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榮耀標識創(chuàng)新工場·汪華：早期創(chuàng)業(yè)常見的思維誤區(qū)
有人曾評價創(chuàng)新工場管理合伙人汪華先生時說：“他就像家用的攪拌機一樣，消化信息，善于發(fā)現(xiàn)復雜事物背后的本質(zhì)?！痹谕锻兜挠∠笾校羧A先生一貫特立獨行，并有著非常好的科學人文修養(yǎng)。在這篇文章中，汪華先生談到了創(chuàng)業(yè)方向、創(chuàng)業(yè)策略、產(chǎn)品打造，還有對目前我們早已習以為常的創(chuàng)業(yè)思維的反思等內(nèi)容。
題圖：創(chuàng)新工場管理合伙人?汪華先生
1、不存在藍海市場
我們創(chuàng)業(yè)的本質(zhì)到底是在尋找什么？
找到一個巨大的市場，能夠成就巨大公司。在如果的互聯(lián)網(wǎng)年代，你就算建立了壟斷，隨時也可以被抹平。Peter Thiel說我們要建立壟斷，我們要當小池塘的壟斷者，這句話是對的，但是沒有把后面的話說出來。小池塘的壟斷者并不能讓你成為一家巨大的公司。
越小的池塘，你能建立的堤壩越小，越小的池塘，你的壟斷地位越不牢靠。越大的池塘，你建立的壟斷地位才有可能允許你建更高的堤壩，你才有可能建立更大、更牢靠的未來或者公司的愿景。
所以成為小領域的壟斷者不是真正的目的，而是說以小領域的壟斷者作為根基，不斷的去擴張你的壟斷，成為更大的壟斷者。
在互聯(lián)網(wǎng)年代就算你從一個小的垂直市場進入，背后其實是可以有一個更大的市場或者需求，在我看來在互聯(lián)網(wǎng)年代沒有所謂大藍海的概念，只有兩個可能性，第一你打下的只是一個藍色小池塘，它也就這么大了，你會發(fā)現(xiàn)它四周都是懸崖絕壁，你被困在這里面。
要么你就發(fā)現(xiàn)這可能真的是一片藍海，但是如果你這個事真的非常好，又掙錢，市場又大，發(fā)展速度又快，不會超過三個月，撐死半年就有一堆人沖進來，跟你融一樣多的錢，迅速就把藍海升級到紅海。
所以市場上從來不存在真正的藍海，要么是藍色小池塘，要么就是短暫的藍海。而我們就是要找到那短暫的藍海，真的是海，不是池塘，趁它還是藍海的時候，把我們養(yǎng)的足夠壯、足夠肥，然后再影響接下來的紅海。
Peter Thiel他的判斷是對的——要建立壟斷地位，盡量避免競爭。但現(xiàn)實的情況就是真正大的壟斷是要靠血淋淋的競爭產(chǎn)生，所以你不可能避免競爭。
彼得·泰爾，著名風險投資家，投資的對象包括Facebook、LinkedIn、Yelp和Friendster等知名企業(yè)
2、追逐短期的變化
什么叫足夠大的市場？這是大家創(chuàng)業(yè)首先要考慮的問題。
支撐一家十億美金的公司需要多少的用戶數(shù)，銷量，銷量額、利潤，支撐一個五十億美金的公司又需要多少？各行各業(yè)都不一樣，大家可以根據(jù)自己的情況來查。但如果你一開始從一個很小的出發(fā)點開始切，一開始不做那么大，但最后也終會到達一個大的市場。
像新東方最早是很小的，它是做托福GRE，托福GRE到現(xiàn)在為止也是那么小的市場，但是別忘了托福GRE背后連接了英語教育的市場。而托福GRE的優(yōu)勢可以延伸到英語教育，而英語教育的優(yōu)勢最后可以延伸到整個K12應試教育，這就是一個巨大的市場。
再比如Airbnb一開始說什么背包客，住別人家，這其實是一個非常小的市場，但你別忘了全球的Homehotel這是一個巨大的市場，所以大家想自己的業(yè)務和自己未來的時候，一定要考慮自己將來真正對應的那個大市場和需求又是什么。
