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榮耀標識誰是商業化的第一責任人？
自去年以來，SaaS圈最大的轉變是重視現金流健康、重視精細經營。其中，商業化無疑成為了公司正常運轉的一大關鍵抉擇。那么，當中有個核心問題：誰應該是商業化的第一責任人？本文對此展開分析，一起來看看吧。
從去年起，SaaS圈最大的轉變是重視現金流健康、重視精細經營。其中，無論是初創公司的商業化進程，還是成熟公司的第二個商業化產品，稍有不慎都會造成公司出現重大現金流風險、甚至整體失敗。
正好我這兩年接觸了好幾個商業化項目，特別是成熟公司的新SaaS產品商業化，今天為大家做做總結。
與公司中有固定流程的工作很不相同，商業化工作存在不同團隊與客戶間的強交互，有很多情況需要既有套路性原則、又有靈活的智慧。例如，在現實中大家常常遇到的窘境有：
- 產品團隊與銷售團隊互相埋怨，爭執是產品不成熟還是Sales價值傳遞不到位？
- 面對早期客戶的需求，無法分辨真偽，不得已一概都做，結果產品體驗很差
- 靠堆人完成早期實施工作，誤以為產品已經成熟
- 產品還沒打磨好，銷售團隊就開始擴張，產品成熟速度反而更慢
- ……
這中間有個核心問題，誰應該是商業化的第一責任人？
如果這是創業公司第一個產品，創始人自然是商業化的第一責任人。但對于公司嘗試的某個新產品，大家往往會糾結該由產品經理/技術負責人負責商業化（GTM，Go To Market），還是應該由懂銷售的Sales一把手負責？這里不外乎三個可選項：
一、第一責任人的三個選擇
第一種情況：Sales負責。
很多人認為：有的產品經理或技術負責人缺少商業感覺，搞不定商務環節，怎么能讓他們負責商業化呢？所以在一個新產品走向市場的過程中，往往是能與客戶順暢溝通、簽到單子的銷售同學負責。
這種情況下，銷售負責人會大量拜訪客戶，而產品經理負責陪訪、負責接需求。為了簽前幾個客戶，銷售同學不得不答應為客戶做很多功能。
這樣做的結果是，我們會做出和市場上競品很像的產品。這是由于客戶在駕駛馬車時，并無法構想出“汽車”會是什么樣子。ToB客戶更是很難跳出自己每天的工作場景，抽象出下一代產品的樣子。
只有產品經理中的高手能夠完成這件工作。
當然，也有人說，做一個新產品，第一步就是學習/抄襲競品。但在我心里覺得沒有創新、與市場上既有產品功能大量重復的產品是沒有意義的。
我的視頻號里有一次講到“產品的靈魂”，很受大家關注。做新產品在功能方面應該有這樣的三條原則：
1、完成客戶業務場景的最小閉環（這里需要借鑒市場上的已有產品）
2、擁有自己的特色功能，形成差異化優勢（最好能夠與公司既有優勢能力相關，而非單薄的功能）
3、逐漸形成上文說的“產品的靈魂”。只有想清楚我們的產品能提供怎樣的獨特價值、如何創新地幫客戶解決問題，并且能長期堅持、取舍有度，產品才有靈魂。
你覺得銷售負責人能夠勝任這項工作嗎？
第二種情況：共同負責 —— 產品的事情產品經理負責、銷售的事情Sales負責。
這時候出現的情況就更尷尬了：Sales在外面見客戶，把需求帶回來給產品經理；產品經理就是接需求的，在家自己拍腦子判斷；最后每次發版后發現新版本根本不符合客戶的需要。
也有產品經理陪同Sales拜訪客戶頻率很高，但如果沒有明確的商業化責任人，不善言辭的產研同學與強勢的銷售同學往往不能達到良好協同：
要么是產品同學無條件讓步，產品喪失前后一致的價值邏輯
要么是雙方互相無法說服——到底是直接做這個客戶要求的功能，還是設法引導客戶采用業內更有效率的“最佳實踐”？
說到底，團隊沒有靈魂人物，產品當然也不會有“靈魂”。
第三種情況，由產品經理負責（本文推薦的方式)。
只有這個產品的PM（Product Manager，產品經理）才有機會真正看清諸多客戶要求背后的真正的需求、安排好各個功能上線的先后順序，以及在產品設計、開發、測試、實施、服務各方面的資源分配。
大家會有質疑：產品經理商務能力不行，簽不到單子如何商業化？
—— 其實不用“商務能力”簽到的單子，才是質量更好的單子。
早期能否找到的幾個“對的”客戶，決定了產品能否少走彎路。我帶過規模很大的銷售團隊，所以見過大量簽“錯”的單子。Sales承諾了無法實現的價值、客戶被我們Sales的執著打動而買單、客戶看到產品宣傳沒考慮自身情況就沖動購買……這些都不是“對的”客戶。
反而是木訥、羞于表達的產品技術同學，能夠本本分分地介紹產品功能和可以幫到客戶的關鍵點，令得客戶完全因為產品價值而買單，這樣才是難而正確的做法。
早期能簽到客戶就可以了。至于拜訪推進效率、折扣把控，這些都不是最關鍵的。
而打磨“銷售SOP“（Standard Operating Procedure，標準操作流程），當然是銷售同學的任務。但在早期還不涉及。
此外，也可以找有業務管理能力的銷售管理者輔助商業化負責人。但誰為主、誰為副，應該非常清晰。
大家可能覺得兩人協同就好，為什么還要分主、副？其實這里有非常大的不同。只有PM（產品經理）才能夠從產品角度出發解決客戶的問題；也只有PM真正掌握了新產品誕生的始末、了解隱藏的價值和未來方向設定。而且這個價值及設定還很模糊，往往無法在當時就用語言描述清楚。
從產品價值出發，還是從業績出發？我們在起點就已經決定了新業務的成敗。
所以，商業化的第一責任人應該是懂產品未來的產品經理。
二、對商業化負責人的要求
商業化負責人可以不擅長銷售，但作為決定公司未來、甚至生死的關鍵人，一定是有很多要求的。
我簡單列一下，也歡迎大家補充：
- 熱情、高投入和堅定
- 對目標客戶的業務有深刻理解
- 有做SaaS產品的套路
- 善于獨立思考
- 領導力
現實世界中人無完人，如何找到合適的人選？
首先，熱情靠激發。
CEO需要與商業化負責人深度溝通，也需要做足激勵設計。這個激勵應該更多是遠期的，而非短期目標的達成。
其次，CEO們往往會糾結：應該找一個懂客戶業務的，還是懂產品套路的人？
我認為行業背景、對客戶業務有深度理解和獨特思考會更重要。產品套路可以學習、營銷經驗可以短期培養，但對目標客戶業務的認知卻是需要5年、8年的浸潤才能形成的。商業化負責人可能每天都需要做幾個、甚至十幾個決策，如果Ta不能理解公司給出的抽象目標，往往就會跑偏。
第三，業務第一，管理為業務服務。
所以管理能力在這個階段也不是最重要的。但畢竟商業化需要一個小團隊，負責人的領導力是必須具備的。小團隊Leader的領導力也不復雜，簡單講就是：客觀公正+勤于溝通，并不要求長袖善舞，能把大家團結起來為一個目標努力。
特邀作者
吳昊，微信公眾號：SaaS白夜行，SaaS領域知識沉淀者，《SaaS創業路線圖》作者。每年與100位SaaS創始人深度交流，結合實戰不斷在公眾號及視頻號做內容輸出。
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