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我們一定要向偉大的公司學(xué)習(xí)，但不要簡單學(xué)習(xí)他們?nèi)缛罩刑斓默F(xiàn)在，而是要回到歷史長河的早期，看看風(fēng)雨飄渺中的他們。因?yàn)槟切〇|西，才是成就他們的關(guān)鍵，也只有那些東西，才對同樣是早期公司的我們有些許借鑒意義。

大多數(shù)創(chuàng)業(yè)者一定遇到過這樣的同事，Ta 總是會問：「為什么我們不可以跟 Google 一樣呢？為什么我們不可以跟 Facebook 一樣呢？」這里的「一樣」包括了工作方式、管理制度、人文關(guān)懷和各種眼花繚亂的福利。

似乎只要擁有了這一切，創(chuàng)造下一個偉大公司就會變得唾手可得。似乎只有這樣，頂級人才才會聚集，自由的思想才會碰撞，絕妙的創(chuàng)意才會迸發(fā)。一旦大家對這樣的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)生了預(yù)期，就開始變得無法容忍當(dāng)下的種種問題。這就像看過了 NBA 球員訓(xùn)練的人對著一群小學(xué)生球員說，不要練習(xí)基本功了，沒用的，直接上團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)術(shù)配合。

有時候，我們必須回到那些偉大公司的早期幾年，看看那個時候他們經(jīng)歷了什么，又是怎么做的。

我們一定要向偉大的公司學(xué)習(xí)，但不要簡單學(xué)習(xí)他們?nèi)缛罩刑斓默F(xiàn)在，而是要回到歷史長河的早期，看看風(fēng)雨飄渺中的他們。因?yàn)槟切〇|西，才是成就他們的關(guān)鍵，也只有那些東西，才對同樣是早期公司的我們有些許借鑒意義。

1.Google A 輪 2500 萬美金沒有花完就 IPO 了。

很難想象今天可以有一家公司只融了 A 輪，燒了小幾千萬美金就上市的。但時光回到十幾年前，Google 做到了。當(dāng)年幾個工程師用業(yè)余時間開發(fā)出來的廣告系統(tǒng)，簡直就是一臺馬力強(qiáng)勁的超級印鈔機(jī)，據(jù)說上線半年多就基本做到了公司層面的盈虧平衡。這樣的營收能力也讓 Google 底氣十足，可以去嘗試各種「烏托邦式」的公司治理理念：20% 自由時間，彈性工作制、高度自主權(quán)、無限量美食和零食、不開除人等等。

創(chuàng)新的本質(zhì)是試錯，試錯的本質(zhì)是概率，概率是需要成本的，這一點(diǎn)都不高大上，商業(yè)的本質(zhì)一點(diǎn)都不玄乎。當(dāng)我們在羨慕 Google 的巨大創(chuàng)新能力時，也應(yīng)該看到人家背后的實(shí)力支撐，而這恰恰是關(guān)鍵的先決條件。沒有 Google 印鈔機(jī)的命，那就千萬不能得它的「病」。

2.Google 免費(fèi)午餐背后的單位經(jīng)濟(jì)計算。

免費(fèi)午餐是 Google 早期的一大亮點(diǎn)和價值觀輸出。國內(nèi)很多公司紛紛模仿，檔次也越來越高，希望這樣來「創(chuàng)造出下一個 Google 的氛圍」。這是只知其然，不知其所以然。據(jù)早期員工回憶，Google 提供免費(fèi)午餐的初衷是節(jié)約大家的時間。一頓午餐如果外出成群結(jié)隊(duì)最少需要一個小時以上，對于時薪非常之高的 Google 員工來說這簡直就是白白的生產(chǎn)力流失。提供一份 5-10 美金左右的午餐，是一個投入產(chǎn)出比非常高的事情，可以有效延長大家的工作時長。

這項(xiàng)措施提供之后，單位經(jīng)濟(jì)核算果然有提升，于是就一直保持到今天。后來免費(fèi)午餐制度發(fā)展到可以帶朋友一起來吃「霸王餐」，而背后的邏輯是優(yōu)秀員工的朋友也是優(yōu)秀的，可以順帶招聘。成本核算下來比使用獵頭和挖人便宜多了，于是這個傳統(tǒng)也保留了下來。果然一切都是數(shù)據(jù)驅(qū)動和決策。

3.Facebook 早期并沒有「連接全世界」的使命。

記得有一次 Mark 在接受采訪時提到在 Facebook 早期的幾件遺憾之事時，他提到了使命感?！高B接全世界」的使命是公司發(fā)展到中期才出現(xiàn)的。Facebook 在創(chuàng)立的前幾年還是一個校園社交平臺，各方面都比不上如日中天的 Myspace，那時候它這并不是一家有強(qiáng)烈明確使命驅(qū)動的公司。

