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現在一談早期投資，好像就只有兩件事情：第一個是會不會成為風口；第二個是這個創業者牛不牛。道理雖然簡單，但判斷的過程卻是很多細節和規則構成的，不清楚這些，也讓很多創業者和投資人走了彎路。

題圖：創新工場董事長兼首席執行官 李開復先生

1、贏得投資人的尊重與信任

做投資以來，我學到很重要的一件事情就是，創業者的素質很大程度是與生俱來的，不見得真是哪天才決定的。每一個人心里大概都知道自己適不適合創業。

也曾經有不少人問我：

李老師，你幫我分析一下，我是應該創業呢，還是應該就業？我要不要出國回來再開始？

我每次都不太忍心回答，因為如果你還要問的話，那就不要創業。那些真正成功概率最高的人是不需要問這些問題的。

但更令人擔心的問題往往是這幾個方面：

（1）把自己的需求當成共性需求

創業者常常會陷入一個挑戰，就是把自己的感情和需求灌注在某種產業或方向上，認為自己的需求一定具有代表性，能夠突破一些困難。這種感情流露最常見的就是父母親，想著如何幫助更多的父母和孩子。很多創業失敗的案例就發生在0-3歲孩子的父母身上。

所以我建議，所有0-3歲孩子的父母如果想創業，一定先審視一下自己的需求是不是有足夠的人群。有時候做一件事情要順勢而為，逆勢而為對創業挑戰很大。

（2）把事情講的太遠、太宏偉

整個VC行業的投資其實并不是一次到位的，VC希望創業者能夠描述一個階段性的目標，然后給創業者足夠的資金達到這個目標。這個目標通常是一年到一年半之內，好處就是估值可以不斷成長，投資人可以不斷介入，企業可以一輪一輪獲得融資。這是人類過去100年經過很多智慧累計的融資方式。當然也有缺點，可能會讓人更短視，只看18個月，但是目前確實沒有更好的模式存在。

所以作為一個創業者，應該接受這個游戲規則，不要把什么事講得太遠、太宏偉，讓投資人不知道錢進去會發生什么。如果創業者可以把業務切分成18個月一個階段，制定階段性目標，投資人更能接受這種符合游戲規則的企業。

（3）揮金如土，言行不一

負責任的投資人會看你做的每一件事情，說的每一句話，了解你的公司文化。你跟大家說什么是空口無憑的，你把公司的價值觀印在卡片上也沒有什么用，你把大家抓來罵一頓說該怎么做，不該怎么做，那也是沒用的，你自己的文化價值觀才最重要。

創新工場剛開始的時候，員工出差、包括我個人都是住普通的酒店，不是說我不可以住好一點的酒店、坐頭等艙，但這些事情可能會傳遞出一個信息：你拿公司的錢揮霍。大家會覺得你嘴里講的文化是騙人的。

就算我拿自己的錢揮霍，大家也認為：好吧，他不浪費公司的錢，但心里不是真正的創業者，沒有打算跟我們同甘苦，共患難。作為創業者，你的習慣在公司里的影響非常重大。

所以創業者千萬不要被這些多余的錢，追求你們的VC沖昏頭腦，沒有任何一個公司是在炒錢的時候創業成功的，達到一定階段推廣是可以的，但到這個階段之前，你的公司一定要是非常勤儉的公司，花每一塊錢都像花自己的錢一樣。

2、了解自己的能力圈

除了這些基本的事情，早期我們做投資的時候還發現，中國的創始人更不愿意讓出CEO一職。所以我們會盡量挑選有潛力成為CEO的創始人，而不會投資一個并不勝任但一定要做CEO的創業者，即便這個項目非常好。所謂勝任，我覺得有這樣幾個標準。

（1）對自己有清晰的認識和規劃

我覺得最好是創始人要有很強的自覺，并能夠承擔CEO的角色——無論是一直承擔，還是中間需要一個過渡期。另一種方式是搭配一位有能力的 COO，Facebook就是一個典型案例。Mark Zuckerberg沒有辦法掌控一切，于是將部分CEO工作分出來，由Sheryl Sandberg承擔。成熟的COO能夠與年輕創始人互補。

（2）要讓創業團隊有默契和信任

說起來很簡單，創新工場在早期曾經撮合過創業者，做一做才發現，他們之間價值觀，彼此認知可能有巨大的差異。對于股權分配、價值觀、公司未來發展方向，都會有很多的分歧。所以我們作為投資人，更喜歡投資那些，要么一個老大特別強大，他說了算，要么兩三個人一起做，認識十年八年彼此信任，這些成功率都很高。

（3）必須警惕墨菲定律

創業過程中，任何可能發生的問題，肯定會發生，而且會比你想象中的嚴重。這不是我批評創業者，因為創業是一種極致的環境，當你把人放在這樣的環境中，他所有的優點和缺點都一定會爆發。就像Life of Pi一樣，你把人放到海里去，不給吃，和老虎生存在一起，那么人性的優點和弱點就會發散。創業就像這樣的過程。

如果你本身或合作伙伴有任何瑕疵，讓你有任何擔心，我保證在未來的五年，這個事情會造成問題。所以你不要抱著僥幸的心態：比如你覺得這個人有點虛榮，整天說大話，會不會以后不做事，不用問了，答案是會；或者說這個人，雖然他的商業計劃做的很漂亮，但是很虛啊，以后執行力會不會欠缺，肯定會；比如對方不好相處，會不會有點冷冰冰的，會不會自私，會不會合作出問題，不用問了，一定會。

