具體描述遇到的問題，不是每一個人都有定位問題的能力，但其根本一切都是增長問題。作者提出了一個框架，通過多家企業的真實案例提煉其中的原則。接下來跟著文章一起，理理這個框架的基本原理吧。

基本上沒有哪個客戶，能具體描述出遇到的問題。這也正常，定位問題是專業能力。就像病人通常只能描述現象和感受，醫生才能給出診斷和治療方案。

客戶會說，不知道怎么把這個業務、產品做好。

以我的視角，一切都是增長問題。我是怎么思考的，框架性思路是什么，這次分享給大家。從目前服務的幾家客戶來說，效果挺好。

這個框架是：目標、路徑、組織、執行。

一、好目標，不能傻拍硬推

千萬別小看這事，在我服務的客戶里，80%在目標制定和共識上都有問題。

比如，目標隨便拍，去年1千萬，今年就2千萬。團隊很難服氣，覺得完不成是理所應當，而且也有負面情緒。

還比如，目標本應該是把大家擰成一股繩的工具，但下級說不清上級的目標，同級協作方也不知道其他人在干啥。

更嚴重的，制定的目標干脆就是錯誤的。只看新客不看復購，或者只看社群體量不看有效用戶數。這種目標完全跑偏，很容易達成，但對業務是有危害的。

那怎么把目標定好，說幾個原則：

1. 目標分為直接和間接的，都可以有，但得合理

直接是伸手能夠到的，是給了動作能看到反饋的，打一拳能看到一個坑。比如渠道拓展、sku新增、復購提升等。間接是指綜合性指標，比如DAU和GMV。只要業務體量不是很小，一般沒人敢說自己能提升這倆指標，這就是不能直接夠到的。

這倆指標都要有，間接指標是用來給方向的，或者老板自己背。直接指標是衡量和指導團隊工作效果的，是日?？吹?。一個遠，一個近，都要有，且不能互相串座。

2. 制定目標要有討論的過程，得讓團隊理解和接受

很多公司的目標，是從上到下粗暴傳達的，就是扔到員工臉上那種。不僅很難被理解，而且也很讓人反感。

最好的狀態，是召集相關人參與討論，一起把目標和路徑順出來。最差的情況，總要開個會解釋一下，哪怕是老板單方面輸出，也要有個制定的邏輯，思考的過程。

其實老板的視角是可以碾壓大部分員工的，只要你愿意和大家講，員工基本都能接受，能有理有據提出不同意見的人是極少的。

3. 創意型工作，別簡單粗暴的用目標來獎懲

如果不是銷售或者計件付費的工作，就不能只「以成敗論英雄」。因為執行過程有很多復雜因素，不可控，會導致躺贏和躺輸?？赡苡械膯T工，沒做啥有價值的事，因為分工有利或者外部因素的優勢，達成目標，那就不該獎。

反之情況的員工，也不該罰。這點要求老板自己有業務判斷能力，能看明白這里面的事。

二、好路徑，不怕難只求對

路徑是戰術、是策略，是從現狀到目標的實現方法，所以非常重要。

怎么選好路徑，也分享幾個原則：

1. 先窮盡所有可能，不考慮其他因素

我要減肥，有幾種路徑？有氧運動、控糖、規律作息等，要把所有達成目標的路徑全部列出。在這個過程中要做到心無旁騖，別去想“我可能沒時間運動”、“我應酬多很難控制飲食”，這些都是擋在路徑上的問題。

這時候不要因為預感到有問題，就忽略某種路徑。因為凡是問題，就可以被解掉。

尤其是路徑列出后，會讓你更聚焦在幾個問題上，會明確：如果我想達成這個目標，首先就要解決這3個問題。把注意力放在這些問題上，絞盡腦汁、調動資源去解，或許真的就有機會。

所以，在這一步要做到窮盡所有可能。

2. 第一性原理，去拿下正確的難題

有個老板，在某個細分業務上一直沒有進展，還影響到整體。我就找到這個業務的負責人，和他交流問題在哪。

問題找到了。這位負責人一直覺得，因為手里的人力不夠，很難兼顧現有的業務，總是撿了芝麻丟了西瓜。在老板關注的那件事上，一直沒辦法全身心投入。

負責人對這件事的定義是：如何在現有人力的情況下，把西瓜和芝麻都兼顧。這個認知是錯誤的。

按照第一性原理去思考，應該是如果要達成兼顧，那么需要做那些事，需要具備哪些條件，甚至需要老板給什么支持。如果人力就是卡點，就要去解決。不用管之前的HC分配，或者什么其他約定。把這件事的思考過程告訴老板，他的視角和負責人是完全不同的。