其實世界上大的市場也有很多，比如說石油市場，但有些大的市場不代表是我們能做的，我們要攻進去一個大市場，一個巨大的前提是這個市場有沒有變化，它短期出現(xiàn)的新技術、新平臺，我能不能有優(yōu)勢。
雷軍是很厲害，但是你認為他如果是在2007年做小米還能做成嗎？根本是不可能的一件事。因為2007年從銷售渠道來講并沒有電商，傳統(tǒng)的手機廠商最大的優(yōu)勢就是線下銷售渠道，巨額的鋪貨能力，雷軍沒有資格跟他們打的。安卓、iOS智能手機潮也沒有發(fā)生。類似于像諾基亞公司的塞班，諾基亞的這些品牌，所有的東西也是不可能一下子被顛覆的。
但隨后正是因為智能手機，電子商務，互聯(lián)網(wǎng)品牌的建立，這些新的變化才允許雷軍從那個時間點來做小米。而且這個時間既不能早，也不能晚。
比如電子商務這件事，誰都知道這件事是一個巨大的變化，99年亞馬遜就建立了，2000年中國就有一撥人去做電子商務，那時候有易國，有8848這些東西。
你不能說這撥人各方面的能力真的就比06年、07年之后的去做電商的那撥人就差，但是很簡單，就是太早了。世界上最終會發(fā)生變化的，人也終究會死亡，但是這事對你沒意義。所以我們能追逐的變化，真的是在最近一到兩年內(nèi)就會發(fā)生的變化。
當然也有可能性是我追逐一個比較長期的市場，起碼我選擇的這個方向在頭一到兩年這些變化也足夠造成一個相對比較小的子市場或者立足點，先讓我立足，然后再讓這個變化去推平更多變化的時候，讓我能有機會可以擴大。
3、一定要找到杠桿
當你找到這樣一個市場的時候，你需要自己想一想這個市場本身能不能給我提供杠桿。當然這個杠桿有很多，打法的杠桿，資源的杠桿，資本的杠桿，因為我們就那么點錢，那么點人。
我們那么快的發(fā)展，一定要抓住一個大的市場，讓我們?nèi)シQ王稱霸的，而這里必須要存有一個巨大的借力。
就像小米這件事，如果雷軍要自己建廠去造手機，他根本不可能發(fā)展的那么快。而就在這個時候他看到富士康，英華達已經(jīng)把造手機的技術，生產(chǎn)勞動力等都已經(jīng)準備好了，所以雷軍就可以借助他們。
再比如優(yōu)步本身他的打法就是利用了杠桿，撬動了現(xiàn)有私家車的存量資源。我們回過來看，任何一個時代都會有這個時代鮮明的杠桿。前一撥的互聯(lián)網(wǎng)公司，無論是58同城、汽車之家等等，他們早年都是做搜索引擎，本質(zhì)上是靠搜索引擎杠桿起家的，包括去哪兒，早期他們的原理、運營和針對市場選擇變化機會都不一樣，但最初起量的原因就是承接搜索引擎對應的垂直領域的流量。
還有美國前段時間一大撥的公司迅速起來，甚至包括一些社交電商的公司，其實他們本質(zhì)上都是借助了同一撥杠桿，利用Facebook，利用通訊錄的傳播和擴散的杠桿起來的。
去年我們看到有一波O2O的公司，他們的這些打法也都是所謂的共享經(jīng)濟，但本質(zhì)上也是用互聯(lián)網(wǎng)去召集大量的社會閑散勞動力，提供相對來說非常彈性的供給，也都有杠桿效用在里面。
當然你可以利用這個時代大趨勢的杠桿打法，你也有可能找到自己的杠桿，但是如果你在進入一個市場，或者你在思考平時打法的時候，發(fā)現(xiàn)你找不到任何杠桿資源或借力的時候，你就要想想自己是不是真的順著這個時代的趨勢走下去了，或是你要調(diào)整自己的起飛姿態(tài)。
之所以創(chuàng)業(yè)公司能以小博大，本質(zhì)上都是投機取巧，我們在正確的時間點去尋找已經(jīng)被汽油浸染的那張紙，然后我們再去做打火機，撬動大量的社會資源、上下游的資源將它點燃。
