，會(huì)把組織拉向錯(cuò)誤的方向。初創(chuàng)企業(yè)需要連貫性，所有元素都需要組合在一起。在任何規(guī)模上進(jìn)行一個(gè)巨大轉(zhuǎn)變，都需要改變一部分的組織。

08 如何讓董事會(huì)買賬？

建立一個(gè)巨型、可以改變世界的公司的策略之一是讓一名或多名有能力、有實(shí)力的風(fēng)險(xiǎn)投資家加入你的董事會(huì)。

我這么說并不是因?yàn)槲蚁虢o風(fēng)險(xiǎn)投資行業(yè)打氣，而是基于我作為企業(yè)家的經(jīng)歷，我和很好的VC合作過（也有些不是那么好）。從各大科技公司的模式匹配也可以看出這一點(diǎn)，它們都有很多認(rèn)真的風(fēng)投投資者和董事會(huì)成員。

轉(zhuǎn)型的決策風(fēng)險(xiǎn)大、賭注高，如果讓整個(gè)董事會(huì)決策，就會(huì)陷入無休無止的爭(zhēng)論。我的專業(yè)提示是，去找一兩個(gè)關(guān)鍵的風(fēng)險(xiǎn)投資人，讓他們作為你的合作伙伴參與決策。然后，該董事會(huì)成員可以說服董事會(huì)的其他成員。

如果你直接參與一般的董事會(huì)討論，各種董事會(huì)成員會(huì)問這樣的問題，“這是什么意思？”或者，“我們?cè)诿靶碌娘L(fēng)險(xiǎn)嗎？”討論的過程會(huì)非常緩慢，會(huì)出現(xiàn)太多的反射性風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避，卻沒有足夠的明智風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)。

快刀斬亂麻的方法是招募一位董事會(huì)合伙人來倡導(dǎo)轉(zhuǎn)型。如果你選對(duì)了人，其他董事會(huì)成員會(huì)說，“太好了。 我們知道你代表董事會(huì)的獨(dú)立治理，你持這種觀點(diǎn)有助于我們更快地做出決定?！?/p>

這不是學(xué)術(shù)問題；幾乎我投資過的每家公司都面臨過這種董事會(huì)討論。遵循這個(gè)建議的企業(yè)家獲得了更好的結(jié)果。

09 一家老牌公司如何進(jìn)行轉(zhuǎn)型

雖然這篇文章關(guān)注的是初創(chuàng)公司的轉(zhuǎn)型，但重塑對(duì)于成熟公司也很重要，世界上最有價(jià)值的科技公司總是在重塑自我。我們已經(jīng)討論過Apple和Microsoft，但同樣的模式也適用于以下幾個(gè)例子：

亞馬遜從在線書店轉(zhuǎn)變?yōu)殡娮由虅?wù)和云計(jì)算巨頭；Google從企業(yè)搜索工具演變?yōu)槿祟愅ㄟ^搜索、Chrome和Android訪問世界信息的默認(rèn)方式。

反之，公司之所以隕落，也是因?yàn)樗麄兾茨苻D(zhuǎn)型。令人驚訝的是，AOL仍然有撥號(hào)用戶，但是因?yàn)闆]有重塑自己，它從世界上最有價(jià)值的媒體公司轉(zhuǎn)變?yōu)閂erizon Communications中一個(gè)不起眼的部門（具有諷刺意味的是，它與Yahoo的殘余部分合并——Yahoo在早期的轉(zhuǎn)型上取得了成功，但在后來的轉(zhuǎn)型卻失敗了）。

在技術(shù)行業(yè)取得持續(xù)成功比在任何其他行業(yè)都更具挑戰(zhàn)性，因?yàn)槟柖深A(yù)測(cè)計(jì)算能力每18個(gè)月翻一番，推動(dòng)了快速變革的節(jié)奏。

10 PayPal的五次轉(zhuǎn)型

如今，PayPal是一家在線支付公司，每年處理近1萬億美元的支付，市值2400億美元，年收入190億美元，年利潤(rùn)30億美元，擁有23,000名員工，87.5%的在線購(gòu)物者都選擇使用Paypal。大多數(shù)人都沒有意識(shí)到PayPal必須一次又一次地轉(zhuǎn)型才能取得成功。以下是PayPal成功的五個(gè)主要關(guān)鍵轉(zhuǎn)型。

