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面對不斷變化的市場，創始人更應當保持開放的心態，主動或許信息，促進認識升級，應對未知的變化。本文總結了一位 CEO 關于創業的 20 條沉淀，希望對你有所幫助。

一直擁有領先的認知是很難的，我們唯一可以做的是保持開放的心態，并主動獲取新信息，從而不斷地促進認知升級。

三年前，神策數據公眾號曾發文《桑文鋒：創業這五年》，傳遞了創始人 & CEO 桑文鋒對創業的觀點，收獲了一大波粉絲的關注和認可。在神策數據成立八周年之際，小編將為大家分享桑文鋒這三年來的最新認知與思考。歡迎交流。

一、創業的底層邏輯來自「認知升級」

商機蘊含在沒有常識化的認知中，正確的認知是未來發展的動力。正確的認知產生動力，錯誤的認知產生阻力。我們很難保證自己的認知一直是領先的，唯一可以做的是保持開放的心態，并主動獲取新信息，從而不斷地促進認知升級。

組織也有認知，組織的認知往往不等于創始人的認知，最好的方式是能夠帶動整個組織的認知提升，讓先進的認知脫穎而出。

二、To B 企業業績可持續增長的三級火箭：市場、銷售和客戶服務

市場，即觸達用戶，主要工作包括渠道追蹤、官網集客、線索評估等。銷售，即促進轉化，當市場讓用戶知道了產品，需要通過銷售來進行轉化?？蛻舴?，即提升企業滿意度及續約率，訂閱模式成功的關鍵因素是客戶滿意度。三者環環相扣，缺一不可。

三、市場是客觀的，有它本身的節奏

市場如果沒有高速增長，那我們就去做深度耕耘。企業需要根據需求痛點、客戶群體、商業化、競爭態勢的組合關系來判斷當前所處的市場局面，調整某個維度以維持生存等。但模式不是固定不變的，不要一下子走進死胡同，想辦法進行動態調整，會使整個業務越做越大。

四、敬畏市場，MRP 思維下的戰略升級

一些優秀的創業者先看市場，判斷市場是否足夠大，畢竟萬億市場才有做成千億美金企業的機會；同時，看行業有哪些關鍵痛點。

如果結論是：市場足夠大，而且能夠解決行業的痛點，那么他們才開始干——他們有人、有錢、有資源，不愁打造不出產品來。我把這種模式抽象為 MRP 模式，即從 Market（市場）到 Requirement（需求）再到 Product（產品）。敬畏市場，讓市場研究先行。

五、你賣的是奶瓶還是保姆？

我們要把價值點明確出來，告訴大家你賣的是奶瓶還是保姆。每個目標客群要有區分度，其越清晰，就越容易針對性地提供相應價值。每個價值主張要有顆粒度，之所以用“價值主張”而不是“價值”一詞，在于我們想讓其更加清晰化。

六、讓普通的銷售也能把產品賣出去

To B 產品能賣出去，不代表可以規?；刭u出去。

一方面，搭建銷售團隊是必要的，如果沒有銷售團隊，企業的戰斗力就會受限。

另一方面，明確且精準的目標客群，加上高競爭力的產品，能夠讓我們在不考慮銷售本身能力的情況下，最大限度地為簽單提供助力。

七、不追求“開箱即用”

我們也希望神策的產品像 To C 產品一樣能夠開箱即用，但 To B 產品是在與客戶交付過程中不斷迭代的。我們要做的是“單反相機”，如果按照傻瓜式的邏輯去做，那么很多強大的功能就實現不了。那我們如何降低產品的使用門檻？除了強大的產品功能外，我們需要完善的服務來實現。

八、To B 產品就像樂高

用戶買樂高，買的不只是零散的磚塊，更是整體套件，更重要的是套件說明書，沒有說明書，很少人能夠拼出一個像模像樣的造型。

To B 企業也是如此，除了提供產品，還需要提供產品說明書、應用方法論、產品使用流程等?？蛻舫晒Π缪莸氖菢犯哒f明書的生產者， 帶著一些不太理解產品的用戶，完成第一次樂高組裝過程。

九、“干不掉”的服務

創業之初，我一直想干掉服務。可要想真正做到價值交付，就必須根據行業特性和客戶實際需求來提供服務。尤其隨著產品功能和客戶結構朝著多元化、復雜化的方向發展，交付背后都需要一個強有力的服務團隊進行支撐。

