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不少創(chuàng)業(yè)公司都敗在了“產(chǎn)品力”上，在“產(chǎn)品力”上或多或少反映出了各種問題，本文作者通過梳理共性問題與常見盲點，提供針對性的建議，供創(chuàng)業(yè)公司參考。

不少技術創(chuàng)業(yè)公司敗于“產(chǎn)品力”，或不能盈利，或不能規(guī)?；?。產(chǎn)品力是創(chuàng)業(yè)公司在市場、客戶、資源、流程和整體內(nèi)外協(xié)調(diào)上體現(xiàn)出來的組織能力。

本文通過梳理共性問題與常見盲點，提供針對性的建議，供創(chuàng)業(yè)公司參考。

一、創(chuàng)業(yè)公司的產(chǎn)品問題診斷

近期接觸了數(shù)家E輪創(chuàng)業(yè)公司，賽道模式均不一樣，但共同問題都是：業(yè)務要增長，資源卻因為各種原因無法擴大，如何做？

創(chuàng)業(yè)公司想盡辦法定位瓶頸，尋找內(nèi)外解決方案。

然而，自診出來的“問題”，往往是不需要解決的問題：

一、因為解決的成本過高。很多創(chuàng)業(yè)公司都沒有成本概念，產(chǎn)品、項目沒有預算管理，開發(fā)運維運營的成本結構不清楚，到E輪才發(fā)現(xiàn)業(yè)務越做越虧。比如創(chuàng)業(yè)公司A，產(chǎn)品是大廠商整體解決方案的一部分，實施卻涉及面廣，客戶需求零散、周期拉得很長，希望與外部公司協(xié)同來解決，但一算成本，根本不會有人來接手。

二、因為解決的價值過低。我經(jīng)常糾正產(chǎn)品設計中的一個概念，用戶價值。用戶價值不是產(chǎn)品設計者認為的“產(chǎn)品給用戶帶來的價值”，而是“用戶給公司帶來的價值”，前者叫“用戶需求的滿足程度”，即產(chǎn)品功能。

比如創(chuàng)業(yè)公司B，處于中小用戶市場，用戶價值已經(jīng)很低，即使開發(fā)更多的產(chǎn)品功能，也很難創(chuàng)造更多的用戶營收。創(chuàng)業(yè)公司的自診，猶如路燈下找鑰匙，局限于認知，并非朝著真正的目標！

如何定位“真正的問題”？一種簡單的方式是應用問題鏈，分析創(chuàng)業(yè)公司是如何一步一步“來到”這個問題的。

二、業(yè)務戰(zhàn)略：市場、客戶和價值

1. 市場現(xiàn)狀決定了產(chǎn)品成本

E輪不僅意味著創(chuàng)業(yè)公司業(yè)務模式開始成熟，也意味著市場滲透率開始提升。這時候痛點往往不在研發(fā)，而在市場：

• 對已經(jīng)有應用基礎的用戶來說，存在現(xiàn)有產(chǎn)品的替代成本；
• 對沒有應用基礎的用戶來說，存在現(xiàn)有環(huán)境切換、升級的啟動成本。

兩種情況下，創(chuàng)業(yè)公司的直接感受是：產(chǎn)品銷售和實施的成本太高了。然后采取非黑即白的策略：要么為了利潤，不做；要么為了營收，不計成本地做。

如何幫助創(chuàng)業(yè)公司進行問題鏈分析？

產(chǎn)品銷售實施成本高—>客戶轉換成本高—>客戶支付意愿不足以覆蓋總成本—>產(chǎn)品總價值低于客戶支付價格—>產(chǎn)品市場不匹配。

因此，問題可能出現(xiàn)在：

• 沒有定義出正確的用戶；
• 沒有定義出正確的用戶價值；
• 沒有定義出正確的產(chǎn)品價值主張。

我們來看看根據(jù)需求特征的市場劃分方式。

如上圖所示，創(chuàng)業(yè)公司的業(yè)務處于主流市場，還是小眾市場？越接近于大眾使用、高辨識度的需求，處于主流市場，特點：用戶能夠清楚地描述自身的需求，并已經(jīng)有了解決措施。