起點(diǎn)：移動(dòng)加密

PayPal的創(chuàng)始人是Peter Thiel和Max Levchin，兩人是在一次演講中認(rèn)識(shí)的，當(dāng)時(shí)Peter正在演講，而Max也在斯坦福大學(xué)參加了這次演講。聰明過人的Max提出了一個(gè)關(guān)于如何使用少量計(jì)算周期進(jìn)行加密的想法，非常適合計(jì)算和電池電量有限的移動(dòng)設(shè)備。

Peter和Max正是基于這個(gè)想法籌集了天使投資，并讓我和Scott Banister加入了董事會(huì)。 該公司當(dāng)時(shí)叫做FieldLink，很少有人知道這個(gè)名字曾是PayPal的一部分。

轉(zhuǎn)型#1：手機(jī)現(xiàn)金

作為董事會(huì)，我們開始討論投資體系。我們很快意識(shí)到，要使FieldLink成為一個(gè)可行的平臺(tái)，我們需要一款殺手級(jí)應(yīng)用。 問題是，我們是否要依賴其他人來開發(fā)殺手級(jí)應(yīng)用程序？ 還是我們要嘗試自己構(gòu)建？?jī)煞N方式都有有效的論據(jù)。

有一些非常聰明的人認(rèn)為，你無法構(gòu)建自己的殺手級(jí)應(yīng)用程序并讓平臺(tái)獲得成功，因?yàn)殚_發(fā)人員總是擔(dān)心平臺(tái)公司能輕松地克隆任何成功的應(yīng)用程序。還有一些同樣聰明的人卻持相反的看法。

更讓人困惑的是，一個(gè)平臺(tái)可能會(huì)從一種狀態(tài)演變?yōu)榱硪环N狀態(tài)，就像亞馬遜推出與亞馬遜其他商家競(jìng)爭(zhēng)的Amazon Basics一樣。

我們決定自己構(gòu)建殺手級(jí)應(yīng)用，因此Peter和Max提出了手機(jī)現(xiàn)金的價(jià)值。從諾基亞風(fēng)險(xiǎn)投資公司（現(xiàn)為BlueRun）的John Malloy那里籌集到資金后，我們開始了轉(zhuǎn)型。

轉(zhuǎn)型#2：掌上電腦上的現(xiàn)金

在下一次董事會(huì)會(huì)議上，我們?cè)儐柾瞥觥笆謾C(jī)現(xiàn)金”應(yīng)用程序需要多長(zhǎng)時(shí)間，他們說“至少三年”，這是個(gè)大問題。

我說，“花費(fèi)的時(shí)間太長(zhǎng)了，我們無法籌集到足夠的資金。風(fēng)險(xiǎn)也太高了，我們需要盡快交付一些東西。”

之后公司反饋說，“在Palm Pilot（掌上電腦）上，我們大約可以在六個(gè)月內(nèi)完成。”Palm Pilot是1990年代后期的一款個(gè)人信息管理器，當(dāng)時(shí)在它上面開發(fā)程序比在手機(jī)上更快更容易。Palm有興趣支持超出其核心日程安排功能的新型應(yīng)用程序，并且會(huì)支持我們，所以我們?cè)俅无D(zhuǎn)型。

轉(zhuǎn)型#3：電子郵件同步掌上電腦（PALM PILOT）現(xiàn)金

PayPal的很多調(diào)整都來自我們的董事會(huì)會(huì)議，每一兩次會(huì)議，我們都會(huì)發(fā)現(xiàn)調(diào)整的必要性。在這種情況下，然后在下一次董事會(huì)會(huì)議，我會(huì)通過思想實(shí)驗(yàn)向團(tuán)隊(duì)提出挑戰(zhàn)。我說，“我想到了一個(gè)典型用例，在餐廳分?jǐn)傆貌唾~單?！?/p>

“即使在硅谷，掌上電腦的使用率也是零，我猜如果我們?nèi)ヅ谅灏柾惺兄行牡乃胁蛷d（PayPal的總部所在地和董事會(huì)會(huì)議所在地），我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，每家餐廳的每張餐桌上，最多每個(gè)人有一個(gè)掌上電腦。基于這個(gè)簡(jiǎn)單的推理，我們的用例是行不通的?！?/p>