4、切入點只是手段
創(chuàng)業(yè)從戰(zhàn)略上來講是可以追求不確定性的機會，但是從戰(zhàn)術上來講要追求高度的確定性，否則你就會死。
下面我將按照投資階段跟你分享下初創(chuàng)企業(yè)找切入點的問題。
其實在天使，A輪，包括小A輪的時候，你的本質(zhì)就是尋找你的灘頭陣地，不是做增長，不是做數(shù)據(jù)。而是你想明白你做的第一個大市場是什么，想明白這個大市場有什么子市場，有什么垂直市場可以切分，我能用什么樣的打法來切入，這個打法比現(xiàn)有的競爭對手和已有的方略來說是不是好五倍。
上面我們已經(jīng)說了，創(chuàng)業(yè)是分階段的，第一階段本質(zhì)上就是搶灘登陸，找到自己起始的大市場，找到自己第一個立足點和切入點。
先說為什么我們要搶灘登陸找第一個切入點，你自己需要想明白目的。我們找到第一個切入點，或者說我們做從0到1，目的真的不是只為了做一個1，否則我們也不用付那么大代價來創(chuàng)業(yè)了。所以本質(zhì)上我們做從0到1是為了從1到N做準備。
我們做搶灘登陸本質(zhì)上是為了尋找到真正的需求，我們要解決這個需求，去印證我們找到的那個打法，累積團隊的執(zhí)行力，找到可以大規(guī)模復制的方法論，確保我們將來進行大規(guī)模的復制和增長。
所以找到切入點本身不是目的，只是手段。我之所以反復強調(diào)這一點，是因為大家在日常做事的時候，很容易忘了真正的目的，把手段當做目的。
要想找到這樣一個切入點，你需要參考一個最基本的原則，就是找切入點本質(zhì)上是找我們能贏的，不只是為了找需求，說白了就是在一個巨大的市場或者領域里找到一塊暫時的藍海，確保我們能贏，所以別去找一個我們打不贏的搶灘陣地。
5、從你自身去突破
《從0到1》這本書在去年非?；?，看完之后，大家都說避免競爭。
但我老實說在中國市場上藍海是暫時的，紅海是永恒的。壟斷是通過競爭最后獲取的，你如果覺得你自己在一個藍海市場，要么這個藍海藍不了多久，與其等著，像早年的易到比滴滴快的殺進來，還不如在這之前主動殺出去，主動奔赴紅海。要么你這不是海，而是藍色的小池塘。
所以本質(zhì)上來說，我們在做搶灘陣地第一個目的是為了找那個點，然后在這個點上磨合，為將來真正的打仗和競爭做準備。
在我看來搶灘陣地就靠這一個要素：
其實，很多創(chuàng)業(yè)者無外乎，自己定位一個市場的需求或者一個問題，然后找到一個與以前解決這個問題的方法完全不同的新打法，有優(yōu)勢的新打法，再選擇一個子市場或者子云層，或者子客戶群，然后開始做起。
這貌似是這個事的本質(zhì)。但這里面還有更加本質(zhì)的，就是為什么是你，為什么是你這個團隊？就像我剛才說的你充其量只能成為抓住一個新變化的第一批人，而不是唯一一個人。
你能成為第一批發(fā)現(xiàn)這個事情的人，如果本身你對這個領域，或者某個打法并不是特別熟悉，憑什么你要比別人早發(fā)現(xiàn)一個變化或者一個需求？甚至如果你或者你這個團隊并不是很擅長某個打法，所以你憑什么能贏？
所以最終你還是要從你的團隊特點來出發(fā)。
有人經(jīng)常說偉大的想法在一開始階段顯得是比較荒謬或者不可思議，但這點我認為是不對的。偉大的想法之所以一開始顯得比較荒謬或者不可思議，就只是因為信息不對稱，所有偉大的想法從出現(xiàn)的第一天就是合理的。
舉一個例子，2009年創(chuàng)新工場打算投身于移動互聯(lián)網(wǎng)，那個時候我們就說諾基亞撐死五年就完蛋了，現(xiàn)在看大家覺得是常識，但在2009年的時候大家還覺得這個是吹牛，是反傳統(tǒng)的。
