本篇文章，作者以文商旅多業態融合背景和數字化建設兩點為主要內容。闡述文商旅和數字化建設結合可能會存在的問題，并提供相對應的參考建議，希望本篇文章能對你有所幫助。

由于近期接觸了幾個文商旅數字化項目，曾經的想法和思考得到了一定的驗證和落地。本期原計劃寫一篇關于文商旅多業態融合的數字化建設產品方案進行分享，但考慮到大部分讀者可能未涉足文商旅行業而對背景相對陌生，所以分“文商旅多業態融合背景”和“數字化建設”前后2部分展開分享。

一、文商旅多業態融合背景

1. 消費組合：文化+商業+旅游

隨著消費升級轉型和新一代消費者的崛起，人們不再僅僅滿足于一個封閉式的消費環境或者單一景點觀光旅游，而是對商業和文旅都提出了更高的要求。

文商旅是從滿足居民及游客多元休閑消費需求出發；通過食住行游購娛等相關要素的業態創新組合，創造多元化的消費場景并打造一站式的服務結構，升級文旅項目體驗質量；并通過文旅產業帶來的人氣聚集與創意聚集，帶動商戶的入駐及規?；慕洕l展，形成文旅商一體化的綜合發展結構。

換個角度來說，消費轉型升級正倒逼文旅供給側提升產品與服務質量。隨著消費潛力的不斷釋放，文旅深度融合急需完善的商業化鏈條承接。

通過孵化文旅品牌、激活酒旅新場景、優化商旅人士的體驗、打造文商旅產業集群效應，從而推動文商旅的品牌化、商業化、平臺化和產業化發展，使之成為互相促進、進階發展的系統，迸發可持續的普惠力量。

2. 為了更好的賣房子：地產+文商旅

近幾年，“地產+文化旅游”的模式火遍全國，地產、文化、旅游成為市場上最熱門的詞匯之一。然而，地產和文化旅游如何融合發展一直是一個大問題，尤其是對身處其中的開發商來說。

這里以大國企“華僑城集團”舉個例子：撥開紛繁復雜的表述，我們可以更加直白地表述華僑城“文化+旅游+城鎮化”戰略：文旅項目投資金額大、開發周期長、回報慢等弊端，地方政府不愿意投、投不動，華僑城愿意幫助地方政府“造城”，以此獲得政府提供的政策和規劃支持，再通過對周邊優質資源的獲取力度來變現。

像這種模式還有非常多玩家，比如：中旅、融創、萬達、恒大、富力等等。業態不再是純地產或純文旅，逐步形成以旅游景區、酒店、商業地產（步行街/購物中心/臨街商業）、房地產、寫字樓、產業園區等業態類型。

無論被怎樣指為“假文旅真賣房”，過去十幾年中，地產企業在文旅行業都無疑部分擔任了了排頭兵的角色。只是現在，經濟形勢要求“去杠桿、消泡沫”勢在必行。加之文旅行業也度過粗放期進入轉型升級階段，所以才有了2022年文旅地產頻頻轉手、爆雷的“諸事不順”。

但相對而言，一次性變現的地產板塊所沉淀的常駐業主用戶將成為反哺于文商旅項目的核心客群。在長期的精細化運營過程中，地產業主的個性化營銷和權益運營將成為運營團隊的關鍵工作，從而對信息化、數字化建設提出了更高的要求。

3. 小結

業態融合是文商旅產業融合發展的核心。

無論是文化+商業+旅游的組合消費，還是文商旅+地產的商業模式運作，核心在于以下：

1. 文商旅三大產業通過互嵌發展資源、互植服務內容、互導客群流量，開展多維度的分工協作，重構價值鏈，實現同心跨業經營，豐富產業內涵，從而實現規模效應。
2. 文商旅產業鏈通過交叉延伸、縱橫拓展，實現業態的重組，并疊加商業及盈利模式創新、技術創新、產品及服務創新、業態創新等，實現業態功能的互補，進一步催生新業態、產品及服務，賦予文商旅產業新的附加值和新的發展動能，從而實現文商旅業態融合后的整體業態升級。

二、數字化建設

1. 在數字化層面遇到什么問題

回歸到數字化建設主題。

近期交流了分布在各地區的文商旅項目，基本可以確認的是：國內一定規模的文商旅項目已經完成了基礎的信息化建設。該采購的票務管理系統、酒店管理系統、商管系統、會員管理系統、停車系統等等業務系統已經建設完成，留給各位文商旅行業軟硬件廠家在基礎信息化建設的機會是越來越少了。

當然，遇到創新功能、業務變革或者新概念，新系統的建設價值或必要性遠遠大于系統更換的成本，才有可能迫使文商旅項目投入資源和資金來建設。

該建的系統都建完了，雖然大多數都存在煙囪式建設問題，但對于運營的需求來說，是否應該更多考慮如何在在同一“空間”內實現更多業態間的聯動？

通過幾輪的市場調研，我對于業態融合或業態聯動總結了以下4個核心需求：

1）產品組合銷售

在業務開展過程中，經常會遇到運營部門、市場部門辛辛苦苦、高高興興策劃了一個非常好的營銷活動，將各個業態產品進行組合聯動和互相融合；最后發現由于不同業態之間的跨系統問題引發一系列的工作難點。

