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榮耀標識研究完蘋果、寶潔、耐克、迪士尼……我們總結了企業經營的兩個關鍵詞
你是否有過這種煩惱——新項目略有起色后，投入大量物力、人力和財力，整體效果卻依然不好呢？本文作者從“精簡”和“專注”這兩個點，對這個問題進行了解答，希望能給你帶來一些幫助。
很多創業者、管理者都告訴我：
在一個新項目略有起色后，公司投入大量物力、人力和財力支持，但整體效果還是不好，進展也越來越慢。
為什么？多就是雜，雜了就容易亂。
企業管理一定要注意兩點：精簡和專注。
01
相信大家都有這樣的經歷：
高考的時候，老師反復強調解答大題時要把步驟寫下來，因為哪怕結果錯了，步驟正確也是可以加分的。
所以，即使你有最優解，為了拿下分數，你也會按步驟解答。
我把它稱為“過程論”。根據結果來倒推過程，過度強調過程的重要性。
什么意思？
因為不確定究竟哪個步驟能夠得分，所以盡可能詳盡地敘述。
但你會發現，有些步驟本來就是沒有分的，你寫了也不會有分，還可能占據你后面可得分的位置。這就造成“過程過度”。
過程過度，就是把本該簡單的流程復雜化。
比如，明明6個人能解決的項目，一定要安排10個人來參與；
明明兩層級就能做好的決定，一定要5個部門去審批；
明明一張紙就能闡述清楚的內容，一定要幾十頁去詳盡敘述；
……
而這部分多出來的部分叫贅余，并不能產生價值。
怎么辦？
做精簡。拿能拿的分，減去贅余部分。
比如之前有個搞設計的朋友在摳圖。我問他你為什么要摳圖？他說，拍照片哪有不摳圖的。我問他，為什么？他說因為旁邊有不干凈的背景。
既然如此,，為什么不直接把現場背景打掃干凈再拍？
打掃干凈背景，就是減去無法創造價值的部分。
一個有趣的現象：大公司熱衷于做減法，而小公司熱衷于做加法。
很多創業公司在剛開始的時候容易陷入一個誤區：總覺得哪都缺。
今天缺產品、明天缺運營、后天缺管理，于是不斷增加人手，后來人手夠了，又不停地找資源、談合作，組織體系越來越龐大，公司也越來越復雜。
更有甚者，公司啥項目都做，今天做這個，明天搞那個，但都淺嘗輒止，不斷更替。
元氣森林的老板說過：“資源越少越容易成功，資源越多很容易形成依賴，反而不容易成功?！?/strong>
很多大公司成功，就在于懂得做減法。
比如，第一代iPhone面世時，手機正面只有一個物理按鍵。這是許多手機廠商不敢想象的，按照他們的思維，一部手機的按鍵是復雜的，至少得有撥號鍵、掛機鍵、菜單鍵和返回鍵。
然而今天觸屏手機有多普遍，相信已經不用多加贅述了。
同樣，特斯拉也在追求極簡設計。不僅如此，在覆蓋多個價格區間時，特斯拉的SKU也始終做到精簡。
02
怎么做精簡？先學會分類。
將繁亂復雜的事物進行分類歸納，然后去枝留根，予以剔除。
喬布斯在1997年重返蘋果后，就是利用四象限分類法，推動蘋果公司重返輝煌的。
他以一個四方格的坐標軸作為標準，橫軸分別是“消費級”和“專業級”，縱軸兩端分別是“臺式”和“便捷”?；谶@兩個分類維度，蘋果公司的產品被分成四類：
消費級臺式產品，比如iMac；消費級便攜產品，比如iPhone;專業級臺式產品，比如Power Mac;專業級便攜產品，比如MacBook Pro。
在分類之外的產品，就予以淘汰剔除。
分類的目的在于，找出主干，修剪枝葉。
然而很多企業有個問題，會簡單分類，但抓不住主干。