所以對我們來說是非常常識的東西，對于其他人來說好像顯得非常荒謬和驚天動地。
再比如Airbnb的第一波用戶，某種意義上可以認為這個創(chuàng)始人對他的第一批潛在的用戶群非常了解，因為他自身就是那個用戶群里的成員。但像我這樣的商務用戶和相對來說收入比較高的用戶，我在出行的時候反正公司報銷，我是不會遇到并理解那個需求。
所以有一點是最根本的，你是不是真的很熟悉，自己即將要做的事情和你要選擇的那個大市場，還有這當中所選擇的打法。
因此，我切身建議各位創(chuàng)業(yè)者要選擇自己了解的領域，千萬不要做自己不擅長的或者不了解的東西。
6、找到普世的需求
接下來我們聊聊需求，其實需求本質(zhì)就是一個問題，既然是問題就需要你去解決。一般正常情況下需求不是被創(chuàng)造出來的，你最好解決的問題和需求就是已經(jīng)存在的，而不是被你去創(chuàng)造出來的。
比如Airbnb，他所在的旅館和出行市場本來已經(jīng)存在了，大家也愿意為此付錢?；蛘遀ber所在的出租車市場，本來已經(jīng)存在，哪怕微信所針對的手機市場，用戶之前也是用短信。所以對于創(chuàng)業(yè)公司來講，創(chuàng)造新的需求或者教育市場一般壓力都太大，最好的情況是選擇一個市場上已經(jīng)存在的需求，而且直接從需求本身出發(fā)。
一般來說有機會去解決的需求，最好是大領域里面的關鍵問題，比如我選擇一個大的領域，里面肯定有非常多的需求你可以去解決。但是問題是有的需求重要，有的需求不重要。比如我解決供應鏈需求，我解決的問題在他整個成本里面只有3%的效果，這可能并不是關鍵性的問題。
因此你解決的需求最好是原來有非常大的問題，有非常大的劣跡，或者有非常大沒有被滿足的供給，或者本來有非常高的成本，有非常高的鏈條，或者有非常高的不對稱性，越是這樣的問題，你解決起來將來的空間就會更大，而你將來的成就就會更大。
從這點來說，比起最早的團購市場和現(xiàn)在的打車市場，團購也是有真實的需求可以解決，但它解決的利益鏈條相對來說比較薄，解決的問題價值相對來說比較小。
團購本質(zhì)上來說只是解決了部分新開張企業(yè)的早期攬客過程，而且在大部分情況下他只是提高一些用戶的復購率，甚至把已有的用戶本來可以產(chǎn)生的原價定單被替換成了折價定單。所以打到最后，在美國出來的這個公司（Groupon）就只值40億美金。
Uber別看他那么高的市值，它歐美、舊金山那些公司一年已經(jīng)有上億美金的利潤，它的這個市場里面提供大量全新的供給。所以他解決的問題核心程度要遠比團購這件事大很多。
所以我們要解決問題，第一我們要解決普適性的問題，要選擇單個問題去解決，不要做跳板。
7、拒絕改善性的嘗試
那什么叫我們要解決的普適性問題？
我們往往會從垂直市場起步找需求，希望這個需求將來被應用到更廣大的市場，所以我在這個垂直市場把這個需求解決的很好，我可以用同樣的需求去影射更大的人群。比如美圖，雖然它是修圖片的工具，但所有的人都有拍攝或展現(xiàn)圖片的需求。這就是一個典型的普適性需求，哪怕它是從小市場開始做起。
另外我們要試圖解決0到1的問題，而不是1到1.2的問題。很多創(chuàng)業(yè)者容易犯這個錯誤，這個就是喬布斯陷井。大家總是覺得我要做一個特別完美的產(chǎn)品，并且在上面不斷的去堆疊技術，讓它變得越來越好。但是改善性的需求，往往市場爆發(fā)力不大。當年的雅虎曾經(jīng)有一段時間搜索質(zhì)量比谷歌還要好，好20%。但是對于谷歌的市場份額沒有那么大的影響。
