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他不是保姆，也不是二號(hào)CEO

黑格爾說(shuō)：“熟知而非真知。”

很多創(chuàng)業(yè)者可能想當(dāng)然地認(rèn)為“我需要幫助，所以我聘了一名COO”——敢打賭你并沒(méi)有認(rèn)真思考過(guò)，為什么你需要一個(gè)COO？應(yīng)該在創(chuàng)業(yè)的哪個(gè)階段選聘COO？如何讓他真正在團(tuán)隊(duì)中發(fā)揮最大作用？

常見(jiàn)的誤區(qū)包括：COO扮演保姆角色，成為公司日常運(yùn)營(yíng)的大管家；或者是二號(hào)CEO，替代創(chuàng)業(yè)者決策；或者是CEO仍介入微觀管理，導(dǎo)致COO無(wú)所事事。這些錯(cuò)誤認(rèn)知所導(dǎo)致的初創(chuàng)公司團(tuán)隊(duì)分手、互撕的案例并不鮮見(jiàn)。

本期主文相信對(duì)創(chuàng)業(yè)者來(lái)說(shuō)深有裨益。核心建議就是，先從識(shí)別CEO自身的優(yōu)點(diǎn)、劣勢(shì)出發(fā)，然后尋找與之能力互補(bǔ)的COO，并建立真正的創(chuàng)業(yè)伙伴關(guān)系。

1. 他不是保姆，也不是二號(hào)CEO……你真的搞清楚為什么需要一位COO了嗎？
2. 基于過(guò)去的工作關(guān)系和互信還不夠，若要和同事合伙創(chuàng)業(yè)，先在這9個(gè)問(wèn)題上再次確認(rèn)共識(shí)。
3. 創(chuàng)業(yè)者要給投資人定期寫(xiě)電郵？這里不僅有為什么，還附贈(zèng)一套標(biāo)準(zhǔn)郵件模板供參考。
4. 希望員工自由創(chuàng)新？恐怕是個(gè)幻覺(jué)。試試這個(gè)四力模型。

因?yàn)閷?duì)COO這個(gè)角色缺乏清晰準(zhǔn)確的認(rèn)識(shí)，許多創(chuàng)業(yè)公司往往很長(zhǎng)一段時(shí)間后才配備一名公司運(yùn)營(yíng)方面的管理人，這種現(xiàn)象十分常見(jiàn)。CMO負(fù)責(zé)市場(chǎng)營(yíng)銷，CTO負(fù)責(zé)監(jiān)督研發(fā)，而COO的角色看起來(lái)沒(méi)有一個(gè)很清晰的定位。甚至于，在搜索引擎里輸入“COO”后，出來(lái)的定義結(jié)果是“負(fù)責(zé)管理公司日常運(yùn)營(yíng)的高級(jí)執(zhí)行官”——這樣的解釋還有諸多亟待改進(jìn)的地方。

美國(guó)手工電商平臺(tái)Etsy的COO琳達(dá)?柯茲羅斯基（Linda Kozlowski）曾在印象筆記和阿里巴巴工作過(guò)，在First Round舉辦的CEO峰會(huì)上，她解釋了公司為什么以及怎樣將運(yùn)營(yíng)放在核心位置，怎樣找到適合公司發(fā)展的COO。

COO是什么？為什么需要一個(gè)COO？

COO的角色是由其與CEO的關(guān)系來(lái)決定的。

如果將團(tuán)隊(duì)比作一個(gè)電影攝制組，那么，CEO和COO就相當(dāng)于導(dǎo)演和制作人?！俺鮿?chuàng)公司CEO，可能往往執(zhí)著于提升自己以證實(shí)自己的領(lǐng)導(dǎo)天分，這樣員工才能夠信任你，將未來(lái)交付于你，或者投資于你。”柯茲羅斯基說(shuō)道，“但這并不是你向他們展示自己無(wú)所不能的時(shí)候?！?/p>

將你的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)看作一幅拼圖，你需要做的就是找到COO這塊重要的組成部分。

