創業者最忌諱的就是貪大求全，這個道理誰都懂，但真正做到的卻少之又少。不少創業者把這句話掛在嘴邊作為信條，實際上卻依舊在做著貪大求全的種種決策。

前期：產品包裝

火山之前所在的公司是一家從事企業管理服務的互聯網創業公司。創業伊始，在算上CTO在內，我們也只有大概六七名開發（沒有測試、沒有PM），公司產品還在開發過程中的時候，公司便開始啟動了銷售的工作。

我們CMO——一名在傳統行業有著多年營銷經驗且小有成就的小老板，主要負責公司的營銷工作。當時，在我們產品的細分領域里有巨頭攜程兼營覆蓋，也有同行前輩已經涉足多年，為了提升我們的產品形象和市場競爭力，我們CMO提出了“大而全”的概念，給我們產品包裝了如下一些賣點：

全流程管理

出行前的審批、政策設置，出行中的政策管理、最低價推薦，出行后的數據分銷報表、費用分析報告……

全產品覆蓋

覆蓋國內機票、國際機票、國內酒店、國際酒店、火車票、保險、簽證、餐飲、租車、全球救援等等企業出行所需的全產品線……

全方位服務

支持online的PC端、移動端（包括APP、微信端）形態的產品服務，同時提供offline的7×24小時人工客服服務……

產品經這么一包裝，看上去的確吸引力十足，但實際上，那個時候我們的產品的第一版甚至于都沒有上線！即便已經上線，我們產品實際具備的也只有國內機票、國內酒店、火車票3條產品線以及一些基本的管理功能，沒有移動端產品，實際也提供不了7×24小時的服務。

火山當時就跟領導提出了我的一些疑問：

火山：如果客戶進來之后，需要我們提供審批、分析報告或者國際機票怎么辦？

CMO：系統解決不了的時候，通過人工來解決。系統自動生成不了分析報告就人工做；系統定不了國際機票就線下人工幫客戶定。就像我以前賣家電一樣，產品上市的時候，可能也會有一些問題，但是如果再返廠加工解決之后再重新上市，那么市場可能就已經被別的品牌給占據了。所以，我們寧肯承諾客戶，半年之內免費上門維修甚至免費退換，也不愿意停滯，等待產品返修，以期達到盡快占領市場的目的。

火山：那如果客戶問我們要移動端的產品怎么辦？

CMO：先做一個簡單的微信版，再抓緊去找一個外包公司幫我們做一個最簡單的APP，這樣就可以告訴客戶我們有了。

火山：如果有客人真的需要7×24小時的服務，我們真能提供得了嗎？

CMO：前期不太會有那么多客戶的，基本也不太會有客戶真需要7×24小時的服務，這個只是為了彰顯我們的實力的宣傳噱頭。即便真有客戶需要，讓運營電話7×24小時開機，接受客戶問詢，我們也就可以說我們是7×24小時服務了。

由于CMO之前在營銷領域所取得的成就對我們已經產生了絕對權威，而在那樣一種資源窘迫的情況下，這種“變通”的方式又極具說服力，我們幾乎所有人都被CMO就這樣說服了。

就這樣，我們銷售的工作也就“如火如荼”地展開。為了讓客戶知道我們很牛，我們招了四五名銷售人員去推（chui）廣（niu）。在免費策略和大而全的十足賣點的雙重刺激下，客戶陸續開始進入并試用我們的產品。

牛皮已經吹出去了，我們就不得不開足馬力去實現我們吹出去的牛皮。比如，由于我們說我們有很多的產品線，自然就需要很多的產品供應商，而為了談很多的供應商，我們就補充了專門的BD人員。談下來供應商之后，我們又開始不斷地往系統當中一家一家對接新的產品，國際機票、國際酒店、保險、400電話等等凡此種種。因為要做的事情很多，公司一方面花大價錢雇了外包團隊做移動端，一方面繼續大力招人補充技術力量。由于招人的需求量增加，公司又專門補充了數名HR……

結果：留不住客戶

公司規模在飛快地發展，一切看起來似乎發展得還不錯。但好景不長，隨著時間的推移，打擊士氣的事情相繼發生，而這其中最核心的表現就是——留不住客戶。

前期，的確有不少客戶被我們宣傳出去的產品賣點所吸引，陸續進入我們平臺。但是，正式開始使用我們產品之后，發現產品并不像我們說的那么好，比如核心部分的產品功能不好用：查詢慢、價格不準、不穩定，有時候還會報錯，而與此同時，非核心部分的產品的體驗與我們的宣傳而言又大打折扣，比如國際機票是線下的，審批是人工的等等。

于是，在這樣的落差之下，基本的狀態就是：銷售人員費了老大勁簽進來了一些客戶，用不了幾天，走了；過了一段時間，銷售又簽進來一批客戶，用不了幾天，客戶又走了；客戶走的時候，甚至都沒有產生過一筆訂單，于是緊接著的，就是銷售人員也走了……