Mark 的原話大致是：「早期確實(shí)流失了一些絕頂聰明、才華橫溢的員工，如果那個時候可以有現(xiàn)在這樣的使命感，情況也許會有所不同?！沟绻覀儞Q一個角度來看的話，其實(shí)就是那些不需要使命驅(qū)使而留下來的人，最終締造了一家改變世界的公司。或者再換一個角度，那些必須通過強(qiáng)烈使命驅(qū)使才能沉心做事的人如果留了下來，F(xiàn)acebook 還會是今天的 Facebook 嗎？

4.Facebook 曾遭遇管理層全部離職。

2006 年 Yahoo 曾提出 10 億美金收購 Facebook，當(dāng)時董事會里大多數(shù)董事都贊同，管理層也一邊倒地覺得是一個不錯的價格和退出。只有 Mark 堅持不賣，以一人之力對抗了整個公司高層的貪婪與短視。結(jié)果是一周之內(nèi)，管理層居然全部離職，用實(shí)際行動表達(dá)了對 Mark 的不滿。那應(yīng)該是 Facebook 歷史上最絕望的幾個時刻之一吧。后來 Mark 只好重新搭建管理團(tuán)隊(duì)，公司也花了很久才從收購風(fēng)波中走出來。

對比今天 3000 億美金的市值，當(dāng)年 10 億美金簡直就是九牛一毛。今天回頭看過去，這次高官集體離職事件是 Facebook 歷史上的一次運(yùn)氣，那些需要清晰財務(wù)目標(biāo)和短期利益的人被自然篩選出去，留下來的人和之后加入的人都以更加純粹和簡單的目標(biāo)奮斗，反而成就了一家世俗意義上非常值錢和賺錢的公司。

5.Airbnb 和 Uber 是金融危機(jī)的受益者。

共享經(jīng)濟(jì)可以如此盛行，除了它的資源利用效率、輕資產(chǎn)模式、超低邊際成本外，還有一個很重要的因素是，為什么人們會去共享？其實(shí)這個動機(jī)比這些商業(yè)邏輯更重要。就像羅斯福新政并沒有挽救美國，二戰(zhàn)挽救了美國一樣。

2008 年的金融危機(jī)成就了共享經(jīng)濟(jì)，解決了這個模式里最難攻克的問題：為什么？因?yàn)榭梢允″X。金融危機(jī)爆發(fā)前的繁榮期，讓很多人搬進(jìn)了自己的房子和公寓里，買了大排量高性能的新款轎車，在泡沫期里沒有人覺得這樣的消費(fèi)有什么壓力。結(jié)果次貸危機(jī)的當(dāng)頭一棒，讓很多人陷入了這樣的尷尬：縮水的收入、高額的房貸和車貸，共享經(jīng)濟(jì)里的動力問題神奇地消失了。同時也由于金融危機(jī)，更多人愿意去租一間臥室或者搭順風(fēng)出行來節(jié)省開支，于是供需雙方的增量都非常驚人。歷史性時機(jī)真的很重要。

在 Ping++ 早期時候，我們曾面試過一個自稱阿里前 50 名員工。

當(dāng)時我們看到簡歷很不解的事情是，既然是這么早期的人應(yīng)該實(shí)現(xiàn)財務(wù)自由了吧，為何需要出來發(fā)簡歷找工作呢？后來見面細(xì)聊才知道，他在阿里的時間很短，在湖畔公寓工作過，當(dāng)時感覺這家公司很混亂、不規(guī)范，領(lǐng)導(dǎo)像騙子，產(chǎn)品也沒有起色。他感覺肯定做不大，于是股票到期就全部賣了走人，去了一家更規(guī)范更高大上的公司，然后就沒有然后了。

把他人成功的結(jié)果和現(xiàn)狀誤以為是他們成功的前提和原因，是一般人惰于思考，懶于推敲的一種表現(xiàn)。

作為早期創(chuàng)業(yè)公司，我們要能夠把偉大公司的品牌 PR 和真實(shí)歷史區(qū)分開來，回到他們跟我們一樣微小的初期，也許那里才有我們期待的取勝之匙。也只有這樣，我們才會對于我們的當(dāng)下有更多的耐心、恒心和信心。

To Crazy Ones!

作者：金亦冶，畢業(yè)于美國斯坦福大學(xué)，聚合支付公司 Ping++創(chuàng)始人兼 CEO。

本文由 @金亦冶 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載。