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蘇寧創(chuàng)立20多年，經(jīng)歷了兩次比較成功的轉(zhuǎn)型，應(yīng)該不止是運氣使然。其次，張近東先生在傳統(tǒng)和互聯(lián)網(wǎng)之間做了很多思考，既能看清傳統(tǒng)的優(yōu)勢，不妄自菲??；也對新技術(shù)有清醒的認識。希望這篇包含具體方法的轉(zhuǎn)型思考，對你能有一些幫助。

題圖：蘇寧云商董事長、戰(zhàn)略投資者 張近東先生

1、三次創(chuàng)業(yè)

為了適應(yīng)市場環(huán)境，蘇寧在20年間走了三次創(chuàng)業(yè)路，下面，我想和你分享一些轉(zhuǎn)型過程中的體會。

第一次創(chuàng)業(yè)是在1990年

那時我27歲，我辭去了事業(yè)單位的鐵飯碗。在南京寧海路上，租下一個不足200平方米的小門面，用東拼西湊來的10萬元成立了一家專營空調(diào)的零售公司。

當(dāng)時很多人可能以為我瘋了。但我自己非常明白我在做什么，以及我想要做什么。還記得那時候，因為人手有限，我從銷售、推銷、收銀、送貨……幾乎干遍了所有的崗位，還要給員工鼓舞士氣，每一天下來幾乎都是筋疲力盡，但是我無怨無悔，因為成功從來不是理所應(yīng)當(dāng)?shù)?，都是要付出代價的。

到第二年我們的銷售額有4000多萬人民幣，利潤就有1000多萬。有次我到深圳出差，一個朋友請我吃飯，很神秘又帶點炫耀地說，現(xiàn)在深圳已經(jīng)有百萬富翁了。當(dāng)時中國剛剛改革開放不久，能有一萬元人民幣的“萬元戶”那就算是富人了。聽他這么一講，我心里高興，就多喝了幾杯酒。

和我同時代的創(chuàng)業(yè)者們，很多走到這一步就停下來了。

第二次創(chuàng)業(yè)是在1998年

面對當(dāng)年的亞洲金融危機，很多企業(yè)都開始收縮業(yè)務(wù)，以求過冬自保。蘇寧這個時候確立了從專業(yè)零售轉(zhuǎn)型綜合連鎖零售的戰(zhàn)略，大家不要小看這么一個決定，在當(dāng)時這要一下子砍掉占我們50%的批發(fā)業(yè)務(wù)，斷掉半壁江山。在當(dāng)時的環(huán)境下，很有點兒破釜沉舟的意味，我這么做不僅是因為批發(fā)沒有利潤，更主要的是堅持批發(fā)就會激化和供應(yīng)商的矛盾，失掉蘇寧轉(zhuǎn)型零售的機會。

當(dāng)時，大多數(shù)管理人員想不通，不愿放棄，因此，我不得不在會議上放出狠話，誰再說要搞批發(fā)就開掉誰。轉(zhuǎn)型必須有壯士斷腕的氣魄。

當(dāng)時我們喊出：“在全國開出1500家店”的目標(biāo)時受到業(yè)界頗多質(zhì)疑，壓力很大，甚至有些零售同行嘲笑我，認為這是天方夜譚。有信心是不夠的，還要有方法。

在具體實施路徑上，面臨著兩種不同的選擇。一種觀點認為，成功的連鎖經(jīng)營應(yīng)該由近到遠、由易而難漸進的發(fā)展，就像沃爾瑪走農(nóng)村包圍城市的道路。

但蘇寧卻選擇了另一條看起來風(fēng)險很高、難度很大的擴張路徑，集中資源率先搶占大城市和區(qū)域中心城市，然后再向低端市場滲透。結(jié)果我們只用了不到5年的時間，就完成了在全國省會城市的布局。

第三次創(chuàng)業(yè)，是從2009年開始的

而這次又是在全球金融危機的背景下，當(dāng)時互聯(lián)網(wǎng)和實體幾乎是兩個對立的概念，那時候用的最多的詞是“顛覆”和“取代”。但是我當(dāng)時就認為互聯(lián)網(wǎng)是一種工具，與實體并不沖突，關(guān)鍵是怎么去運用和駕馭。