我們需要一個(gè)解決方案。很多人都聲稱添加電子郵件支付的想法是他的功勞，但實(shí)際上這個(gè)想法是Max Levchin的，他說：“這很簡(jiǎn)單。 我們可以只進(jìn)行電子郵件同步，然后我們也可以通過電子郵件進(jìn)行付款?！?/p>

Scott和我看著對(duì)方說：“這是個(gè)好主意?！币虼耍@家公司又轉(zhuǎn)型為通過電子郵件同步掌上電腦支付流程。

在這一點(diǎn)上，我們?nèi)灾铝τ谡粕想娔X。我們有工程專家，并且擁有這種獨(dú)特的技術(shù)。在籌集A輪融資時(shí)，我們?cè)?jīng)說過:“這是很難復(fù)制的技術(shù)，所以我們擁有這種獨(dú)特的資產(chǎn)?！蔽覀兣cPalm建立了良好的合作關(guān)系，他們承諾會(huì)幫助我們進(jìn)行市場(chǎng)推廣和其他一些事情。

盡管我們所有人都在想，“這種電子郵件支付可能比掌上電腦更有用，”我們也認(rèn)為，“它沒有什么影響力，任何人都能做，所以也許不會(huì)有什么效果。”

轉(zhuǎn)型#4：EBAY賣家的電子郵件付款

當(dāng)我們推出PayPal產(chǎn)品時(shí)，我們發(fā)現(xiàn)我們的客戶主要來自eBay賣家和他們帶來的買家。坦率地說，發(fā)生這種情況出乎我們的意料。

我們進(jìn)入市場(chǎng)的想法之一是規(guī)避昂貴的廣告方法，這是標(biāo)準(zhǔn)的Dot Com策略。

我們不向廣告商付費(fèi)，而是直接給用戶發(fā)放現(xiàn)金。如果你推薦一個(gè)新的PayPal用戶，我們會(huì)給你10美元，還會(huì)給你帶入系統(tǒng)的新用戶10美元，這樣做可以達(dá)到雙重目的，即激勵(lì)應(yīng)用推廣，又能證明我們支付系統(tǒng)的實(shí)用性。

每個(gè)人都說：“給錢這種做法這太瘋狂了。” 其實(shí)，這是很理性的。在雅虎或Netscape上投放廣告的平均客戶獲取成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過40美元。如果我們能以20美元的價(jià)格獲得新客戶，那就很劃算了。出于各種因素，實(shí)際的成本是12美元，因?yàn)楹芏嗳寺犝f了這項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)就直接注冊(cè)了。

在推出后的頭幾周，我們開始讓所有這些eBay賣家加入該服務(wù)。賣家會(huì)告訴他們的買家，“我以大約10美元的價(jià)格賣給你一些東西，然后巧妙地推銷我們的推薦獎(jiǎng)勵(lì)。如果你通過我的推薦注冊(cè)鏈接并通過PayPal支付給我，你將獲得10美元，這相當(dāng)于東西是免費(fèi)的！”

我們的賞金系統(tǒng)成為他們收入模式的關(guān)鍵部分。起初，董事會(huì)會(huì)疑惑，這些eBay人是誰(shuí)？ 這不是預(yù)期的客戶或系統(tǒng)。然后我們意識(shí)到，“等等，這是我們唯一成長(zhǎng)的地方。 這些eBay人是我們的客戶?！?所以我們又一次轉(zhuǎn)型了。

這是我們的“破釜沉舟”之際，Peter做出了非常出色的決定，放棄了Palm產(chǎn)品，做出這個(gè)決定并不容易。掌上電腦算得上是我們獨(dú)特的差異化因素，我們甚至宣布了B輪融資，并通過讓我們的投資者將500,000美元從他們的Palm轉(zhuǎn)移到我們的Palm上獲得了媒體報(bào)道。我是質(zhì)疑Peter決定的人之一，我告訴他，“我們的Palm技術(shù)是一項(xiàng)資產(chǎn)，我們不應(yīng)該試著賣掉它嗎？”

Peter十分堅(jiān)定，他說“你賭的是成長(zhǎng)型市場(chǎng)在哪里。但是我們得不到足夠的資金讓這項(xiàng)技術(shù)發(fā)揮更大的作用，我們需要把它關(guān)掉?！盤eter百分之百是正確的。