（4）一定要有執行力

在一個智商120，有很棒的執行力，和一個智商170，但是執行力一般的人，我們寧愿投資智商120的這位。尤其是在創業初期，執行力往往意味著，你愿意從產品、技術、客服、運營，參與到每個環節中。比如，我們見到大部分CEO都喜歡做客服，這就是執行力的最好的見證。你有沒有愛你的產品愛到你上網去回答用戶問題？這是非常重要的。

我們看中執行力的另外一點原因就是：很多人聰明反被聰明誤。特別聰明的人往往會有很多點子，點子太多了對創業好嗎？其實是不好的，如果你去參加一個大公司做他的首席戰略官，點子多了好。但創業者點子多了就完蛋了，因為創業的時候，你的思維是非常有限的。如果你每天進來一個新點子，什么都做，最后什么都做不出來。

創業的公司要在每一個階段，能夠專注力量去執行，達到一些里程碑，讓下一步有人愿意付錢給他。所以不專注、不夠有執行力的話，怎么能夠有下一步投資。

3、快速找到壟斷模式

在當下，創業特別重要的就是，怎么樣能做成一個小壟斷，然后找到一個成長的模式，讓它非常有效地成為一個中壟斷，成為一個大壟斷。

過去我們可能會認為壟斷者不好，壟斷者不創新，還霸占了市場，抬高價錢等等。但是其實這是對過去的世界有一種理解，可能在運營商時代、在服務器時代是這么回事的。

但是我們今天進入了互聯網時代，你們可以想象，微信如果只能在武漢使用，支付寶只能在杭州使用嗎，這個產品會有多困難？互聯網之所以偉大，就是因為它是不分地地域的一個最大的網，它連接了資源提供方和資源享用方。

在這個環節里面，第一名跟第二名估值的差別不是50%，100%，可能是二十倍跟三十倍。也就是說成為壟斷平臺者的價值會是第二名的幾十倍，甚至可能都沒有第二名存在。而你作為壟斷者的成功，是可以在一段時間里，為平臺兩端產生巨大的價值，同時，在這一段時間，也可以給自己產生最大的利益。

而且，中國的創業者成為壟斷者的機會要遠大于美國，我們傳統企業的品牌沒有那么強勢，這點有很多人不見得會同意，但是事實如此。我可以舉一些例子，比如說在美國，就有很多偉大的百年老店，比如說《紐約時報》、《華爾街日報》，他們本身品牌很強大，所以今日頭條可能沒有那么容易打進這樣的市場，傳統的力量可能會強大到創新難以打破。

但在國內，沒有大山擋著你的創業。你真的可以從互聯網做起，打造一個新的品牌出來。國內連一個特別棒的美甲公司、特別大的理發店品牌都不太有，這些每一個可能，都是創業打造新壟斷品牌的機會。

4、不放棄下一次機會

記得在多年前，有個創業者來到我們辦公室，我當時認為這個人很棒，但是這個產品不行。就跟他說這個項目不靠譜，不能做，不要做。然后他說我必須要做，你不投資我找別人投資，后來他就找了另外一個投資，我們的預測是正確的，他做了半年失敗了。

但是我們沒有想到，當他把錢用完一半發現產品不對的時候，就轉型做了另外的項目，獲得了巨大的成功，我們因此錯過這個機會。這個經歷告訴我們，在初創的階段，人最重要。

這也影響了我此后投資的風格，絕不是說我給了你一百萬，你最好趕快還我一百萬，或者兩百萬，業界很多很好的投資人，他們的心態其實都跟我是一樣的。因為我們明白，創業者把自己最珍貴的三年到五年的時間投進去，只有5%的可能得到一個很大的成功。然后呢，其他95%可能就是全部洗牌重來。

之后又有一個創業者，我們投資了他，做了一段時間后，有人答應兩倍的價錢收購他，最后談砸，項目也沒做好，變成零倍。也就是說本來這個投資我們可以賺兩倍的，后來因為他自己的種種錯誤，造成公司一文不值。

然后他把公司關了以后，就跑到我辦公室來，說：李老師，我對不起你，把你的錢都賠掉了，我真是要想盡辦法償還你。然后我就跟他說，這個不要在意，為什么不要在意呢？

投資人不是投一百個公司，每個都希望都能得到兩倍的回報。我們投資一百個公司，所有的回報可能是來自五個公司，這五個公司會給我們二十倍甚至兩百倍的回報。這是我們早期VC所做的事情，我們的工作就是在一百個公司里，不斷地push，把里面的五個能push到二十倍到兩百倍的回報。這樣五個公司不就把我們全部投資錢償還了嗎？如果得到200倍的回報，不就賺了十倍了嗎？

所以我想聽的這句話是什么呢？是：李老師，我這次失敗了，下次我還愿意拿你的錢。我們交了一百萬的學費讓他學，他這一次有5%的可能成為獨角獸，那下一次或許就是10%了。

全世界最被VC追捧的一批人，就是這種我開創過一個公司，然后第二次、第三次再創業。第一，他證明了自己是不怕失敗的，是下了決心愿意去做，甚至他的團隊也還愿意跟隨他的。第二，這是一次學習的過程，成功有成功的學習，失敗有失敗的學習，走過一次，第二次就好很多。

因為無論那些創業導師，加速器、孵化器、VC，包括創新工場在內，有多牛，我們沒有辦法用紙上談兵的方法教創業者，他自己走過一遍是沒有任何事情可以取代的。所以我們特別喜歡追捧這樣的創業者，每個VC都一樣的。

這種思維反推創業者，還牽扯到什么是偉大企業的問題。傳統思維是要做「百年老店」 ，可以一代代傳下去，企業文化永遠不變。但這種思維在高科技領域受到嚴重挑戰。在這個領域，每一個偉大公司都有一段改變世界的時間，但此后，不可避免地會出現新公司。所以，創業者能把握住公司改變世界的那一刻就好。

【素材來源：李開復】

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