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榮耀標識牛逼的公司，前期都在構建『競爭壁壘』
很多公司在和競爭市場的時候，都會強調自己產品的差異性，但是大部人對差異化的概念是模糊的，以為什么都要和別人不一樣。真正的差異化是給一個顧客選擇你而不選別人的理由，這個理由就是企業存在的價值。本文作者圍繞如何通過差異化構建競爭壁壘展開分析，希望對你有幫助。
戰略和經營哪個更重要呢？
最近復盤了一些公司策略，發現很多公司都有一個共同點，就是只有方向，沒有經營規劃。
例如同樣戰略方向的兩家公司，有的就能占據市場份額，有的只能每月虧損。
當有的公司占據更多的市場份額時，剩下的公司都在追求差異化。
想起我當初去面試的幾家公司，無一不問到我幾個問題，其他對手都這么強的情況下，你認為我們的機會在哪里，我們差異性在哪里。
我想，我們比對手的開業年限更長……
好吧，這也算不上什么好理由。
當我進入工作后，我發現很多人對差異的概念是模糊的。
大多數人認為，差異就是與別人與眾不同，所以就得什么東西都跟別人不一樣。
例如對手請了男明星做代言，那我們就女明星；
例如對手降價做低端，那我們就漲價做高端；
然而這些都是策略，真正的差異化是給一個顧客選擇你而不選別人的理由，這個理由就是企業存在的價值。
可是當你真的帶領團隊這樣走的時候，你會發現，低端的差異化上擠滿了人，高端的差異化上擠滿了人，聚焦做單品的路上也擠滿了人。
你會發現，每個方向都有人在全力以赴。
最終會淪為多家公司為了同一個差異點而競爭，而那些勝出的公司不是贏在外部戰略，而是內部經營。
這就是為什么，同樣的戰略，有的公司能盈利，有的公司就虧損。
所以我認為，無論開始的戰略有多么偉大，最終都要在經營上分勝負。
正確的經營流程是企業獲得競爭力的前提，下面我把經營流程思考的一些步驟分享給大家，同時也舉例一些坑給大家參考。
一、提煉成功方法論
企業經營的第一步：那必須是設立一個長期目標。
目標分為短期-中期-長期，其中短期和中期的動作都是為了長期而服務，哪怕前期發生虧損，只要是能夠實現長期目標的，都無大礙。
短期和中期的動作都是在構建壁壘，長期是競爭力。
例如亞馬遜1995年創立以來，為了實現低成本戰略，就不斷將利潤擴大到增強技術優勢上，這直接導致亞馬遜在前10年一直處于虧損狀態。
直到2003年第四季度，亞馬遜才開始實現首度盈利，此時它的壁壘已經沒有競爭對手夠得著。
隨后亞馬遜開始逐漸增加盈利并擴大市場，成為全球最大的電子商務公司之一。
所以長期目標就是要長期做那些正確的事，而不是容易的事。
在這個過程中，會遇到很多困難。
企業經營第二步：就是提煉正確的方法論，快速復制。
在經營過程中，肯定會涉及很多的方法，例如競爭對手做了一波活動，我們要不要跟進呢?
例如說，別人降價，我們該不該降價呢？
之前有個公司就是這樣，為了提升業績降價，平時賣80的產品現在賣30，前期GMV一直上升。
等到降價結束后才發現，消費者已經習慣了降價后的價錢。
一旦你恢復原價，就會感覺買的虧了。
于是這家公司繼續恢復降價，這段時間銷售額又提升了上來，忙碌了一段時間后發現利潤是負的。
再恢復原價后發現已經沒人購買了。
所以每個動作不能光看前期影響，還要回到總體業務結構里，才更容易看出全面的影響，提煉合適的方法。
那些合適的方法，都要符合長期價值的成立。
例如口腔門診里，很多咨詢是光靠經驗去談單的。
客戶問的時候，永遠就是打字聊技術，聊價格，在客戶端看到的也是冰冷冷的文字。
這樣就會降低客戶成交概率，因為客戶接收的信息也就這么多。
可是有的門診里，每完成一個牙齒修復，美白或者矯正，都會認真做一個案例，包括前后對比，日期，都做成一個文檔放在案例庫。
那么咨詢在談單的時候，就能以案例的形式去跟客戶溝通。
有的門診也會跟客戶合作，聘請已完成的客戶到門診來做真人案例示范。
這樣咨詢端的轉化率會提高，現場的成交率也會成交，長期積累下來的案例也會成為門診的競爭力。
經營動作不能以局部收益為考核標準，而是以長期價值要素考核，這就需要我們有個新的考核指標。
二、考核長期價值
企業經營的第三步：確立長期價值考核指標。
在很多的企業經營里面，特別是連鎖的那種，通常會有很多家門店。
這些門店也會由一些專門的職業經理人來管理，然后在每周或者每月的時候向總部匯報。
通常流程是這樣的，總部那邊給下來指標，要求分店完成什么樣的業績。
然后經理人就會做一個計劃，將指標分發到下面的人開始干活，每個人或者每個組負責一項關鍵指標。
例如采購負責將成本降低，投放負責將成本降低，銷售則負責提升營業額，現場負責轉化率。
這個就是以結果為導向的考核指標，大部分公司都在用。
只是這個流程忽略了一個很大的因素，足以改變全局，那就是過程管理。
采購接到的指標是降低成本。
以芒果為例，采購找了一批又大又甜還便宜的芒果，比競品都便宜。
但是后來發現，這些芒果很快就開始變黑，發爛，消費者買回家里，基本當天不吃就壞掉了。
于是采購的指標完成了，數據很漂亮。
但是消費者再也不會來買店里的芒果了。
同樣的還有投放部門，廣告投放平臺都會有一系列的選項勾選，要降低成本有兩個步驟。
