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本文非常貼近企業(yè)實際，描繪了推進創(chuàng)新項目時公司內(nèi)部的種種阻力。作者運用典型案例，直觀地展示了創(chuàng)新項目在落地時面臨的抵觸情緒和利益博弈。能對改進管理實踐提供啟發(fā)。

在幫一個客戶推進創(chuàng)新項目，傳統(tǒng)行業(yè)做電商的。增長停滯，得有解決方案。

所謂創(chuàng)新項目，就是用新的做事方式搭配新的組織形式，我判斷一定會有增長。

為啥這么肯定？

我梳理了他們的業(yè)務(wù)模型和流量運轉(zhuǎn)的情況，在存量池子里發(fā)現(xiàn)很多可優(yōu)化的地方。

之前是因為做事的角度不對，以及組織上不適配，所以沒做好。

扯遠一句，有些公司還在找紅利，找增量市場，不太明智。

現(xiàn)在已經(jīng)進入存量市場的階段，應(yīng)該把注意力放在練內(nèi)功上。過去快速發(fā)展時落下的課，現(xiàn)在可以補補了。

這也是增長方法。

說回來，這個創(chuàng)新項目就是我給的解決增長問題的方案，對癥下的藥。

老板通過后，和管理層開會落實時，感受到了暗流涌動，很有意思。

在做這個方案的時候，考慮到利益分配的問題，沒有動管理層的蛋糕，但需要他們改變自己的意識和做事方式，這也不容易。

所以開會的時候，表面一團和氣，但聊著聊著事情就有點往回走了，又和以前的做事方式差不多了。

這么說有點抽象，說兩個具體的現(xiàn)象：

1、討論中的常見用詞是「這不就是…」「我們以前其實都做過…」「換湯不換藥…」，讓我意識到風(fēng)向在變。

2、本是有利益沖突的管理層成員，開始在會上尋求默契，用來避免新項目的落地。比如兩個人說：咱們可以這樣…你這樣…我這樣…不就行了。

每次看到苗頭，我會打斷制止，讓討論回到主線。

大家對于創(chuàng)新項目有抵觸，我能理解。畢竟舊的做事方式已延續(xù)多年，能輕松駕馭，做起來不辛苦。

做新項目，不僅要打破惰性，還可能會損失自己的利益。

可這是老板發(fā)起的，還找了外面的權(quán)威人士，肯定不能直接反駁，但可以打打太極。

屁股決定腦袋，這是人性的弱點，也是職場頑疾。

我很堅決的推進，因為我也有屁股。

拿錢辦事，要把問題解決，讓老板滿意，這是我的職責(zé)。

當然我也知道，老板找我們其中一個目的，就是幫他、代表他，去面對這些暗流，去推進落地。

所以這種會議，老板只需出席，不用參與討論過程。

這類問題其實特別正常，無論是以前在大廠工作，還是現(xiàn)在給企業(yè)做咨詢。

人多的地方，就有江湖。有高管的地方，就有勢力范圍。

我們有自己的原則，或者說處理問題的底層邏輯：

首先，要有專業(yè)能力，能碾壓別人。

老板們要真覺得我厲害，我對他有幫助，才會從內(nèi)心支持我。哪怕我們的建議方案讓他不舒服，也會認為是來自專業(yè)視角的。

其次，要懂公司里的利益關(guān)系。

包括關(guān)鍵人物之間的關(guān)系、群體之間的關(guān)系，以及對應(yīng)的利益關(guān)系，這是一個公司體內(nèi)的脈絡(luò)。

想把事做好，要借勢不逆勢，要尊重客觀規(guī)律。

最后，不要顛覆，而要一口口吃掉。

很多老板做事急，總想一個月內(nèi)有翻天覆地的變化，讓自己的公司煥然一新，這不可能。

要懂系統(tǒng)性的思考問題，任何一個事物和現(xiàn)象都是復(fù)雜的，也都存在在某個甚至多個系統(tǒng)中。只在單點發(fā)力，肯定不能把問題解決干凈，甚至之后有負向反饋。

有節(jié)奏的一點點推進，不貪大求快，是最優(yōu)解。