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榮耀標識你的CTO，是銀彈，還是毒瘤？
幾乎80%的互聯網項目的技術團隊都存在問題，而CTO/技術負責人就是罪魁禍首。
有位VC界的前輩說過，一個理想的創業公司，3個合伙人，應該是百度的技術，阿里的運營和騰訊的產品。
相信創過業的人都清楚，技術在創業早期，重要性應該在50%甚至更高，只有隨著業務的發展，比重才漸漸降低，運營和產品的比重反之。一個bug頻發的demo，不僅會葬送用戶，也會謀殺投資。
多年前我受到創始人邀請，從微軟亞洲回到杭州創業，和另外一名浙大畢業的周同學一起擔任聯席CTO。這位周同學之前在創新工場，所以團隊也大多使用他從創新工場帶出來的技術棧，CEO是市場營銷出身，這些是前話。
磨合一段時間后，我對其中一些不合理，效率低、可能存在風險的技術方案提出了質疑，周同學每次都以各種理由搪塞過去，非技術背景的CEO因公司已經在全面使用這套方案，也表示從長計議。直到某一天晚上，這些潛在危險集中爆發，服務器發生了大規模宕機，周同學引咎辭職后，團隊的技術架構才逐漸走上正軌。
2年前，我參與的一個電商創業項目被收購，小幅財務自由的同時，我開始轉型小天使，開始尋找好的投資項目。天使投資最重要的就是了解行業，了解團隊，我萌生了通過應聘技術崗位去了解各個互聯網項目的大膽想法。一試不要緊，幾乎80%的互聯網項目的技術團隊都存在問題，而CTO/技術負責人就是罪魁禍首。
說幾件我在這些年調查中遇到的奇葩事吧。
1、杭州的一家圖片社交APP公司，用戶量百萬多。
我當時面試的崗位是技術總監，HR居然給我安排了一個4年多工作經驗的Java工程師來面試，問了一些具體開發的細枝末節的知識點，我回答完后表示這些問題似乎和崗位不符，HR這才找來技術負責人面試。
負責人是前百度的架構師，一開口就是很濃重的“學院風”，盡問一些互聯網實戰中基本用不到的技術問題，比如“RSAsha1的算法是怎么實現的？”，我回答了個大概，然后反問他，“你們不是創業公司嗎？網上很多開源類庫可以用啊，咱們公司做APP需要專門研究加密算法嗎？”接著就是更多的奇怪的問題，比如某個偏門的Java API的參數是哪幾個之類，讓人無語凝噎。
學院派帶領的技術團隊，一定會成為追求“小步快跑”的初創公司的絆腳石。
2、杭州濱江的一家互聯網住房租賃公司，通過數據的篩選提供優質房源信息。
阿里系的兩位LP都對這家公司很感興趣，準備發TS前夕，我便自告奮勇「潛伏」考察。我降低了簡歷的一半工作年限，通過面試順利進入公司成為一名開發工程師。
在該公司的一個月中，我親眼見著CTO把100多號人的技術團隊搞得烏煙瘴氣，拉幫結派。按照傳統企業的思路搭建了一個龐大臃腫的架構，技術方案也極其不符合公司發展現狀，導致業務開發效率低下。根據測算，現有業務其實只需30號技術人員就可以hold住。團隊里有個副總監，偶爾會提出一些質疑意見，CTO則會直接當著其他成員的面用很難聽的話訓斥他，最后整個團隊無一人敢發聲，一切都是CTO說了算，Team成員都在背地里紛紛議論CTO水平低下且情商為負。
CEO也完全不過問技術團的事情，雖然新業務上線的進度一再拖延，但也并未多說太多。100號技術人員和30號技術人員，這是多么大的資源浪費啊！后來我給出了詳細的產品和技術分析報告，核心成員性格profiling，兩位LP最后放棄了。
3、上海的一家金融征信公司，輸出數據產品給企業用戶，公司人數200。
面試我的是技術負責人，也是CTO。面試時足足讓我等了2個小時，技術負責人才睡眼惺忪地跑過來，先自承來自螞蟻金服，然后開始和我扯阿里的架構，對阿里技術爛熟于心的我自然不在話下，問了幾個問題見似乎難不倒我之后，他說了一句“我們還是說螞蟻吧，螞蟻比阿里的技術牛逼”，把我雷的外焦里嫩。
聊了幾個關于雙11的支付訂單并發以及分布式事務，冷不防一個問題“你知道我們螞蟻金服有幾個災備機房嗎？”，這真把我問住了。我表示不清楚后，他讓我走了人?；厝ブ螽斎灰惨粲嵢珶o，HR電話都沒給一個。
以上是隨便列舉了3個典型的例子，北京，上海，杭州，存在問題的技術團隊還有很多很多，他們中的大多都死在了A輪，部分也拿到過TAB和其他知名VC機構的資金。