為什么要破釜沉舟？

從某種意義上說，擺脫P(yáng)alm應(yīng)該很容易，因?yàn)樗鼪]有任何吸引力。但最困難的是我們把所有的精力都投入到了Palm中，我們創(chuàng)造了這項(xiàng)難以制造、設(shè)計(jì)精良的技術(shù)。這段經(jīng)歷催生了PayPal的一條關(guān)鍵格言:

“努力并不等于有價(jià)值。”

“價(jià)值就是別人愿意付出的東西。如果某樣?xùn)|西獨(dú)特、聰明、雅致，但是沒人愿意為它付出超過1美元，它就沒有價(jià)值了。”

對(duì)PayPal來說，放棄Palm，專注于電子郵件，要比把這筆資產(chǎn)賣掉更有價(jià)值。

Peter的果斷是“破釜沉舟”悠久傳統(tǒng)的一部分。回到20世紀(jì)90年代，比爾·蓋茨正在構(gòu)建代號(hào)為Blackbird的在線服務(wù)，與美國(guó)在線（America Online）競(jìng)爭(zhēng)。他看到了互聯(lián)網(wǎng)，然后說，“這就是未來； 我們必須朝著這個(gè)方向轉(zhuǎn)型”所以他真的把工程師們所有的硬盤都刪除了，這樣他們就可以開始研究新的代碼庫(kù)了。

這個(gè)動(dòng)作看似極端，但蓋茨了解工程師，知道他們會(huì)想：“我想解決完這些有趣的問題。” 他們中的很大一部分人會(huì)受到誘惑繼續(xù)修改代碼以完成它，因此他通過刪除硬盤消除了這種可能性。

這很難，因?yàn)榻ㄔ爝@些船付出了很多努力，你已經(jīng)擦亮了船身，并且很享受組裝它們的過程。毀掉它們是非常痛苦的，但這可能是正確的做法。

我們轉(zhuǎn)向了僅使用電子郵件支付，這種專注帶來了快速增長(zhǎng)。雖然PayPal很成功，但回想起來，我們本應(yīng)該通過重新配置獎(jiǎng)金系統(tǒng)，讓它直接匹配我們的新目標(biāo)市場(chǎng)，從而更徹底地實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型。這樣我們?cè)趀Bay的業(yè)務(wù)會(huì)增長(zhǎng)得更快。

轉(zhuǎn)型#5：商業(yè)模式

此時(shí)，PayPal以每天2-5%的驚人速度增長(zhǎng)。唯一的問題是，我們沒有可行的商業(yè)模式。

我們?cè)_承諾“永遠(yuǎn)免費(fèi)”，并認(rèn)為也許我們可以成為一家銀行并通過這種方式賺錢。這就是我們與X.com合并并聘請(qǐng)Elon Musk作為聯(lián)合創(chuàng)始人的部分原因，因?yàn)镋lon一直在思考很多關(guān)于銀行基礎(chǔ)設(shè)施和銀行業(yè)務(wù)模型的問題。

涉足銀行業(yè)后，我們意識(shí)到在資金耗盡之前，我們沒有時(shí)間建立銀行業(yè)務(wù)。我們需要讓我們的商業(yè)模式僅基于我們快速增長(zhǎng)的支付系統(tǒng)。

Peter、Max、Luke Nosek和我在我祖父母位于加利福尼亞州的家中召開了一次會(huì)議，以解決這個(gè)問題。我們決定，我們可以讓個(gè)人免費(fèi)付款，但從企業(yè)身上賺錢。通過余額轉(zhuǎn)賬支付將保持免費(fèi)，但我們只允許用戶接受有限數(shù)量的信用卡支付，然后他們必須注冊(cè)為商家并開始為這些交易付款。

一旦他們達(dá)到該限制，我們將不允許他們?cè)诓晦D(zhuǎn)換帳戶的情況下接受更多付款。從理論上講，我們的用戶本可以決定拒絕我們的提議并將付款退還給他們的客戶，但事實(shí)證明，絕大多數(shù)商家更愿意完成交易，而不是試圖找出一種免費(fèi)的替代支付解決方案。