怎樣選擇與你旗鼓相當(dāng)?shù)暮献骰锇椋?/p>

首先是，CEO清楚知道自己欠缺的是什么。假設(shè)COO必須是CEO以及創(chuàng)始人的補(bǔ)充角色，那么，COO所扮演的角色正是另外一半，同時(shí)也是執(zhí)行者。CEO與COO的職責(zé)呈現(xiàn)一種相輔相成的關(guān)系，兩者能力的結(jié)合遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于個(gè)體能力之和。

當(dāng)然，CEO同COO的配對(duì)也有很多其他的可能性。“你可能正在尋求一個(gè)法定繼承人，并且，你希望將這個(gè)人訓(xùn)練成下一任CEO。如果你自身是一個(gè)年輕的創(chuàng)業(yè)者，或許最好的選擇就是尋求一個(gè)經(jīng)驗(yàn)豐富的導(dǎo)師，能夠傳授給你各方面的知識(shí)，幫助你領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)?！笨缕澚_斯基說(shuō)，“世上并不存在一個(gè)完美的準(zhǔn)則，而許多COO只是其中兩種或三種的結(jié)合體。要找到一個(gè)適合你公司的COO，往往取決于CEO欠缺的是什么、需要改進(jìn)的地方在哪里。這對(duì)那些年輕CEO來(lái)說(shuō)是不二法門?！?/p>

其次，轉(zhuǎn)換固定思維慣式，在其他意想不到的場(chǎng)合物色人選。別將重點(diǎn)僅僅放在MBA人士或是金融界的前輩身上。一個(gè)合格的COO并不在于知識(shí)背景是否契合，而在于是否適合、是否能夠勝任。

COO人才的五大特質(zhì)和三大警示

五大特征

1. 信任。是否發(fā)自內(nèi)心地相信能夠在今后的日子里與你有福同享有難同當(dāng)。
2. 經(jīng)過(guò)驗(yàn)證的執(zhí)行力。曇花一現(xiàn)的奇才不是你要找的，不停攻克一個(gè)又一個(gè)困難的跨欄者才是。
3. 自我意識(shí)的控制。人們總把COO想成是CEO的繼承人，但其實(shí)還沒(méi)到這一程度。候選人最好能控制其自我意識(shí)，明確理解自己對(duì)于公司的職責(zé)所在。
4. 與CEO相互吸引。設(shè)想你與COO未來(lái)關(guān)系的相處情況，不要只想著在面試中測(cè)試候選者的合適度。
5. 要有萬(wàn)事通的品質(zhì)。與你有類似的領(lǐng)導(dǎo)者特質(zhì)，讓團(tuán)隊(duì)覺(jué)得可靠、值得信賴，同時(shí)還讓生意正常運(yùn)轉(zhuǎn)。

小心以下這些危險(xiǎn)信號(hào)

1. 他不是CEO。COO必須接受并且內(nèi)在化這一事實(shí)：他的工作是運(yùn)營(yíng)，而非決策。
2. 不是保姆。令人遺憾的是，“保姆運(yùn)營(yíng)官”已成為一個(gè)令人不安的趨勢(shì)，會(huì)毀掉執(zhí)行官與運(yùn)營(yíng)官之間的伙伴關(guān)系——繼而毀掉公司。
3. 不是非“首席”不可的人。如果非得在職位前加上“首席”二字才能聘請(qǐng)到他，那就別考慮他了。

聘請(qǐng)COO的合適時(shí)機(jī)

如果你的公司生產(chǎn)實(shí)體產(chǎn)品，要馬上聘請(qǐng)COO。對(duì)于快速消費(fèi)品或者硬件公司的啟動(dòng)及擴(kuò)展來(lái)說(shuō)，成敗與否就看后勤與運(yùn)營(yíng)管理。你需要在生產(chǎn)實(shí)體產(chǎn)品方面有經(jīng)驗(yàn)的人，是準(zhǔn)時(shí)運(yùn)送貨物還是錯(cuò)過(guò)產(chǎn)品投放市場(chǎng)時(shí)機(jī)，就看你是否從第一天起就有COO助陣。

如果你的公司經(jīng)營(yíng)數(shù)字產(chǎn)品，那么在實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品-市場(chǎng)匹配之后聘請(qǐng)COO，他會(huì)將產(chǎn)品帶入下一階段。如果你還沒(méi)有做好擴(kuò)張準(zhǔn)備，產(chǎn)品還在測(cè)試階段，這時(shí)候聘請(qǐng)運(yùn)營(yíng)官會(huì)讓候選人和你都覺(jué)得挫敗，因?yàn)槟茏龅娘@著改變或進(jìn)展還很少。