老板可以從其他部門借調，也可以放出臨時HC，或者用外包團隊先進駐總之解法很多，但這是負責人拍不了板，也可能想不到的。

3. 選最優路徑，而不是最理想路徑

如果死活搞不定怎么辦，有些路徑就是走不通。沒關系，這是正常的。我們追求窮盡，只是不想遺漏，而不是列出todo要拼死完成。有些路徑就是不通，那么就要做其他選擇。

做這個選擇，就要考慮性價比，考慮可能性。所以我們要選擇最優路徑，而不是最理想路徑。理想路徑是邏輯上最正確的，但可能成本高、時間久、性價比低，最優路徑是權衡各方因素的結果。

三、好組織，有協作少打架

怎么做事，只是一方面。另一方面是團隊怎么搭，組織怎么設計。

又是很大的話題，說幾個原則：

1. 要有容納度，關注人才類型豐富度

老板容易招聽話的人，或者和自己聊得來的人。這類人不能多，因為很可能和你是同一類型的人。比如，類似的知識體系、三觀、表達方式等等。也會有相似的優缺點。也就是你擅長的，他也擅長；你不擅長的，他也沒辦法給你什么補充。

人才類型的豐富度，體現在不同的優勢特長，以及擅長不同的領域。創始人是做技術出身的，講系統講邏輯，非常冷靜和理性，也很枯燥無趣。

這時候就需要有完全相反的人才類型，擅長做銷售商務，有能力做激發和帶領團隊，連接外部資源等等。團隊內部有碰撞和爭執，只要是停留在業務層面，都是好事。對乾隆來說，和珅和紀曉嵐的同時存在，更重要。

2. 設計協作，弱化屁股對腦袋的影響

屁股一定決定了腦袋，這是人性。但嚴重的情況，企業內部就形成筒倉效應，每個人都是獨立的，互相封閉，沒有連接?？蓪τ诠緛碚f，組織和員工之間的協作，是核心訴求之一。

完全打破組織分工，也不現實。所以老板就要在現有分工基礎上，設計協作流程。舉個常見案例，負責獲客的市場團隊，與負責留存轉化的產品團隊，是互相制約的關系。后者噴前者，拉來的用戶質量太低了，把產品的留存都拉下來了。前者噴后者，自己做的產品留不住人，市場不就在做無用功嗎？！

這個問題只能老板解決，設計協作流程。讓市場和產品團隊，抽調人力成立橫向的虛擬團隊，也叫FT。要求明確總負責人是誰、具體誰在參與，最關鍵的是，總負責人要有給參與人打績效的權利，雙方要有共同和細分目標，要有周報周會等溝通機制。

這些協作方式建立后，對之前的互噴會有極大程度的緩解。對于老板來說，設計多個協作模式，本質上是解決了各種部門分工死板生硬，以及存在三不管地帶的問題。也減輕自己的管理壓力，和溝通成本。

四、執行，盯細節找問題

以前有個說法，老板核心職責是定戰略、找人、找錢，這個沒錯，但不代表老板就不盯細節啊。如果老板不關注細節，就不接地氣，不懂業務的機會和問題，那還怎么做決策。

老板怎么盯細節，有幾個原則：

1. 自己得懂

不懂，還盯，就是瞎指揮；懂了，去盯，能保證事情是往自己預期方向發展的，也能震懾團隊。老板不用擔心自己盯的過于細，員工會抵觸。要知道員工是有困惑的，也是想自我提升的，所以希望老板有幫扶和指導。問題在于如果你不懂，對員工來說就是添亂了。

當然老板不會什么都懂，只懂一方面。沒關系，可以學。比如常年做產品和研發的老板，那就多和銷售同事去拜訪客戶，去做線下調研，把自己扔到市場里、客戶中，被蹂躪一番，就能學會了。

2. 多盯少說

讓老板去關注細節，而不是去嘮叨細節。你關注到的問題，團隊未必不知道，而且往往解決方案是系統長期的，需要關聯多個因素的。團隊正處于解決問題的過程，老板這時候來「指導」幾句，會打亂系統性的解決方案，會導致動作變形。

也就是老板說的現象雖然沒了，但本質上問題沒有解決，甚至更嚴重了。這個道理的背后，首先是相信團隊，給時間和空間；其次是對系統問題有敬畏之心，不要隨意下手解決具象問題。

以上，就是全部。是我在服務多家企業客戶，解決他們增長問題的過程中，提煉出的幾個原則。