要么就是將你的素材不斷進行優化，用創意或者優質內容吸引顧客點擊留聯。
要么就是將投放區域放大，用相同的資源讓更多的顧客看到，這樣就能降低成本，但同時轉化難度則更高。
于是在成本高的時候，投放部門試過優化素材沒用之后，進而轉為第二種方法。
最后，投放的指標也完成了，可是轉化率卻跌到新高。
同樣的考核標準，在美團就不是這樣的。
美團注重結果，同時也注重影響結果的過程。
這個過程在美團里變成了影響結果的多個核心指標，這些指標最終構成反映美團長期價值的組合。
例如社區團購里，美團認為履約質量，送達時間、送達時有無損壞、送錯、GMV，這些指標都同樣重要。
這些并列的一級指標，最后會轉為數據指導業務迭代。
但GMV絕對不是這里最重要的。
也就是說，你的月度交易額完成的再好，其他指標跟不上也是白搭。
在商家端，GMV也不是單一指標，商品完善度，上菜單、配置減滿、活動報名量、頁面豐富度一樣重要。
就比如說店里，如果總部只考核消費總額，那么完全就可以做活動，搞低價完成。
但是像客戶忠誠度，留存率、復購、轉介紹、好評這些都沒有的話，最終一定會適得其反。
導致總部也不知道，為什么短期業績這么好，后來就不行了呢。
只有由多個核心指標構成的長期價值考核，才有可能知道這個結果是怎么得來的。
這樣的多指標考核還有一個好處，就是用數據代替人為監控。
在公司里，大部分業績都是由部門leader直接匯報的，而以往數據中，leader只看結果不看過程。
這就導致各種指數好像都完成了，但是盈利卻不見增長的情況。
同時分店領導也需要一些忠誠的下屬，一旦有的下屬犯錯，那么包容就成了拉攏下屬的好機會。
在數據匯報中，一些錯誤的指標就被覆蓋過去了。
而有些成功可復制的方法，單店如果想贏過其他店而刻意隱瞞，也大可不匯報上去。
這就導致有些方法是可以快速復制的，卻因為隱瞞錯過時機。
三、長期價值指標權重占比
企業經營的第四步：確立長期價值考核指標的權重占比。
長期價值通常顯示出來的效果非常慢，簡直是又臭又長，但又能不做。
那怎么做呢？
可以試著畫出一個四象限圖，在過程中慢慢完善。
將長期+收益，長期+成本、短期+收益、短期+成本畫上。
當公司有某種新動作時，需要將它充分考慮放在合適的象限上，最終以長期+收益的象限為最終考核標準。
例如做內容營銷，長期來看有價值的內容需要時間和資源，并且可能需要較長的時間才有回報。
但是通過有益信息，可以建立信任和增強品牌聲譽，吸引潛在客戶促進長期銷售。
短期來看要雇一個專門提供內容的人，消耗人力成本。
像建立私域流量池，長期來看能夠降低獲客成本，減少推廣成本，提高顧客的復購率。
短期來看需要一個個添加客戶，還得有專人維護，吃力不討好。
但凡在第二象限的動作，都應該長期的去建設，以此來形成正向循環。
并且這個過程中的數據，還要專門的去分析，畫出各個指標的權重占比，再優化結構。
短期與長期是死對頭，一旦第三象限的影響大于第二象限，無論是方法論還是其他行為，都是不可取行為。
除非，公司真的到了要賣血生存的時候。
最后給大家總結下邏輯吧。
為什么一直在強調長期價值，就是因為它是企業經營的核心。
一個企業要長期發展，必然離不開品牌，那品牌有什么作用呢？
它的作用就是要代表一個品類，這個品類之中，有著顧客選擇你而不選擇別人的理由。
我們短期和中期的所有行為，都是為了保護客戶資產，提供客戶價值，最終提高我們經營的競爭力，形成護城河。
這個護城河就是競爭壁壘。
當我們的經營動作不以長期價值為導向時，就會偏離路線，也就產出不了結果。
例如前面說的，業務以人數為考核指標時，許多業務為了完成指標，就會先去找那些很小且容易成交的商家談合作。
把補貼都給這些小商家，將合作人數擴大。
餓了么就發生過這樣的事，當時業務員的考核指標是新增商戶數量，新增商戶有多少天的營業時間大于8/小時，成單有無大于10單，這些都完成則視為有效客戶。
而業務員發現，想提高新增商戶效率，將補貼發放給那些最低價的商家是最有效的。
也就是說，最低價像15塊錢的訂單，再減掉5塊錢，肯定很多人愿意消費，商家提高了銷量必須跟你餓了么合作呀。
可是長期來說，這些貪便宜的客戶留存率，復購率并不高。
實際上，哪怕你不發補貼前是12塊他們都嫌貴。
業務員倒是不慌，畢竟能夠完成自己的核心指標，盡管這些指標長期來看并不理想。
而后來美團就是通過慢功夫，跟那些高價值的客戶談入駐，發補貼，才慢慢超越了餓了么。
所以還是那句話。
無論企業的戰略一開始有多么的好，最終都要在經營上分勝負。
執行的不到位，再好的戰略都會偏航，沒有過程的管理，最終也不會得到想要的結果。
文章已結束，此時關上手機，安靜讓自己思考3分鐘，思考得認知，實踐得真知。
最后補充，如果覺得對你有幫助，記得做輸出，不要只輸入過過腦癮，這里的輸出就是思考后的行動，唯有行為，才有改變。
本文由 @競爭原型 原創發布于人人都是產品經理，未經作者許可，禁止轉載。
題圖來自Unsplash，基于CC0協議。
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前面還能看懂，后面太多高大上的用詞和表達，看不下去了