比如：酒店套票的使用需要線下前臺人工兌換，商業購物中心的餐飲卡券無法直接組合到樂園門票，單一業態系統無法支撐多業態聯合的營銷活動報名和材料收集等等。

基于產品的業務運營重新構建產品體系，圍繞產品標準化、產品組合、個性化管理建立3個層次的產品結構：

1. 基礎產品：最小顆粒度的原子產品或服務，將與業務系統產品一個對應一個做映射關聯，并作為產品的最終校驗條件。
2. 業務產品：關聯渠道、價格、庫存規則的業務類產品，產品銷售需要基于業務產品展開，同時解決各業態之間產品組合問題。
3. 活動產品：基于業務產品開展營銷活動，配置指向型的活動對象、活動價格與活動庫存、活動規則，支持千人千面的產品活動運營。

2）流量轉化/會員沉淀

OTA的渠道來源占比高居不下，好的項目可能是五五開，一些對OTA依賴性比較強的項目甚至占到70%。

再考慮考慮10%～20%的渠道費用，“如何做好私域流量轉化”突然變成了迫切需要解決的問題。

文商旅項目越來越需要一個平臺承載深度游玩服務的的全過程，將OTA所產生的消費引導至自營平臺進行精細化運營，賦予更多的特定權益和景區服務。

比如：組合產品包含的優惠卡券使用需至景區自營平臺使用。目前有很多做了“一機游”或“一碼游”的項目在實際運營效果方面都有待改善，一方面是沒有深度將多個業態的能力集成起來，另外一方面是沒有在OTA流量轉化上投入功夫。

3）個性化用戶權益運營

除了用戶基本屬性和行為屬性所賦予的標簽體系外，文商旅項目的用戶可以劃分為等級會員、集團員工、協議單位、地產業主、渠道游客等等。

針對不同類型的用戶運營是否可以更個性化？是否可以做到千人千面？

對于相對傳統的文商旅和地產行業來說，基于用戶的精細化運營還有非常長的路要走。

基于會員標簽與數據營銷模型為每位用戶在游前、游中、游后提供差異化產品列表，支持靈活的定向活動或營銷策略制定，為角色提供專屬化的產品和豐富的價格體系。

如：業主專屬產品只有業主角色的用戶才能看到；通過一體化平臺系統實現權益在線集成，將各業態的能力組合成為功能包，地產項目業主信息入庫認證即可尊享多重業態權益。

4）財務收入結算分賬

往往運營策劃都不是行業的短板，最大的合作障礙來源于營銷活動的“壓款”。由于系統煙囪式建設的問題，在結算層面無法快速把結算給合作商家，極大影響商家對于活動參與的積極性（大國企常規的結算周期大概為1個月）?；顒有Ч胶?，對合作商家的現金流效果影響越大。

財務分賬的前提基礎是產品定義環節對于利潤的歸屬、營銷費用的分攤（包括產品分銷）等產品規則制定，再結合第三方支付或銀行提供的資金清算能力進行分賬。

這里分享2種模式給大家參考：

1. 采用的是微信支付的能力，支持基于收付通支付做分賬結算，支持核銷即到賬、營銷卡券預充值等場景。
2. 采用的是第三方金融機構聚合支付與分帳結算，優點在于支持積分、儲值卡的分帳以及補貼分賬。

2. 構建一體化網絡協同平臺，聚集產品體系與服務能力

將多業態融合的業務需求轉化為產品需求方案，如何整合跨業態產品和服務能力，本文可以概括為以下目標和實現路徑：

• 優先完成多業態有效整合，支持靈活業務組合形成多樣化產品服務。
• 跨業態的信息系統緊密連接，打破業務系統限制，支持業務創新。
• 建設自營體系的消費者有效觸點，實現渠道消費者轉化至會員體系。

面對割裂的信息化系統建設現狀；圍繞全業態資源及全渠道用戶運營打造一體化平臺；真正實現跨業態的緊密連接，打破業務系統限制，支持業務快速創新。

• 對上：全域鏈接。全面對接集團、事業群、集團其他業務單元系統，全面開放鏈接各大OTA渠道、建立自營矩陣、搭建分銷體系、完善企業服務、升級線下業務體驗。
• 對下：數據直連。直連線下業務系統，包括酒店PMS系統、樂園票務系統、餐飲系統、商品零售等，形成線上線下O2O能力與數據應用能力。
• 對內：業務協同。形成業務一體化能力，形成產品設計、營銷推廣、客戶服務、異業合作、經營分析等關鍵業務的數字化快速協同能力。
• 對外：互聯互通。全面對接外部渠道，包括OTA、自有電商、自媒體平臺、異業聯盟、廣告投流等，形成集中對外接入能力。

由于篇幅問題，基于上述問題和需求的解決方案沒能細化分解，期望有機會借助后續的文章以產品方案的方式給大家一一分享，期望各位產品學者能持續關注。