1.為什么傳統行業的營銷策略在互聯網行業里遭遇滑鐵盧？

顯然，傳統行業的王牌銷售帶過來的營銷策略，在互聯網行業里遭遇了滑鐵盧，為什么？因為互聯網產品的交易和體驗模式與傳統行業的產品有著本質的區別。傳統行業的產品一般都是先購買后使用，例如彩電，客戶經過簡單的現場觀摩體驗之后，先掏錢完成支付，而后彩電被送到家里，即便日后有這樣那樣的問題，基本也就是通過報修的方式來解決，最多給換一臺新的。但短時間內，客戶大抵不會因產品體驗不好而棄之不用，去真的換一家店換一個品牌。換言之，這個客戶的市場份額也就是你的了。

而互聯網產品大多免費，或者說至少前期免費，客戶選擇產品的邊際成本幾乎可以忽略不計，更換產品的成本也被大幅降低。因此，實際的互聯網產品銷售，看起來門檻更低，更容易了，實際上門檻卻不僅高了，而且高了不是一星半點。傳統行業靠銷售天花亂墜的的一通忽悠，客戶也就進來了，客戶進來了，市場基本也就是你的了，也就是說，產品賣出去多少，基本市場也就被占領了多少。但互聯網產品的銷售，最終都是落地到具體產品層面上?；ヂ摼W產品就是用戶為王，體驗至上，客戶進入試用一段時間后，如果產品體驗沒有能夠讓他滿意，他立馬可以毫不猶豫地把你換掉。所以，做互聯網產品，把客戶忽悠進來容易，把客戶留下來很難。如果自身產品不過硬，把客戶忽悠進來基本就是搬起石頭砸自己的腳，甚至是一場災難。

2.為什么投入了那么多資源，卻沒有成效？

不是說公司花了很大的代價招了很多人來打造產品嗎，難道產品體驗沒有提升嗎？有，但微不足道。

究其原因，盡管那時候公司補充了很多的人力，但大部分新增的人力都被用在了“還債”上，所有那些我們銷售宣稱有，但其實沒有的功能模塊、產品線都是我們要還的債。而真正核心的產品線，核心的功能模塊的優化卻并沒有分配到足夠的資源。也就是說大多數時候，我們都在追求產品的“從無到有”，而不是“從有到優“。

于此同時，我們每增加一個功能模塊或是一條產品線，也都意味著需要維護的內容又多了一塊，這種維護，不僅僅是說簡單地修修bug一類的維護，更多的是來自于用戶需求進入帶來的功能迭代和升級優化所需的維護，這類維護成本的投入基本就是個無底洞了。為了維護好那么多的產品線和功能模塊，保證系統的穩定性和持續的優化，我們就招了更多的人。而人進來之后，在公司貪大求全的執念下，立馬擴充了更多的產品線對接了更多的供應商，更多產品線誕生之后，又會產生更多的優化升級需求，于是繼續招更多的人……如此一來一回，在第一年結束，我們的團隊規模從3個人快速增長到30人，第二年，再由30人增長到約80人，到了第三年，頂峰時期的時候差不多達到近200人?；ヂ摼W公司最大的開支就是人力成本，人員規模越來越大，錢自然也燒得越來越快。

各種各樣的產品線及功能不斷往系統當中添加，產品變得越來越臃腫，越來越復雜，不僅客戶覺得越來越難用，再加之資源緊張還趕工期，做出來的每條產品線，每個模塊都有或多或少的問題，也正因為此，我們產品的用戶體驗可以說在很長一段時間內不僅沒有得到根本意義上的提升，甚至反而更差了?？偠灾?，就是我們的確變得更大更壯了，卻并沒有變得更好更強。所以，也就不難理解我們為什么留不住客戶了。

少即是多

想要真正做好一個產品，沒有源源不斷的資源投入肯定是不行的。而實際上，沒有任何互聯網公司的資源是夠用的，即便是阿里、騰訊這樣巨無霸的公司也不例外，更不用說創業型的互聯網公司。所以，真正的互聯網從業者都明白一個道理：把產品做出來，容易；把產品做好，難！做出一個產品，或許30萬足矣，做好一個產品，花3000萬也未必足夠。在資源本就很緊張的情況下，如果還報以貪大求全的執念，什么客戶都想要，什么產品都想做，把戰線拉得太長，最終只能是什么都做不好?；ヂ摼W行業大佬周鴻祎在他的《我的互聯網方法論》一書中就清晰地闡述過這樣一個觀點。

一個產品有3個環節，如果滿分是1分，但每個環節我們都只做到0.8，你以為產品出來就是0.8分？錯了！是0.8×0.8×0.8=0.51。功能越多，數字就越小，產品失敗得就越快。所以，功能貴更精，不貴多，要在每一個點上做到極致。