比如有些電商店鋪就將產品分為春夏秋冬四個系列，這看起來沒什么問題。但關鍵是它的產品種類太多了，冬季系列里涵蓋羽絨服、棉衣、毛衣、圍巾、褲子等，甚至有些前年過時的庫存商品也囊括其中，很難讓消費者在分類領域里快速找到想要的新款商品。
因此，光有分類還不夠，你還得會控制數量。
控制的根本在于，你清楚你的產品、人員和管理所需的數量，明白哪些是必要的，哪些是冗余可剔除的。
比如你擁有一家價值百億的公司，為了保證團隊運轉，你覺得需要多少人？
運營，管理、設計等加在一起，至少也應該上千人吧。但Notion公司卻僅靠300人就撐起了百億的公司。
因此，多不代表好。
很多時候，我們認為多就是好，結果反倒把事情復雜化了。
有個小故事是說，寶潔員工向其總經理遞了厚厚一沓備忘錄，詳盡周密，結果被后者要求簡化成一頁紙。時至今日，一頁紙計劃仍在寶潔內部貫徹執行。
就像過時衣服應該予以下架處理，你的企業同樣需要減去不暢銷的產品，多余的員工，以及繁瑣的待辦事項。
比如，OPPO曾經就擁有較長的產品線，然而多產品的細分市場并沒有給品牌帶來足夠的客戶，反倒拖累企業經營業務。
不久后，OPPO開始削減產品線，只留下4條產品線，每條線只有2-3款產品，然后通過集中優勢資源制造爆款，實現單點突破。
在精簡產品數量后，OPPO手機銷量立馬增長了132.9%。
再比如，曾主張“加法”戰略的西門子，在2015年之后，不僅開始大量削減業務，將業務集團數量從16個減至9個，還大幅精簡組織，取消了整個中間層級，向區域和業務集團下放職權，加快公司的決策流程。
如今，做減法已經成為企業選擇進攻的另一種方式。
例如雷軍在小米實行降速調整的時候，就曾表示，“拳頭收回來，是為了打出去。”
03
除了精簡，還得專注。
如果你想同時抓住兩只兔子，那可能一只也抓不到。
比如當下小紅書、抖音探店很火，有火鍋店老板就說自己也想搞社群、入駐小紅書，做品牌推廣。
營銷推廣沒錯，關鍵是誰來做？
如果自己來做，那你先思考兩個問題：你能確保達到好的效果嗎？你能保證兼顧好產品和營銷嗎？很難。
你是開火鍋店的，你的核心應該是將火鍋做到便宜又好吃，努力提高自己的核心競爭力，旁的事，就交給專業團隊來做。更何況，產品好了，自然有人愿意推廣。
這就是專注的重要性。
阿里巴巴就始終堅持抓一只“兔子”的原則。在電子商務遇冷時，阿里巴巴也沒有為了贏利轉型做短信和游戲平臺，而是持續深耕下去，直到現在。
很多大公司成功，就在于專注。
比如，迪士尼的卡通形象是其核心資產，創造這些形象是核心業務。雖然迪士尼可以利用這些形象去開發玩具、游戲、服飾等下游產品，但其本身并不直接擁有并經營這些玩具、游戲和服裝制造業務，而是通過授權的方式來進行。
同樣，像Nike這樣的運動品牌也主要專注于產品設計和品牌推廣，而將制造業務全球外包出去。
有個開包子鋪的朋友聽完給我說，自己也很專注，每天起早貪黑賣包子，日復一日，年復一年，但效果還是不好。
我說你那只能叫專一，不叫專注。真正的專注，在于將事情發揮到極致。
比如有一家同樣做包子的企業，他們真的實打實專注在包子這件事上。
他們每天都在研究怎么能把餡的味道調得更好，怎樣讓包子的口感更好，怎么能把包子包得又快又好。目前，利用科技的手段，這家企業已經可以用人工智能控制著機器來包，不僅標準化，而且效率很高。
而很多和它一樣的包子鋪，他們還每天只知道和面、剁陷。
所謂“天下難事必作于易，天下大事必作于細”，懂得精簡和專注的企業，才能走得更遠。
以上。
作者：洪志西；公眾號：鯨研品牌實驗室（ID：JingyanLab）
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