到目前為止，神策有 40% 員工是提供服務支持的。服務既然是“干不掉”的，那我們就可以通過一系列的動作來不斷優化服務體系，以保證組織效率。

十、SDAF 數據閉環方法論

企業的業務運轉都是圍繞著 SDAF 開展的：Sense（感知）、Decision（決策）、Action（行動）、Feedback（反饋）。

同時，我們的服務體系也進一步升級為“咨詢服務 + 產品化數據閉環 + 標準服務”和“咨詢服務 + 行業化解決方案 + 項目制管理服務”的形式。

十一、分析 + 營銷，解決客戶的私域營銷問題

營銷領域包含公域營銷、私域營銷兩類，公域營銷核心是流量，神策本身不擁有“流量”，我們只能以“配角”的身份來服務客戶；私域流量相當于企業自己的“田地”，具體如何“耕”、如何“種”，神策可大有可為。

更形象一點來講，可以說神策在公域流量池只“喝湯”，幫助客戶做廣告監測、廣告優化與分析等；在私域流量池幫助客戶在現有流量基礎上完成“耕地”。神策明確要做的就是數據分析 + 營銷。

十二、反向驅動

企業過去停留的層面大多是“用需求驅動產品研發”，在今年的形勢下，出現了“用解決方案驅動產品研發”的趨勢。

對于企業而言，不能再停留于單個功能點，而應以最終的解決方案作為要交付給客戶的價值，從此角度反向驅動產品研發。即最初就定義好交付及落地的價值，然后再進行產品研發。這是一種反向驅動或者說是一種價值的回溯。

十三、只有第一名才是“時間的朋友”

隨著時間的推移，市場的優質資源（金錢、資源、人才等）會逐漸向第一名聚集，出現強者愈強、弱者愈弱的現象。因此我們堅持把事情做到極致，如果一個領域做不到 90 分，那我們把領域再做細分，在細分領域做到極致。

十四、企業是一個商業性組織

對神策來說，有兩個大賬要算：一是提供服務時的毛利率，二是產研投入的 ROI。對于項目交付，不僅只看合同額，還要看確認收入、回款，保持現金流的健康度。

十五、真正的商業閉環

以前我認為把產品做出來、賣出去就叫做商業閉環，但現在我認識到把產品做出來、賣出去、掙到錢才能叫做商業閉環。

從這個角度來看，掙錢是必須考慮的問題，我們只有把賬算清楚，才能夠更好地持續地給客戶帶來價值。同時，算賬掙錢也帶來了企業內部價值觀的沖突。從無條件提供服務到開始算賬掙錢，我們內部也會有疑問——神策變成一家更商業化的公司，是好還是壞？我認為這恰恰是回歸商業本質的。

十六、文化與業務需要強關聯

文化早期受創始團隊的影響，而后期則會受到業務的影響，文化與業務強關聯。空講文化是虛假的、錯誤的。從神策自身看，從數據分析到營銷科技，從服務互聯網企業到服務中大型企業，公司文化注定要不斷演進，以更好地貼合業務。

十七、用先進的認知統一思想，用科學的方法提升效率

神策是一家將組織建設與科學方法有機結合的公司，效率是神策最為推崇的文化。正如蘋果贊美創新者、耐克贊美頂級運動員，而我們贊美那些用科學方法提升效率的人和組織。

十八、每一個加入神策的同學都要有開放的心態

我們也從 SAP、Adobe 中國引入了一大批優秀的人才，為我們理解營銷云市場、開拓行業帶來新的力量，所以我們必須要統一思想，不管他是從哪一家企業過來的，到了神策都要換成神策內核——神策底層的追求卓越、用科學方法提升效率、給客戶帶來價值等必須要裝到腦袋里去。這就是說，我們希望每一個加入神策的同學都有開放的心態，要敢于去改造自己的“操作系統”。

十九、共創是面向未來的集體學習

共創的要求主要包括：

第一，段位要求高。共創并不適合所有人，需要參與者的認知具有較高的段位。

第二，要帶腦子。共創要求每個參與者不只是旁聽和信息接收，需要進行“信息回傳”和反饋。

第三，面向未來不確定性問題。從我們自身來說，營銷云之所以難，正是因為它存在著半開放性、半確定性，這需要團隊成員、客戶進行共創，實現攻破。

二十、創業像是駕駛輪船，我們唯一可以做的就是掌好舵

最初創業時，我感覺創業像是百米沖刺，每天想著怎么趕快沖到終點。后來我發現，創業更像是馬拉松，要不斷堅持堅持再堅持。

又過了一段時間，我覺得創業更像 30 公里以后的馬拉松，你往前邁進的每一步都想“死”，尤其是停下來再重新啟動的時候，會非常痛苦。

到了 2020 年初，我發現創業更像是打麻將，你不離牌桌很難說輸贏。對于很多企業來說，它在一個階段可能是成功的，但是很難說最后一定有好的發展。

到了 2022 年，由于大的經濟和資本市場變化，讓我認識到了市場的客觀性，我發現創業更像是駕駛輪船，船底下的波濤洶涌，是無法被控制的，唯一可以做的就是掌好舵。