但是否存在市場的關鍵在于：用戶是否對現(xiàn)狀不滿。如果用戶已經(jīng)滿足于現(xiàn)有解決方案，那他就不再屬于顧客，如果主流市場上的用戶都差不多已經(jīng)滿足，那市場就并不存在了，需要轉而檢查是否還存在小眾市場。

上圖也揭示了兩種市場上均存在研發(fā)之外的額外成本。創(chuàng)業(yè)公司需要進一步確認：

• 客戶如何定義問題被解決？
• 客戶為解決完整問題愿意支付的費用？

從而，正確制定產(chǎn)品的完整價值主張，并確定成本結構：

• 研發(fā)成本
• 銷售成本
• 實施成本

2. 用戶需求決定了產(chǎn)品價值

上述第二個痛點，客戶的啟動成本，并非創(chuàng)業(yè)公司的問題，而是創(chuàng)業(yè)公司的盲點：需要把用戶的現(xiàn)狀到目標的差距，轉換為用戶的需求。

資本市場熱捧開源，使得很多創(chuàng)業(yè)公司或通過開源，或推出相關書籍，來預熱市場，提升用戶的需要（needs）。

但產(chǎn)品銷量最終不取決于用戶的需要，而取決于用戶的支付能力。從宏觀環(huán)境來看，當下的企業(yè)支付能力普遍下降了，因此，創(chuàng)業(yè)公司需要：

• 少做激發(fā)用戶需要的事；
• 多做滿足用戶需求程度的事。

提升產(chǎn)品總價值，將更多的欲望（wants）轉換為需求（demands）。

尤其是已經(jīng)大量進入采購過程的產(chǎn)品，被內(nèi)部評估流程否決的產(chǎn)品，應該重點思考產(chǎn)品價值，而非擴大市場認知，因為客戶采購的信號已經(jīng)表明：市場進入成熟期，創(chuàng)業(yè)公司要快速識別和滿足客戶的全部需求。

三、戰(zhàn)略實施：內(nèi)部資源和流程

C輪之前，創(chuàng)業(yè)公司集中精力在產(chǎn)品打磨，部分管理組織問題已經(jīng)出現(xiàn)，但并不被重視：

• 定制化成本
• 內(nèi)部部門響應效率
• 外部問題解決效率

事實上，成功的公司一開始就在產(chǎn)品、架構、組織上設計出優(yōu)秀的資源利用模型，比如Instagram利用云計算架構，早期9個人的團隊支撐起了3000萬用戶和$10億市值。

1. 資源成本

C端產(chǎn)品可用每千用戶成本進行衡量，B端產(chǎn)品適用于客戶成本分布，最終轉換為創(chuàng)業(yè)公司的資源成本結構，以評估資源利用率。

建議在C輪階段，創(chuàng)業(yè)公司就開始建立完善的產(chǎn)品/項目導向的管理會計制度，可以委托第三方財務公司按年或半年制定報表。

2. 流程體系

技術公司的完整體系應包括組織、流程和系統(tǒng)，據(jù)觀察，傳統(tǒng)企業(yè)更擅長優(yōu)化流程提升組織效率，而技術公司更擅長優(yōu)化系統(tǒng)來提升運營效率。???

技術公司變動組織結構的成本非常高，因為涉及到系統(tǒng)業(yè)務知識的移交。

看不見的成本：
曾經(jīng)對一支需求負荷極重的200人團隊進行咨詢調(diào)研，該團隊需求積壓按工作量評估，高達一年，換句話說，新進需求如果按照先進先出排期，需要一年后才能排期交付。