雖然筆者有10年互聯網技術背景，擔任過幾個互聯網項目的技術合伙人，也不能保證自己所講內容符合各個團隊實際情況，以下內容純屬個人觀點，請看官自行分析或采用。
創業公司的技術方案，一般90%都是由最早的技術合伙人/CTO來制定，由于他的技術背景，人生經歷，之前任職的公司文化，在方案在選擇上一定有自己的偏好。
技術人員是一個特殊的群體，古時中國有“文人相輕”，如今互聯網有中國特色的“程序員相輕”現象。這種現象在3~8年經驗的技術人員中尤為突出，互相看對方不順眼，我覺得你的技術方案垃圾，我認為你設計的架構不行。2017年除夕夜爆出程序員造反的某互聯網公司，內部就是山頭林立，金山系，百度系，騰訊系互相掐架，技術團隊內耗極其嚴重。
CEO一般都是營銷/市場/產品出身，所以技術相關的一股腦全部推給CTO去負責，自己安心做產品或運營。
這恰恰是非常危險的！
你們的技術團隊，可能從此就變成CTO的一言堂，他可以盡享“一人之下，X人之上”的快感，就算有大牛來你們公司面試，你也會因為輕信CTO的一句“這個人不行，原因是XXXX”而錯失提升團隊戰斗力或結識技術人脈的機會。
那么，如何判斷你的CTO是有毒的？
1、他總是很快地推薦自己的朋友/前同事入職，并催促你盡快同意，一段時間后，你發現公司50%的技術都是他的朋友/前同事；
潛規則：裙帶關系的形成，不僅能穩固自己的地位，也可以排擠不認可自己技術方案或不同流派風格的技術人員。
槍十七解讀：技術團隊盡量做到百花齊放，但是又精神統一，一旦派系形成，你的項目離黃也就不遠了。
2、產品把新業務策劃出來后，到了約定的交付時間，技術團隊還沒有把產品開發出來。同一個業務，時間的拖延經常達到3次或以上，問他“什么時候能上線？”他的回答一般就是“目前還不行，因為XXXX的技術問題，所以YYYY”，用你聽不懂的技術語言來回答你。
潛消息：CTO對團隊的管理，技術方案風險的評估經驗異常欠缺，無法正確地估算生產力和效率。
槍十七解讀：優秀的CTO不僅技術過硬，還要能在業務進度上和你保持同頻，CTO不是一個純技術崗位。
3、遇到bug出現，導致公司出現財務或形象損失，他沒有第一時間把責任歸咎于自己，而是推給下面寫這部分代碼的程序員或產品經理，認為是他們的技術能力不過關或是產品邏輯設計缺陷。
潛意識：推給產品或下面，CEO也不好隨便罵我，畢竟我是合伙人，算起來也是公司的二把手或三把手，位高權重。
槍十七解讀：稱職的CTO需要盡量把控到各個業務邏輯的代碼，抽時間做關鍵代碼的審查，推諉責任是說不過去的，潛意識里他認為自己是“高管”，應該由下面“做事”的人為結果負責。
說了那么多，槍十七的建議是：CEO應該盡量逼自己去和各式各樣的技術人員溝通，不能太過倚重一個技術人員，留好CTO職位backup的同時，也增加技術人脈，為開拓新業務或新項目做準備。多和基層技術人員溝通，及時發現技術團隊的問題，如果CTO真的太過自負，問題頗多，當斷則斷，不要畏首畏尾。So，CEO們，是不是回家和你的CTO好好談一談？
看看你的CTO，是銀彈，還是毒瘤？
作者：槍十七
來源：東方一柱公眾號（ID：East1Pillar）
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這是也思維慣性，技術上的操控在遇到軟軟業務運行和密集溝通時問題會逐漸疊加。最后會爆發在某一個點上。
我們的CTO絕對是個毒瘤，一個搞技術的管理產品+技術團隊，產品是有苦難言。提出的各種建設性意見，全部被駁回。事后很久又想起我們的建議，又開始做。另外動不動就罵人，公司最厲害的技術，跟他好多年的技術上周剛離職去了A。我看這家公司最后完蛋也是完蛋在這個CTO身上。
說的很對。不過說實話，要哪些沒接觸過技術的CEO按照作者說的來抿人，談何容易 ? 個人感覺一個懂技術的CEO比起一個只懂市場或者懂產品的CEO更適合創業。
對于剛開始創業的人，尤其是不懂技術的創業人，能找到一個技術大牛，就是像你掉進河里抓住的一支樹干一樣，含情脈脈，緊緊不放
如果要創業一定要準備好技術方面的支持。。不能看到一個技術大牛都抓住不放。。否則分分鐘變成文中的情況