不過(guò)，當(dāng)創(chuàng)始人或CEO潛心于技術(shù)開(kāi)發(fā)之時(shí)，也要立即聘請(qǐng)COO，這一原則比以上兩條更加好用。

怎樣讓COO融入團(tuán)隊(duì)

COO這一角色因?yàn)槿绱祟l繁地受到誤解，也就總成為最快失敗的那一個(gè)。CEO和創(chuàng)始人們務(wù)必要高度警惕自己向團(tuán)隊(duì)介紹運(yùn)營(yíng)官的方式。CEO、創(chuàng)始人們犯的最大錯(cuò)誤就是說(shuō)：“我需要幫助，所以我聘了一名COO?！毕喾?，你可以問(wèn)自己以下問(wèn)題，來(lái)幫助自己為團(tuán)隊(duì)精心準(zhǔn)備一個(gè)強(qiáng)有力的解釋。

• 我需要哪種幫助？為何需要這種幫助？COO會(huì)怎樣為我清除障礙？
• 這一障礙對(duì)公司的影響有多強(qiáng)烈？
• 這位COO具體會(huì)做什么事情來(lái)減輕這種影響？這繼而又會(huì)如何影響公司的下一個(gè)季度，下一年呢？

一名COO，能幫你把管理范圍擴(kuò)大一倍，在管理強(qiáng)度上也實(shí)現(xiàn)雙管齊下——就像一個(gè)“倍增放大器”。

以?shī)W運(yùn)會(huì)選手的精確程度傳遞接力棒。作為CEO或者創(chuàng)始人的你多半已與自己的直接下屬建立了深刻的聯(lián)系。要如何向他們解釋今后他們的匯報(bào)對(duì)象變成了另一位執(zhí)行長(zhǎng)官？這是COO融入公司時(shí)最棘手、也最能說(shuō)明問(wèn)題的部分了。

盡管組織結(jié)構(gòu)圖已經(jīng)寫(xiě)上了COO的名字，但團(tuán)隊(duì)成員還是想繼續(xù)向CEO匯報(bào)大小事務(wù)。CEO對(duì)這種過(guò)渡的處理方式，會(huì)強(qiáng)調(diào)或者削弱COO的重要性。大多創(chuàng)始人選擇堅(jiān)持跟員工一對(duì)一談話、教導(dǎo)，但這恰恰是最危險(xiǎn)的陷阱之一。相反，你應(yīng)該讓COO加入你的工作，慢慢地開(kāi)始兩人共同主持會(huì)議。還要幫助他與團(tuán)隊(duì)建立關(guān)系，讓團(tuán)隊(duì)明確新的組織結(jié)構(gòu)。

這種過(guò)渡無(wú)法在一夜之間完成，不接受新安排的團(tuán)隊(duì)成員也會(huì)繼續(xù)匯報(bào)給CEO。但作為CEO，你必須向他們解釋公司設(shè)立運(yùn)營(yíng)專門負(fù)責(zé)人的重要性，引導(dǎo)他們?nèi)フ褻OO。如果不這樣，你選擇敲定這位合適伙伴的所有努力都將化為泡影。你必須以同理心積極地管理這一過(guò)程，克制自己進(jìn)行微觀管理的沖動(dòng)。

柯茲羅斯基最后提醒：“別忘了放手。作為創(chuàng)始人或者CEO，公司就像你的親生寶貝，你或許抱得有點(diǎn)太緊了。COO只有在你真的交出控制權(quán)之后，才有機(jī)會(huì)做些真正的改變。專注于你需要做的事，不要對(duì)運(yùn)營(yíng)管得太細(xì)。放手讓她走向成功，你不會(huì)對(duì)公司失去控制，只會(huì)對(duì)公司的未來(lái)有更多把握?！?/p>

