產品失敗對公司會造成巨大的損失，不知道產品失敗的原因只能讓創業者們不斷碰壁。本文作者 Jesper S?rensen?認為產品失敗的原因非常簡單且只有一點，那就是消費者并不知道這個產品能用來做什么。

對革新者來說，他們眼中的圣杯不僅僅是贏得一個現有市場，更是要創造一個嶄新的產品。 但是這對于企業家提出了一個關鍵性的問題：如何讓潛在客戶和投資者了解你在做什么？

這個問題比它聽上去更為不易，消費者通過映射同類別他們已經了解的東西來了解他們不熟悉的產品。 所以，舉個例子，當蘋果公司將iphone6公之于眾后，消費者很容易想到它跟上代產品非常相似。 但是真正的新穎產品不適合歸為一個已經存在的類別。實際上,它們的新奇源于這一事實：融合思想與技術,創造新的，與以前完全不同的領域與類別的新概念。

作為結果，對于市場來說完全創新的變革通常十分難以描述。 新事物既難以秒速又難以理解。這種很難被消費者和發明者理解的事物通常面臨著兩種反映：被忽視或者被低估。

給創新者挑戰的認識，不妨考慮一下一個三星Galaxy Note的一個廣告。在這個產品上，南韓公司試圖創造一個電話和平板電腦的特性結合的新產品。 廣告展示了一個擁有復制線設備的圖片，”手機?平板電腦?抑或二者皆有?下一個巨變在這里”。

廣告正面面對這個挑戰，也就是說，消費者可能有的困難是如何描述Galaxy Note 到底是什么。在一方面，它可以通過運營商的網絡打電話，所以它在某些方面像一個電話。但它是一個功能強大的電話。在另一方面，它擁有一些人們應用在平板電腦上的特性（它本身對于這個世界是全新的一類）。但它比其他的平板電腦小。所以，你到底準備怎么稱呼它，以及，你到底準備把它跟哪類產品相比較？

這個挑戰在三星Galaxy Note 2的一個評論里得到回應：”通常，這就是我們討論的替代品”評論中寫到?！暗覀兂姓J，我們在這方面裹足不前了。為什呢? 好吧，在我們的意識中，沒有明確的競爭者。三星Galaxy Note 創造了它自己，一種沒有真正的平板電腦與之相同的新類別”

評論家們最終所做的事，是從一個接一個的特征來評估產品，而不是提供一個總體的，像“比iphone更好” 或者”不如一個ipad” 但是如果你總是一個特征接一個特征的來解釋你的產品，你就會碰到麻煩。你就很可能使人們感到困惑，或者是失去他們的關注。你的風險在于真正的革新被可能的失敗的產品所包圍，你需要被快速記住。

一個更加生動,也許更具警示, 證明了這些風險是Segway的例子, 一種已經存在了十年,但從未真正達到當發明家迪恩·卡門第一次啟動它時作出的承諾的產品。

大部分原因在于，很難讓消費者理解，Segway究竟是什么。這種挑戰迅速呈現在公司的網頁上。在那里，他們描述自己的設備作為”綠色交通，私家車領導者“，和”作為小型電動汽車的領航者“。這看起來像宣稱自己是一個行業的領袖，沒有人可以追隨他們的腳步。

創新者和營銷人員經常使用的一種,幫助潛在消費者了解創新的價值的策略是類比。換句話說，他們試圖幫助客戶解釋新產品，通過把這些產品映射到已經存在，或者他們可以清楚解釋的產品上。 在Segway的例子中，卡門試圖傳遞產品的承諾，通過在2001年發表類比”亨利 福特在上個世界美國鄉村所做的” 的聲明，來類比它將會對城市居民做什么。在另一個實例中,他說他相信車輛將“會行走計算器計算平板和筆所畫的距離“

