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榮耀標識不同SaaS公司的核心競爭力
每一個創始團隊都有自己擅長的區域，但容易忽視其他企業的核心能力。本文就不同SaaS公司的核心競爭力如何觀察提供了一些思路，希望對你有所啟發。
不同的創始團隊有自己的擅長區，同時，對其他公司的核心能力反而難以看清或難以理解。我今天就列舉一下，幫大家開開思路。
我也嘗試過把下面這些條目統合到一個四象限圖里，但是失敗了（橫軸是行業vs通用，縱軸是中大企業vs小微企業）。
一、定制實施的流程管控和成本控制
大客戶上線前的定制開發及實施是大家都頭痛的任務，既要達到良好效果，還得控制成本。往年不追求精細化經營時，還可以貼錢做實施；當前情況下卻是不敢了。
確實有SaaS企業通過堅定的戰略、不斷迭代的流程和投入優秀的人才資源獲得“實施”能力。
但這是否能算是一個SaaS公司的核心競爭力？我是懷疑的。畢竟這與做定制開發、控制項目組成本的事情類似。可以用OA公司常用的阿米巴組織模型不斷優化，但與其他同類公司的差異不大；如果產品獨特性不足，未來仍然是紅海格局。
二、標準產品：通過高可配置能力交付
可以看到，這是中國SaaS產品應對中大企業客戶的利器。所謂利器，也是不得已而為之——同一個類型、同一個行業的客戶也有各自不同的需求。如何把這些不一致的需求統合在一個標準產品中？這是很多SaaS產品經理需要花3年、5年、甚至8年才能梳理清楚的任務。
而這樣一個產品成熟后，是很有競爭力的。
會有人問，那競品抄襲怎么辦？首先我旗幟鮮明地反對抄襲，詳見我的文章《中國SaaS的唯一出路》。
表面抄得走，靈魂無法復制。如果差異只在UI（用戶界面）上的一點不同，這個護城河確實太淺。
我也親耳聽當事人講過復制SAP ERP產品的故事：花了2000萬把頁面都抄得一樣，但沒弄清楚每個選項背后的業務邏輯，第一個客戶上線過程中就發現無數問題，最后不得不放棄。
而且，SAP也好、任何一個優秀的SaaS產品也好，都在往前走。如果有靈魂、有足夠多的創新，不懼抄襲。
所以我認為打造高可配置產品的能力可算是“核心競爭力”。
（多說一句，PaaS是高可配置能力的一個可選項，但成本過高，大部分SaaS公司不必考慮。）
三、“底座”產品：長出來的競爭力
一個SaaS公司的產品可能包括多個子產品或子模塊，Landing&Expand（首單銷售少量模塊+后續增購更多模塊）是常見策略。但這還只是銷售策略，談不上競爭力。
我常建議大家，探索第二個曲線要與第一曲線強相關。如果首單銷售產品給客戶后，只是靠客情帶來第二單，是無法規?；瘡椭频摹．吘姑總€銷售同學的屬性有很大差異，完全依賴人是不靠譜的。
更有競爭力的方式是多產品的架構設計，讓客戶購買產品A后，“自然而然”地購買產品B、產品C……
北森的方式是銷售體系以coreHR產品（人力資源管理核心模塊）為主，在客戶購買coreHR后，再由CSM（客戶成功經理）或銷售同事在合適的時機為客戶介紹其他模塊的價值。
而這個CoreHR與績效、入職、繼任、學習等子產品有很大的相關。我理解CoreHR是整個HR系統的數據“底座”：有了這個底座，其它子產品就能發揮更大的價值，部分場景甚至要依賴于底座才能夠實現?？梢钥吹剑琀RM的主數據是員工崗位、職級、匯報關系等基本信息、以及晉升調動等變動信息。
當然，這個底座對每個HR SaaS公司都很重要。
在“底座”這個邏輯上，我更看重的是“主數據”（關鍵業務數據）。例如HRM的主數據是員工基本信息、薪酬信息以及入轉調離等變動信息。有了主數據，就抓住了關鍵點。
我們再說一個營銷領域的例子：很多行業營銷產品擁有紛繁復雜的功能；但如果我們直擊核心，CRM（或稱為“客戶主數據”）是所有功能的數據中樞。
從這個角度，我們可以看到很多產品的“主數據”邏輯是缺失的；很多產品在客戶側運行很久，也只沉淀了散亂和低價值的數據。
從生態發展的角度看，有“底座”產品的公司也未必要自己獨立完成整個產品體系；他們也可以與其他SaaS公司合作，使自己可以更聚焦在底座產品上，也令得客戶得到方方面面都滿意的產品組合。
四、對行業政策的理解力
這一點在醫藥、金融這類強監管行業里特別明顯。我深度接觸過幾位這兩個行業的創業者，強烈感覺到他們對當前政策的理解、對未來政策走向的預判都有非常深刻的思考。而公司的很多關鍵決策，都是要基于這些對行業政策理解和預判的。
即便是有十幾年的行業經驗，善于做這類判斷的人還是極少數。但如果咱們身處這類行業中，建議公司核心團隊的成員多做這方面的觀察和思考。
五、行業SaaS公司：不斷加長的價值鏈
行業SaaS公司的目標市場往往只有幾萬家、甚至只有幾千家企業，做出標準產品似乎也沒有一個十億級市場。但他們卻不是沒有機會做出一家十億級、甚至更高營收的公司。
首先我們要分析這個市場的總體規模。例如口腔診所SaaS產品面對的市場規模不大，但口腔診所本身是一個千億級市場，而且其中民營的部分占大頭且增速更快（數據來自：“健康界”網站引用西南證券分析師杜向陽的資料）。
其次我們看這個市場上我們在成為主流業務系統后，利用屬于客戶的主業務數據可以幫客戶提供一些什么樣的增值服務。
我還算過一些行業里平臺或SaaS公司的“GMV變現比例”：你的公司能從整個行業的GMV（或總營收）里拿到多少？—— 這當然來自我們對行業里的客戶貢獻了多少價值。這個比例其實很能說明問題。
我算過淘寶的GVM變現比例：2020財年，淘寶網的GMV是7萬億，在中國地區傭金711億、廣告收入1754億，兩項加起來占GMV的3.5%.