【情報(bào)】

#兄弟鬩于墻，還能外御其侮？#

與同事合伙創(chuàng)業(yè)前，先自問(wèn)這9個(gè)問(wèn)題

基于過(guò)去的工作關(guān)系和互信還不夠，你們需要在如下問(wèn)題上再次確認(rèn)共識(shí)：

1. 有共同的企業(yè)目標(biāo)嗎？是實(shí)現(xiàn)短期財(cái)務(wù)自由，還是渴望做偉大公司？
2. 是否存在同時(shí)適合你們雙方的創(chuàng)業(yè)產(chǎn)品？確保雙方都愿意全心全意投入，而不是遷就附和。
3. 有相同的價(jià)值觀嗎？
4. 技能是否互補(bǔ)？
5. 你們的生活方式、習(xí)慣和工作計(jì)劃協(xié)調(diào)嗎？
6. 你們有解決矛盾沖突的習(xí)慣性方式嗎？聯(lián)合創(chuàng)始人互撕的故事并不鮮見(jiàn)。
7. 有明確的責(zé)任界定嗎？確保分工讓你們各自最強(qiáng)的技能都得到發(fā)揮。
8. 辦公室以外的生活有多穩(wěn)定？各自的家人是否支持、財(cái)務(wù)狀況是否良好等。
9. 當(dāng)問(wèn)題需要專業(yè)知識(shí)解決時(shí)，是否愿意接受對(duì)方的建設(shè)性批評(píng)，并承認(rèn)最好相信對(duì)方的判斷？

#每位創(chuàng)業(yè)者都應(yīng)該知道的事情#

如何給投資人寫(xiě)電郵

為什么需要定期進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化電郵更新？你肯定希望采用多種策略保持對(duì)投資者的吸引力。最重要也最省力的一件事，其實(shí)就是每月以統(tǒng)一格式發(fā)送一份標(biāo)準(zhǔn)的更新信息電郵。當(dāng)他們想跟蹤你的最新進(jìn)展時(shí)，這些信息應(yīng)該放在他們觸手可及之處。

• 保持格式一致。采用相同的標(biāo)題欄以便搜索。
• 內(nèi)容并非越長(zhǎng)越好。一封電郵的內(nèi)容應(yīng)該較短，足夠投資者坐在車上從一場(chǎng)會(huì)議趕往另一場(chǎng)會(huì)議的途中閱讀完畢。
• 堅(jiān)持使用相同的類別和指標(biāo)。確認(rèn)對(duì)你的業(yè)務(wù)最重要的要素，然后將本月的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)與上月的進(jìn)行比較。
• 最后以一到兩個(gè)“提問(wèn)”結(jié)尾。投資者總說(shuō)想提供幫助——讓他們證明這點(diǎn)。
• 在公司發(fā)展不順時(shí)依然要發(fā)送電郵。如果停止溝通，投資者會(huì)知道出了問(wèn)題，這可能會(huì)影響他們對(duì)你的信任度，也浪費(fèi)了一個(gè)讓他們幫助你解決問(wèn)題的機(jī)會(huì)。
• 任何時(shí)候你都需要投資者的信任，不只是在融資之時(shí)。

#希望員工自由創(chuàng)新？恐怕是個(gè)幻覺(jué)#

激發(fā)公司草根創(chuàng)新的四力模型

即使是谷歌的20%員工自由度時(shí)間，也被嘲笑為“120%時(shí)間”——因?yàn)槊τ谌粘９ぷ鞫⒉荒軐?shí)現(xiàn)。怎么辦？這里有一個(gè)評(píng)估模型供參考，也能借此看出為何貴公司缺乏草根創(chuàng)新力：

• 自由：?jiǎn)T工可以自主探索自己熱衷的創(chuàng)意。
• 時(shí)間：除日常工作外，員工有自由支配時(shí)間去鉆研自己的項(xiàng)目。
• 合作理念和工具：?jiǎn)T工能了解其他員工各自所做的項(xiàng)目，提供反饋，跨組織、越區(qū)域形成新團(tuán)隊(duì)。
• 資金支持：公司給員工提供資源、工具、培訓(xùn)以及資深領(lǐng)導(dǎo)，幫助他們研發(fā)自主項(xiàng)目。正式流程就是讓這些項(xiàng)目逐漸獲得公司的資金支持。

編輯：洪杉

來(lái)源：微信公眾號(hào)：紅杉匯，ID：Sequoiacap

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