但是這些類比。是的，很明顯他相信產品會使步行一段距離過時了。但設備到底是什么？最后,消費者完全不能理解它的特點,使得這種創新變成了激進的。更簡單的來說他們沒有“了解”它。 學者們多年來一直探索人們如何理解他們遭遇到的新的物品，產品和服務。由幾個斯坦福大學教師研究表明,分類是一個消費者參考評估新產品關鍵結構。幾年，Hayagreeva Rao通過法國高級烹飪的鏡頭來探索這種現象。他和研究人員測量了廚師的決定在多大程度上借用其他烹飪方法影響了他們米其林評級。他們發現廚師離開了傳統方法最初遇到的是懲罰。然而,隨著更多廚師了這么做了,效果就減弱了。

Rao說在調查的時候,建議“早期的鳥兒有蟲吃，但也有可能被殺掉”。換句話說當分類的邊界被很好地定義以后，像他們在這個案例中的一樣：“人們或許不理解你在做什么當你穿過他們時候”

由斯坦福大學的格倫?卡羅爾和其他人的一些人,一個稍微不同的途徑看待這個問題。他們看著一個特定類型的稱為磁盤陣列數據存儲系統來解決一個看似簡單的問題:為什么這個產品類別沒有作為一個可識別的實體被持有呢? 他們的回答:當生產商急劇地關注身份時, 新興市場更有可能合并為可以被廣泛的理解類別,

“如果很多公司在市場上從其他活動中推出他們的主要身份，” 他們在一份報告中寫到“和很少有公司獲得他們從磁盤陣列中獲得他們的主要身份,那么磁盤陣列制作人的身份可能會不容易被外人察覺到?！?/p>

這些發現對于想要進入推出一種新的產品到市場的革新者具有重要的意義。對于一家已經存在的公司，它意味著理解如果新產品離它的身份太遙遠—一家電腦公司推出直升機，或者一家米其林餐廳在旁邊開了一家高級時裝精品店—或許值得考慮一下新產品的經營，賣掉或者轉讓它以避免市場混亂。對于一家剛創業的公司，或創業,這意味著認識到他或她的潛在的優勢可能在于他們比競爭對手有更具延展性的身份。

為什么會這樣，想一下Zipcar公司。Avis預算組現在擁有的公司,但試想一下,如果租賃巨頭從一開始就試圖發明概念，它可能會是一場艱苦的攀登,因為”Avis”現有的消費者心理模型是綁在各種各樣的協會,包括租車租賃柜臺、責任形式,追蹤汽油價格,和在機場的航線之上的。向客戶解釋新公司本質上是一個汽車租賃機構,但公司的運作方式非常不同于他們認為的，當他們聽到這句話“出租汽車公司”,這將極具挑戰性。Zipcar，根據合同，沒有分類的行李。 它在它的現有條件的基礎上建立了自己。

雖然這種自由的定義自己在起步階段為公司創造潛在優勢,但也帶來了風險。發現這個類比,將有助于人們理解一個創新是困難的,以及誘惑是提供觀眾多個可能性,寄希望有一個可以實現。想一下舊金山的汽車共享業務的創始公司 GetAround 和 RelayRides。因為汽車共享的概念是不被大眾所不熟悉的,這兩家公司都試圖幫助消費者理解通過使用易于理解的概念,如汽車租賃業務,社交網絡(“汽車共享社區”),和環境可持續性(“想象一下這樣一個世界:更少的汽車,沒有交通堵塞,和更少的污染?！? 通過為潛在客戶提供多個類比，

他們冒了制造混亂和異化的風險。

關鍵，對于一個構建新穎產品的公司，是抵擋來自多方誘惑的聲音，那就是，說我們是”一部分這樣，一部分那樣“。

真正的革命性產品往往是那些跨越類別的界限的產品。但是這么做產生了潛在的混亂，而人民會輕視讓他們感覺混亂的產品。 解決方案，或許和它看起來一樣你難，是接受一個新的身份。在這之后，聲明你的身份是企業家”賭注“的關鍵因素：當一個全新的產品進入市場后，做出一個選擇，你是誰。

翻譯來自：蟲洞翻翻?? 譯者ID：楊沐

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