在有20多年零售業(yè)經(jīng)驗的從業(yè)者來看，互聯(lián)網(wǎng)本質(zhì)上還是一種工具，不可能完全取代實體；但它同時又是大勢所趨，當(dāng)它像空氣一樣彌漫整個社會時，每個行業(yè)、每個企業(yè)都要互聯(lián)網(wǎng)化。所以將線上線下割裂開來，講誰比誰更好，我認為都是片面的、不專業(yè)的。

雖然很多傳統(tǒng)行業(yè)的從業(yè)者一見到互聯(lián)網(wǎng)就把它神話了。但傳統(tǒng)純電商平臺存在著商品性能展示不充分、商戶信息不對稱，不能滿足消費者立體式購物體驗的需求，無法全面地服務(wù)商戶、培育品牌。比如買個彩電，視覺效果如何？買個服裝質(zhì)感如何？買個單反相機，鏡頭成像效果如何？等等。這些都是沒法單純靠網(wǎng)上體驗來解決的。

此外，對電商平臺成本低、價格低的認識，也是比較片面的看法。在中國至今仍沒有盈利的B2C獨立電商企業(yè)，依托平臺的網(wǎng)上商戶，超過80%的也是虧損的。

所以說未來的零售企業(yè)，不獨在線下，也不只在線上，而一定是要線上線下完美融合的模式。從美國這邊的趨勢來看也是如此，前十大電商中，有九個來自于傳統(tǒng)零售企業(yè)。

這20多年來的重大的戰(zhàn)略調(diào)整，讓我們領(lǐng)悟了一個創(chuàng)新轉(zhuǎn)型真諦：“以不變應(yīng)變、以變應(yīng)變”。無論外部環(huán)境如何變化，不變的是要始終把握行業(yè)的本質(zhì)；變的是一定要掌握時代的前沿技術(shù)。

2、變革的三個階段

接下來我想和你聊一聊我對未來的思考。為什么要談這樣一個話題呢？那是因為我們處在一個變革時代，很多新東西如潮水般撲面而來。

但技術(shù)變革并沒有那么神秘，從蒸汽到電力，再到信息化，每一次技術(shù)變革都會經(jīng)歷從局部到普及的過程，互聯(lián)網(wǎng)也如此，未來一定會成為所有企業(yè)的必備技能。因此，對于傳統(tǒng)企業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)來說，前者要做的就是如何快速的掌握互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，后者就是如何快速的掌握行業(yè)本質(zhì)。誰能更快的融合對方，誰就能搶跑領(lǐng)先。

互聯(lián)網(wǎng)對傳統(tǒng)行業(yè)的影響就像雨水對大地的滲透一樣，遵循著由表及里、由淺入深的規(guī)律。以零售業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)化來看，并不是簡單的建個電商網(wǎng)站就是互聯(lián)網(wǎng)化了，這期間分成了三個不同的階段：

1. 傳統(tǒng)電商階段：主要是基于PC互聯(lián)網(wǎng)、圍繞產(chǎn)品展示和交易的電商平臺占據(jù)主導(dǎo)地位；
2. O2O零售階段：由于移動互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)，打破了時空的限制，從而出現(xiàn)了以個人為中心，隨時隨地虛實融合服務(wù)的趨勢；
3. 全價值鏈的互聯(lián)網(wǎng)階段：互聯(lián)網(wǎng)開始深入零售業(yè)的內(nèi)核、零售業(yè)最本質(zhì)的資源，如物流、資金流和信息流等將借助云計算、大數(shù)據(jù)全方位提升，重建新的核心競爭力。

在第一階段，互聯(lián)網(wǎng)電商借助先發(fā)優(yōu)勢，占據(jù)了主導(dǎo)地位。在第二階段，傳統(tǒng)零售企業(yè)通過學(xué)習(xí)和摸索，找到了O2O雙線融合這個發(fā)力的支點，并正在成為全行業(yè)的趨勢。而在當(dāng)前深入發(fā)展的第三階段，越是觸及到零售業(yè)的本質(zhì)，就越會進入傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的盲區(qū)，傳統(tǒng)零售業(yè)多年積淀的核心優(yōu)勢就會越加的明顯。

3、轉(zhuǎn)型要抓住的五件事

變革與轉(zhuǎn)型的目的是發(fā)展、是增效，好壞最終都將靠業(yè)績來證明。為此，我總結(jié)了一些轉(zhuǎn)型與創(chuàng)新上的做法，相信會對大家以后的創(chuàng)業(yè)和職業(yè)有所幫助。