所以如果你只是比別人好一點，這樣在早期是很翻盤的，依靠比別人好一點是沒有用。如果這件事原來是0，現(xiàn)在是1，我去做的就一定要比原來好五倍、十倍，百分之二三十的改進型需求不足以贏得市場。
8、找到自己的打法
創(chuàng)業(yè)者需要避免多邊市場、避免跳板思維，總結下來就是一句話，避免變數(shù)和避免復雜性。原因有幾個：
第一，假如你每做完一個環(huán)節(jié)，每一個環(huán)節(jié)功效都只有50%，你多繞一個環(huán)節(jié)成功率就降低數(shù)量級。舉一個例子，在前幾年市場上有特別多做餐飲CRM軟件，或者后方管理軟件，他的美好想法是先把幾萬個餐廳鋪開了，然后再把餐廳的客戶挖上來，然后可以做外賣送餐。然后你那幾萬個餐廳還沒鋪下來，餓了么已經(jīng)把你想做的事情抄完了 。所以你如果是有跳板思維，你一定要將跳板去掉。
另外我們需要找到一個新的打法，光靠我們定位的需求是沒有用的。我們本質(zhì)上來說是要換一種打法，至于這個打法是什么樣子，各行各業(yè)新的打法都不一樣，我也不知道怎么去做新的打法。但判斷你是不是找到一個新的打法，可以直接從結果來看。
一個新的打法是不是效果好，就是看它跟原來的打法比，是不是有絕對的破壞性。最大的破壞性體現(xiàn)在成本極大降低。就是所謂的性價比，這個成本是廣義的，如果是一個具體的商品，用戶花錢減少，也有可能不是用戶花錢減少，而是原來代價高，現(xiàn)在代價極大的降低。
有一點大家不知道，我說的成本極大降低也不代表是絕對的低價，很多人都喜歡說蘋果，如果我說蘋果很便宜，你同不同意。iPhone一代剛出來的時候，那么大屏幕的手機，600赫茲的處理器，大家還記得同樣的年代，諾基亞的高端機長什么樣嗎？最早出來的iPad大家記得嗎？還有現(xiàn)在的Macbook air，我隨便找一臺跟Macbookair一樣設計、一樣重量、一樣配置、一樣硬盤速度的一臺Windows電腦，任何一臺都比蘋果的要貴很多。
便宜有可能是說你把價格做的絕對的便宜，也有可能是說把原來奢侈的東西拉到正常的價格，也有可能是其他的東西。這個便宜必須是你選的這個方法是從理論上和結構上能產(chǎn)生的，并不是補貼帶來的。
第二，惠及范圍擴大。以前因為市場的區(qū)隔或者壁壘，或者很多原因，有些服務并沒有到達很多的用戶。
第三，極大的提升供給。比如Airbnb和Uber這兩家代表性的公司，它在根子里并不是因為它降低的價格，就算Uber和Airbnb沒有降低價格，他也會很厲害。去年在杭州那個地方一共才一萬輛出租車，但是專車已經(jīng)有三萬輛。而且這個供給可以是波動的，并不是一天24小時供給，只需要在高峰期來出現(xiàn)，可以隨時消失，以非常低的成本維持極大的供給。出租車一方面是價格問題，更多的在很多情況下只是供給問題。
第四，是擁有特別強的擴張彈性。新的模式如果只是降低價格，提供了供給，但本質(zhì)上來說，沒有擴張性，新的模式比舊的模式好的有限。在很多情況下，特別優(yōu)的模式并不是說最終最完美的優(yōu)勢，而是從理論上來說擴散性更強的模式，無論是互聯(lián)網(wǎng)年代還是非互聯(lián)網(wǎng)年代都是如此。
第五，就是可復制性，或者說壁壘。這一點上，我們一開始要選擇一個方法做事的時候得保證一定的安全性，這個事情是有一定壁壘的。我經(jīng)常會聽到一些言論說，創(chuàng)業(yè)有時候要做一些難的事情，不要去做太容易的事情。
因為容易的事情別人很容易復制，這里面有一個小的邊界，首先大家要認清楚一件事，創(chuàng)業(yè)公司從骨子里根本就做不了太難的事情，讓我們?nèi)プ鎏厮估静豢赡堋?/p>
