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相CEO都有這樣一個困惑：每個部門都超額完成目標，為什么CEO沒有？本文以一個CEO焦慮的場景開始，指出該企業存在嚴重的部門協作問題，提出的目標相互綁定、流程上整合和設置橫向組織等3點解決方案，希望對你有所啟發。

在給某企業做咨詢時，參加他們的高管會。每個部門的負責人上臺做述職匯報，PPT里盡是紅色加粗的數字，和陡峭向上的箭頭。所有部門都超額完成的目標，看起來應該是收成很好的一年。

最后，輪到CEO上臺。

他一臉焦慮的說：你們都完成目標了，為什么我沒有？

這個問題的根源在于：各個部門之間沒有協作，自立山頭、各自為戰，本質上是組織的問題。

我詳細做了調研，舉個例子。

產品部只顧著自己的自己的研發節奏，市場部拉來的用戶卻沒人承接，甚至沒有特別關注這部分數據。

如果被追問到新來的用戶留存差，那么就會推責給市場部，說是這批新用戶質量太低，所以留存差。

這就構成了互相推諉的死循環。

這只是其中一種場景。問題在很多部門之間的協作都存在，有A和B的，還有A和B和C的交叉問題，非常復雜。

要解決這樣的問題，去討論是產品部沒承接，還是市場部的用戶質量差，這沒有意義。因為這兩者本就是鏈條中的兩個節點，前后肯定互相影響，有一方出問題都會坑害另一方。

所以，我在幫助他們整合公司的各個部門，從組織層面去解決這個問題。

具體有這3個方法：

一、目標相互綁定

首先各個部門的負責人，都要背一個公司層面的指標。

比如DAU或者GMV、利潤等，在自己績效中占比至少3成。這樣可以保證大家會更在意公司層面的進展，而

不是把壓力都放在CEO身上。

其次設定交叉目標。

不允許部門只看自己分工內的指標，而是延伸到上游或下游指標，構成指標組合。比如上面提到的市場部和產品部的問題，產品部定的目標就要加一個新用戶留存，想辦法做好新用戶的承接。

有了這個指標，這兩個部門就會自發的捆綁協作。

二、流程上整合

優化業務關鍵環節的流程，讓鏈條中本應深度參與的上下游，整合進來。

比如，市場部要做一次外部傳播，之前只是內部就拍下方案了，整個討論過程幾乎沒有其他部門參與。

優化流程后，就是要讓產品部和運營部的同事參與進來，可以以輔助角色來提建議。外部傳播的賣點和產品更好的貼合，傳播后的效果在產品內部也有體現等等，這些都依賴產品和運營同事。

這種公司層面大型項目，或者產品相關需求討論，都需要有其他部門角色參與，把這個流程寫進公司流程要求，由PMO負責落地。

三、設置橫向組織做試點

以上2種方法，都是力求整合幾個部門。方向肯定是對的，但難度肯定很大，周期也會比較長，而且各個部門負責人也不一定認可，畢竟屁股決定腦袋。

這時候就需要打個樣兒，要有一個最佳實踐，也算是公司在組織上的嘗試。

設置FT（feature team）這樣一個橫向組織，以某個業務為方向，湊齊所有所需角色。比如想做一個創新產品功能，那就單獨提一條線出來，每個部門都要給N個全人力加入（N是幾看需求）。工位在一起，ft負責人也有給績效權限，所有人都背這個新產品的相關指標。

在嘗試初期，建議弄一個小規模ft，十幾個人就足夠了。這樣組織和管理的難度也會低一些，更容易做成。
這個試點成功后，可以復制到多個項目中。公司可以同時存在按職責的部門架構，比如產品部市場部運營部。也可以有按項目的橫向架構，比如線上渠道、新客轉化、A計劃等ft。

把這3點搞定，至少不會出現文章開頭的那個問題了。

想解決組織問題，還需要更長期持久和堅定的推進，我這算是一個早期問題的初級方案。