第一，要在技術(shù)的快速變化中始終把握住行業(yè)的本質(zhì)

在技術(shù)飛速躍進的年代，完全追逐技術(shù)，最終可能會被眼花繚亂的新技術(shù)搞暈頭；而完全拒絕技術(shù)，最終將被淘汰。

技術(shù)歸根結(jié)底是個工具，但每個行業(yè)都有它不變的內(nèi)核。比如零售業(yè)從本質(zhì)上講是從事商品流通服務(wù)，互聯(lián)網(wǎng)帶來的最大轉(zhuǎn)型是提高流通效率、更好地滿足顧客個性需求。

在轉(zhuǎn)型過程中，過去我們談顧客是群體概念，現(xiàn)在有了互聯(lián)網(wǎng)工具，我們可以把握每一個消費者的行為數(shù)據(jù)，挖掘到每個人的個性需求；

過去我們講服務(wù)局限于人與人、面對面的服務(wù)，而在互聯(lián)網(wǎng)上，企業(yè)是全方位對消費者開放的，消費者即使不和企業(yè)的員工接觸，通過參與企業(yè)的購物、支付、配送等流程，便能更深切地體驗到企業(yè)的服務(wù)內(nèi)容和品質(zhì)。

第二，轉(zhuǎn)型要有超前規(guī)劃

你能看多遠，你的事業(yè)就會有多大。我們不是為了創(chuàng)新而創(chuàng)新，而是要把既有的資源不斷地優(yōu)化和配置，來實現(xiàn)更高的目標(biāo)。

我們早期上線蘇寧易購，是為了將線下資源在線上進行放大；我們后來推出O2O模式，是要將線上資源在線下兌現(xiàn)價值，并助推線下門店的互聯(lián)網(wǎng)化；我們推出開放平臺，是要探索全新的互聯(lián)網(wǎng)零售模式。所有這些，都不僅是為了眼前的利益，而更多的是著眼于未來的布局。

第三，在壓力面前，需要堅持創(chuàng)業(yè)精神

當(dāng)我們選定一個目標(biāo)的時候，一定要堅定不移地向著這個目標(biāo)努力，既要有抵制誘惑的毅力，也要有經(jīng)受挫折的勇氣。跌倒了可以再爬起來。如果一味地求穩(wěn)怕輸，那就很難成功了。

很多企業(yè)之所以轉(zhuǎn)型不成功，并非因為他們沒看到趨勢，而是無法承受短期的誘惑和壓力，從而左右搖擺，瞻前顧后，不能用創(chuàng)業(yè)的決心去轉(zhuǎn)型。放棄過去的成功很難，但有時不放棄就無法獲得明天的成功。轉(zhuǎn)型是掌握新工具、獲得新能力的學(xué)習(xí)過程，出現(xiàn)這樣或那樣的問題都是正常的，需要用時間換空間，這就更需要我們要有堅持的精神。

第四，要注意節(jié)奏，謀定而后動

無論是創(chuàng)新還是創(chuàng)業(yè)，生存和發(fā)展是前提，創(chuàng)新太早會成為先烈，太遲會被時代拋棄，只有在恰當(dāng)?shù)臅r候發(fā)力，方能既不傷及本身，又能創(chuàng)新成功。

就如同轉(zhuǎn)彎，一列高速飛馳的火車與一輛小轎車轉(zhuǎn)彎的節(jié)奏完全不一樣。小轎車可以輕松轉(zhuǎn)過的彎，對于火車來說，則需要早轉(zhuǎn)、慢轉(zhuǎn)，急了不行，那是要翻車的。

創(chuàng)新不能盲目沖動，一定要有前瞻性的部署和周密的模式設(shè)計，做好充分的準(zhǔn)備，一旦需要發(fā)力時，就已是水到渠成的事了。

第五，所有的轉(zhuǎn)型最后都要固化成團隊的文化

因為只有文化上的轉(zhuǎn)型才是真正意義上的精神傳承，成為融入到員工血液里的基因，成為自發(fā)的、自覺的內(nèi)在驅(qū)動力。

企業(yè)處于不同的時代，會形成時代文化的印記；企業(yè)運用不同的技術(shù)工具，會形成不同思維文化的定勢。所以，在互聯(lián)網(wǎng)的浪潮下，企業(yè)文化既不能一成不變、固步自封，也不能全盤否定，推倒重來?；ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)的文化特征是注重用戶的體驗，用開放分享的思想重塑價值鏈，用平等的企業(yè)氛圍促進創(chuàng)新。