而我們做電商SaaS工具的企業，有的GMV變現比例是1.x%（來自公開信息），有的會高很多。
這與該企業提供的價值鏈長短有關。拿到1.x%的，是因為對大部分客戶只提供了下單工具，沒有淘寶為商家帶流量的能力；拿到比例高的，我看到他們的產品特性包含了更長價值鏈，從營銷、交付到私域運營、復購都能幫到客戶更多。
甚至我認為行業SaaS企業為客戶提供一些專業人工服務都是值得的。為什么？因為代運營、提供營銷內容、業務流程咨詢等與SaaS產品相關的服務，可以增加產品粘性提高續費率，也可以增加客單價，加長SaaS公司的價值鏈。
當然，我們要控制人工服務收入與SaaS收入的比例（不超過1：1比較合適）。這里有兩個原因：1、人工服務有隨著規模擴大、人均效率下降的特點；2、如果人工服務比例太高，公司的SaaS財務模型會受干擾（例如毛利率指標下降等）。
六、SaaS 2C2B – 完成對C的覆蓋
這是指一個SaaS產品，先覆蓋了大量的C（最終使用者），然后反過來從B（企業或組織）收費的方式。
我那篇講創新的文章中，也引用了酷家樂的例子?？峒覙废仁歉采w了大部分中國的家裝設計師（C），這中間是有“病毒傳播”的；然后轉過來由設計機構客戶（B）付費。
完成對領域中大量C的覆蓋后，這個核心競爭力就已形成。
很巧，我在服務的幾家SaaS企業中，就有兩家產品具備這個特點：他們獲客效率高、CAC（獲客成本）還控制得很低，營銷過程中有很多其他SaaS公司玩不了的“花活兒”……這樣的地位就不是后來者能夠通過燒錢撼動的了。
七、創新思維方式，拋棄傳統的勇氣
再往更底層去挖，核心競爭力中還有一些思想層面的東西。
不算深，但又必備的，是客戶第一、幫客戶解決問題的決心。單說客戶第一，貌似大家誰都在團隊中強調。但在企業生存、增長速度、用人成本、惡性競爭等具體問題面前，仍能堅持客戶第一的，我看并不多。
即便如此，這仍只是保健因素，不足以稱為核心競爭力。
最近陳春花老師有兩本關于數字化的書，一本是《價值共生》、一本是5月份剛出版的《組織的數字化轉型》。其中談到，“從工業化時代到數字化時代企業戰略的變化，核心是從滿足需求到創造需求”、“企業需要重新制定戰略，從競爭邏輯轉向共生邏輯”……看到這樣的文字，確實振聾發聵。
也就是說，未來企業的核心競爭力是拋棄競爭思維，替代它的是跨界、是連接、是賦新。
花老師這本書里還有不少超前的觀點。和幾位創始人交流后，我的判斷是：toB服務比toC變化慢，我們需要引領客戶但又不能脫離客戶；在“滿足需求”與“創造需求”之間，服務不同行業的SaaS公司進度差別很大；總體來說，SaaS公司在組織的數字化上都還剛剛出發。
無論如何，我們需要更多新的思路，需要有更創新的思維方式。從我看到的這么多SaaS企業案例中判斷，有互聯網創新思維的企業會走得更遠。畢竟我們就處在中國巨大的薄利多銷的紅海商業環境中，“泯然眾人矣”只是死路一條。
你所在公司的核心競爭力是什么？
特邀作者
吳昊，微信公眾號：SaaS白夜行，SaaS領域知識沉淀者，《SaaS創業路線圖》作者。每年與100位SaaS創始人深度交流，結合實戰不斷在公眾號及視頻號做內容輸出。
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題圖來自Unsplash，基于CC0協議
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很深刻 只讀懂了皮毛 我得多學再讀讀