通過訪談，我發(fā)現(xiàn)團隊的需求交接時間特別長，并且大量出現(xiàn)反復交接。進一步調(diào)查發(fā)現(xiàn)，該團隊實行項目資源池管理，如果某個項目成員超過一定時間空載，就會進入資源池重新分配項目，往往這個空載時間就出現(xiàn)在需求交接期；BA將需求完成第一輪講解后，再找客戶澄清，第二輪發(fā)現(xiàn)項目組的人已經(jīng)變了，提出了更多新問題，再次澄清，回來發(fā)現(xiàn)又有一些人變了……最后接收需求的質(zhì)量理解程度很差，完成的程度更可想而知。僅通過將組織結構調(diào)整為固定的特性團隊，由BA之間協(xié)商需求工作量的分配，而不是重新調(diào)整成員所屬的組，就將資源利用率（減少空載）提升了15%以上。

另一個常見的盲區(qū)是，技術公司往往欠缺跨部門的協(xié)同流程，以及覆蓋整個公司運營的流程體系。因此，我們看到不少公司學習華為，具體去看他們在學什么，發(fā)現(xiàn)學的就是管理控制體系，通過流程把公司的業(yè)務活動、決策和資源全部連接起來。

四、戰(zhàn)略協(xié)調(diào)：內(nèi)外生態(tài)合作

業(yè)務快速增長階段，組織能力的增長并非意味著不允許資源投入，而是組織能力發(fā)展的節(jié)奏如何在中長期與業(yè)務穩(wěn)定匹配，這涉及到內(nèi)外兩個系統(tǒng)的協(xié)調(diào)。

1. 生態(tài)系統(tǒng)

基于數(shù)字技術的產(chǎn)品通常無法孤立地存在，而是處于一個微生態(tài)中：相關技術、整體解決方案以及生態(tài)利益中的相關參與者。

大部分創(chuàng)業(yè)公司都將技術和產(chǎn)品過于理想化了，認為能夠?qū)崿F(xiàn)一個完美的技術方案，或一個解決所有問題的產(chǎn)品。

企業(yè)級市場的悖論：價值與通用性成反比。因為企業(yè)愿意為難以解決的大問題支付大價格，一旦有了解決方案，第二個問題的解決價格就會降低，市場總價值會隨著時間的推移不斷下降；如果每家企業(yè)的大問題都不一樣，市場總價值就會持續(xù)增加，解決方案提供者的價值就會變得非常高……

因此，根據(jù)問題的復雜度、共通性，企業(yè)級市場天然就分為三個不同影響力層次的提供商：

• 咨詢：解決復雜性問題，容易與企業(yè)決策者建立關系；
• 解決方案：解決針對性問題，容易與企業(yè)管理層建立關系；
• 產(chǎn)品：解決標準性問題，容易與企業(yè)操作層建立關系。

2. 協(xié)調(diào)策略

解決問題的層次決定了提供商的產(chǎn)品/服務的形態(tài)與策略，優(yōu)秀的產(chǎn)品并不需要很強的企業(yè)決策者影響力，比如Atlassian的產(chǎn)品系列，面向的是基層，只需要提升使用體驗、完善流程配置、提高場景模板，就能夠搶占主流市場，而不需要與咨詢公司合作。

從Jira的成功案例我們也可以發(fā)現(xiàn)，成功的產(chǎn)品應更多地開拓渠道。

用系統(tǒng)的語言來講，渠道，是協(xié)調(diào)產(chǎn)品與市場的策略。

如果產(chǎn)品涉及到客戶應用環(huán)境的改造、升級、集成，需要協(xié)調(diào)的就不是渠道了，而是服務商：解決方案服務商和集成服務商。

解決方案應盡可能地提升針對性、降低客戶環(huán)境的適應成本。

咨詢應盡可能地提升問題分析的有效性、優(yōu)化問題解決的策略、降低客戶解決方案的總體成本。

對創(chuàng)業(yè)公司來說，適合找咨詢公司來解決的問題包括：

• 策略類：對客戶數(shù)量增長目標N來說，可以最小觸達n個目標客戶，使銷售邊際成本逐漸降低？
• 運營類：當前產(chǎn)品/項目的成本結構是什么？可以優(yōu)化多少？優(yōu)化哪些部分？
• 體系類：應該建立何種組織結構與資源結構，使其最大化、平滑地支撐業(yè)務增長？