我們回來后，向團(tuán)隊(duì)闡明了計(jì)劃，然后開始執(zhí)行。推出新系統(tǒng)六周后，我們88%的付款都通過新系統(tǒng)進(jìn)行，我們的指數(shù)增長(zhǎng)曲線根本沒有下降。

這次轉(zhuǎn)型讓PayPal走上了現(xiàn)在的軌道。所有這些轉(zhuǎn)型都是絕對(duì)必要的。每一次轉(zhuǎn)型都可能扼殺公司，但是都沒有。令人驚訝的是，前四次轉(zhuǎn)型是在前10個(gè)月內(nèi)完成的。最后一次轉(zhuǎn)型發(fā)生在大約六個(gè)月后，但持續(xù)了六個(gè)多星期。這五個(gè)成功的轉(zhuǎn)型就是建立起一個(gè)價(jià)值2000億美元公司的基礎(chǔ)。

11 其他成功的轉(zhuǎn)型

LinkedIn有很多創(chuàng)造，比如LinkedIn News、LinkedIn Influencers和LinkedIn Learning，但最重要的重塑是以移動(dòng)端為重的公司轉(zhuǎn)型。

這確實(shí)與閃電式擴(kuò)張的第7條反直覺規(guī)則“忽略你的客戶”有些相似。當(dāng)我們談?wù)摵雎阅目蛻魰r(shí)，我們并不是要你完全忽略你的客戶。相反，你需要關(guān)注未來的客戶。

就LinkedIn而言，盡管現(xiàn)有用戶主要使用桌面Web應(yīng)用程序，但新用戶將主要來自移動(dòng)設(shè)備。我們必須專注于我們還沒有的客戶。

作為Greylock的投資者，我也見證了各種成功的轉(zhuǎn)型：

Discord最初是Fates Forever游戲，Jason Citron將公司轉(zhuǎn)變?yōu)槟贻p人使用的現(xiàn)代通信工具，不僅用于游戲，還用于分享各種體驗(yàn)，例如一起做作業(yè)或一起看電視；

大多數(shù)人沒有意識(shí)到，Nextdoor最初是一個(gè)以體育為導(dǎo)向的社交網(wǎng)絡(luò)Fanbase，它最終轉(zhuǎn)型專注于基于社區(qū)而非體育特許經(jīng)營(yíng)權(quán)的本地網(wǎng)絡(luò)概念；

Airbnb現(xiàn)在既是名詞又是動(dòng)詞，但最初是一種出租氣墊的方式，現(xiàn)在卻可以讓客戶租用整座城堡。

12 結(jié)論

轉(zhuǎn)型是習(xí)以為常的，而不是例外。你必須預(yù)料到轉(zhuǎn)型，并且要預(yù)料到多次轉(zhuǎn)型。任何要取得長(zhǎng)期成功的公司都需要重塑自我并多次轉(zhuǎn)型。

談到轉(zhuǎn)型，最重要的是果斷。你必須致力于那個(gè)轉(zhuǎn)型，這意味著對(duì)你正在做的事情進(jìn)行全面的改變，讓一切都圍繞著這個(gè)轉(zhuǎn)型進(jìn)行，同時(shí)與過去有一個(gè)非常明確的決裂，決定你不打算做什么，“破釜沉舟”以確保團(tuán)隊(duì)中的每個(gè)人都知道他們需要去哪里。

轉(zhuǎn)型和閃電式擴(kuò)張經(jīng)常并存。盡管環(huán)境充滿不確定性，但閃電式擴(kuò)張將速度置于效率之上。當(dāng)你開始轉(zhuǎn)型時(shí)，即使你不確定轉(zhuǎn)型是否會(huì)起作用，你也要以驚人的速度執(zhí)行。

當(dāng)PayPal進(jìn)行第五個(gè)轉(zhuǎn)型時(shí)，我們也不知道它是會(huì)在六周內(nèi)改變我們的商業(yè)模式，還是趕走我們所有的客戶。（當(dāng)然幸運(yùn)的是，是前者而不是后者。）

如果你有勇氣確定轉(zhuǎn)型的必要性，并明白有必要讓你的員工參與進(jìn)來并確定方向，能夠“破釜沉舟”并百分之百投入轉(zhuǎn)型，你就可以建立一個(gè)偉大的公司。