這個過程中，沒有所謂長久的成功，每個人都只能不停的做創(chuàng)業(yè)者。我也是一位創(chuàng)業(yè)者，也正因如此，我才能更深刻的理解創(chuàng)業(yè)者的酸甜苦辣，理解創(chuàng)業(yè)路上的艱辛與迷茫。

4、機會永遠存在

可能有人會說，現(xiàn)在的創(chuàng)業(yè)環(huán)境，與20多年前已經(jīng)大不相同，現(xiàn)在各行各業(yè)競爭都非常激烈，互聯(lián)網(wǎng)壟斷趨勢愈加明顯，似乎所有的想象空間都被巨頭們占住了，創(chuàng)業(yè)空間沒有以前寬松了。但是我相信，真正的創(chuàng)業(yè)者不會這么想。

我們那時候創(chuàng)業(yè)，很多領(lǐng)域是不讓進的，比如當(dāng)時的空調(diào)供應(yīng)就是被國有商場壟斷的。大家知道，喬布斯創(chuàng)立的蘋果是從電腦起家的，但是真正讓蘋果走上輝煌頂點的iPhone手機，當(dāng)時面對的可是如日中天的諾基亞和摩托羅拉等手機廠商。

2010年營銷大會上，有一個人問，諾基亞手機毛利那么低，為什么要賣？當(dāng)時一個老總回答我，諾基亞一年開發(fā)一千多款產(chǎn)品，占了50%的市場，我們現(xiàn)在份額只有三十多，不能不賣。話音未落，2010年下半年諾基亞全面崩潰，到今天諾基亞、摩托羅拉已經(jīng)成為歷史了，這就是我們創(chuàng)業(yè)者的機會。

2006年有人在收購了當(dāng)時中國排名第三的電器連鎖之后，還曾經(jīng)到我那兒跟我談想收購蘇寧，我跟他講蘇寧做事雖然低調(diào)，但不是無能，叫他不要想，即使想買他也買不起，最后我告訴他如果蘇寧做不過他，就送給他。

我之所以這么跟他講，一方面是由于我的性格，蘇寧人也是強勢的，但是我們的強是強在骨子里的；更重要的是我十分清楚我們的實力，當(dāng)年，我們開店最快時全年新開了460家店面；同時我們還建立起了堅實的后臺系統(tǒng)和強有力的管理平臺，所以我很清楚超過他們只是時間問題。

因為，智慧不在一個層次，較量就不在一個層次；格局不在一個層次，未來就不在一個層次。一個沒有前瞻性和大格局的企業(yè)，往往會在大變局中迷失方向，遭遇大潰敗。

有人說，只有偏執(zhí)狂才能生存，我覺得這有兩個前提，一是要有前瞻的眼光，在正確的方向上偏執(zhí)；二是要有支撐持久偏執(zhí)的創(chuàng)業(yè)環(huán)境和資源。

之前，我看過一組數(shù)據(jù)，說目前中國平均每天就要誕生1.2萬家新公司，2010年以來在全球新公司數(shù)量增長上，中國一直排名第一。而中國社科院發(fā)布的《2015中國創(chuàng)業(yè)心態(tài)調(diào)查報告》也顯示，有興趣創(chuàng)業(yè)的人超過五成，達到54.5%。

但另一組值得注意的數(shù)據(jù)是，每100家創(chuàng)業(yè)企業(yè)當(dāng)中，只有不超過30家可以熬過1年；而持續(xù)超過3年的企業(yè)，只有不到30%。也就是說，100家初創(chuàng)企業(yè)中，能堅持三年以上的，最終只有七八家。這很沉重，也催人反思和進取，我也希望更多的創(chuàng)業(yè)者可以通過正確的偏執(zhí)存活下來。

最后，我想說：變革是勢，順之者昌，逆之者亡；創(chuàng)新是路，積跬步方能致千里。在互聯(lián)網(wǎng)時代，不是對手的成了對手，不是同行的成了同行。趨勢取代優(yōu)勢是任何一個企業(yè)都逃脫不了的宿命，企業(yè)不怕選擇艱難的道路，就怕迷失正確的方向。

【素材來源：張近東】

本文由 @投資人說（ID：touzirenshuo）整理編輯 發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載。