所以本質(zhì)上來說，我們做的這些難的事情，真正難是體現(xiàn)在找到那個全新的方法和找到新的打法，找到那個點。但一旦真把這個事給做了，并且這個市場證明了，這個時候別的巨頭可以會來抄你，所以我們本質(zhì)上來說，跟巨頭競爭，最重要的就是學它的成本結構化壁壘。
9、自省才是最重要的事情
早期創(chuàng)業(yè)還有一個方向的誤區(qū)，就是所謂的快速迭代。小步快跑和快速迭代，這聽起來絕對是正確的一件事，但它是有前提限制條件的。
快魚吃慢魚，真正快的含義是什么？不是說別人工作八小時，你工作十二小時，所以你比別人快50%?？祠~吃慢魚真正的含義，是說你選擇的打法從根子里就比別人快5倍。
Airbnb每次新開一個旅館，只要花幾天的時間就可以開了，七天新開一個旅館可能要半年，七天連鎖的人就算一天工作85個小時，也趕不上跟Airbnb之間的差別。
所以在你已經(jīng)找到最初打法之后，你可以用快速迭代，迅速的拉開即將抄襲你和跟你采納同樣打法人的差距。但是你在找到那個點之前，你千萬別把自己落入到迭代陷井里面去。
你要想明白你現(xiàn)在做的所有的事情都是找到那個更快的方法，而不是在現(xiàn)在的方法里不停的把自己迭代來迭代去，最后迭代完了發(fā)現(xiàn)我迭代進入一個死胡同。
還有很多的陷井，包括所謂的用戶創(chuàng)新、數(shù)據(jù)驅(qū)動的陷井。
我們拼命的去市場上收集信息，拼命的去了解市場反饋，然后根據(jù)所謂的用戶反饋來確定方向，這也是一個巨大的陷井。這個也是屬于你在找到正確方法的時候，你在快速改進的時候是有用的，但是你在確定方向的時候，沒有意義的。
確定一個方向要靠你對整個市場和用戶的理解，去找出真正的點。你獲得用戶反饋和初期反映只是用來驗證你一開始找到的那個點或者你的方法是對的錯的，但是并不是讓用戶告訴你，你該去做什么。
還有很多的錯誤，比如說沉迷于低質(zhì)量的增長，沉迷于堆疊式的增長，隱含的給自己定一些指標。什么叫堆疊式的增加，這也是來自于精益創(chuàng)業(yè)的方法，我開一個餐館，將來是要做成麥當勞的，為了讓這個餐館每日營業(yè)額上升很多，中餐現(xiàn)在不夠了，我再開一個早餐，早餐開完了之后，我發(fā)現(xiàn)這不行，我再增加菜品，甚至再不行我就在餐廳里里增加兒童樂園。
可能是一點沒錯，你的每一步迭代或者你做出來的增量事情，都能讓你的量獲得一定的增長。但是這些增長本質(zhì)上說沒有任何的意義。
你去找那個點是為了滿足一個單獨的需求，而你這樣的增長某種意義上是自己騙自己，你可能解決了很多人很多的需求，把這個量累到這個程度，第一不可復制，第二不可擴張，最后只是把你的投資款和時間全部浪費掉了，還浪費掉你的創(chuàng)業(yè)黃金時期窗口。
所以大家一定要記住一件事，我們在早期階段和天使階段真正的目的是什么。從根子里來講，就是從我們的優(yōu)勢出發(fā)，找準自己擅長的切入點、選擇一個熟悉的打法。
最后我由衷地奉勸各位創(chuàng)業(yè)者，對于正在天使階段和A輪階段你，真正要干的事情是什么？就是每隔一段時間要三省五省，而不只是機械般地陷入到日常的運行，每隔一段時間就要深刻的思索和反省自己所有的打法。
【素材參考：創(chuàng)投界、創(chuàng)新工場】
作者：投資人說
來源：投資人說（ID：touzirenshuo）
本文由 @投資人說 授權發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理，未經(jīng)作者許可，禁止轉(zhuǎn)載。
關鍵的點都說透了,非常感謝!
新思路，感謝分享
說的很好
受教了