這其實也印證了一個互聯網產品的黃金法則：少即是多。

我想這個道理誰都懂，但實際操作過程中又有幾個人能真正做到？做不到的原因可能有很多，有些人可能是因為沒有這個意識，比如我們來自傳統行業且經驗豐富的CMO；有些人可能是因為有這個意識，但沒這個能力去改變，比如我；還有些人有這個意識，也有這個能力去改變，但卻由于種種原因，不能去改變，比如我們CEO。還記得當初我們CEO也意識到了我們有點貪大求全，他幾次想剎車，但營銷這塊是由另外一個非常強勢的聯合創始人（我們CMO）一手負責，鑒于創始團隊的這種微妙關系，再加上CMO在營銷領域的絕對權威，又不能剎得太狠，只能對其充分授權。

既然道理誰都懂，那又是什么原因，導致這么多創業者即便嘴上不承認，但卻依然做著貪大求全的種種決策呢？就我個人的觀察而言，原因有二：一個直接原因，一個根本原因。

為什么會有貪大求全的種種決策？

直接原因：對自己的產品不夠自信。

還記得我們當時銷售在談客戶的時候，很多精明的客戶都會下意識地拿別人的長處跟我們的短處做一些對比，他們慣用的話術就是：“你看他們家的產品有xxx功能，你們卻沒有”、“他們家的系統可以xx，你們系統卻不支持?！叭缓筮€信誓旦旦地說：“你們系統要是有了這個功能之后，我們就可以開始用了?！庇谑?，銷售興高采烈地跑回來，說趕緊做，把這個功能做了我就可以把客戶簽進來了。技術一評估，可以做，于是，也沒有經過太多的篩選，直接就做掉了。但最終發現，功能做出來了，客戶也依舊沒有使用我們的產品。

“沒有這個功能客戶就簽不進來”，“這個功能人家都有，我們卻沒有”，“什么功能都有，才更能彰顯我們的競爭優勢”，“有了這個功能，我們就可以去告訴客戶，你看，我們有這個，他們就沒有，我們比他們?！薄T如此類的種種想法，都直接導致了我們不斷地往產品當中堆疊各種各樣的功能。說到底，其實都是對自己的產品不夠自信的表現，因為對自己的產品不夠自信，才會通過不斷地給產品增加這些各種各樣的功能模塊方式來彰顯自身的實力。

對于這個問題，除了增強對自己產品的信心之外，多了解競品的優劣勢，學會揚長避短也是非常關鍵的。說道低，最終主要還是從銷售策略上尋求一些突破。這一點非我所長，也就不多展開。

根本原因：公司對產品的定位不清晰

還記得當時，我跟CMO建議過我們是不是要砍掉一些產品線或功能模塊，就像滴滴一樣，在一段時間內就做一件事，更聚焦一點。當時CMO一口否決，表示說我們不是滴滴，人家做toC的，我們是做toB的，我們模式完全不一樣，我們都是跟著客戶需求走，客戶需要什么，我們就得做什么。

“我們所有的需求都不是憑空臆想的，而是客戶實際提出來，客戶的需求決定了我們做什么?！?“客戶需求”就這樣冠冕堂皇地成為了“貪大求全”的代名詞，公司高層經常以這個論調來給我們灌輸他們決策依據的客觀性。這個論調看上去基本沒什么問題，整個公司乃至于很多同類型的公司都秉承這樣一個“無懈可擊”的理念：但當我們深入地去想這個問題的時候，就會發現“客戶需要什么，我們就做什么”這個理念下掩藏著諸多經不起深究的問題：

• 客戶說他需要的，就一定是他真正需要的嗎？
• 客戶要得那么多，到底什么才是他們最需要的？
• 即便客戶說的都是他真正想要的，其他客戶也同樣需要嗎？
• 即便其他客戶的確也有需要，但它們是這個階段最緊要的需求嗎？
• 即便這個需求的確是比較緊要的需求，但做了這個需求對公司的整體發展又有多大意義？

……

即便客戶有需要，對我們發展也有利，但客戶要得很多，我們做得完嗎？當然做不完！需求永遠是做不完的！

“客戶要什么，我們就做什么”不僅缺少了對需求的篩選，更關鍵的是缺少了對用戶的篩選，實際是一種產品和企業決策者的惰性思維。因為給產品做加法是容易的，給產品做減法很難。因為自身缺乏清晰的定位，所以干脆把決策權直接交給了用戶，而后美其名曰這是用戶需求。最終，產品的走向很容易就會被一些干擾用戶牽著鼻子走，直至被帶偏了方向。有需求的用戶很多，而每一個用戶也還有很多的需求。沒有任何一個產品在誕生之初就可以覆蓋所有人的需求，對于初創階段的公司來說，在資源那么緊張的情況下，還貪大求全，妄圖面面俱到，最終必然只有死路一條！

什么用戶都想吃進嘴里的心態，直接反應了產品缺乏清晰的定位。缺乏定位的產品最終必然也是缺乏特色的，缺乏特色的產品用戶是記不住的，用戶記不住的產品一定是平庸的，平庸的產品是最容易被市場清洗出局的。什么都想吃的最終結果就是，什么也沒吃到。

總結

所以，總結一下：

創業者要想不被“貪大求全”這條嗜血的執念所侵害，釜底抽薪的關鍵之舉——明確好自己產品的定位——尤其是產品對于用戶的定位。在這個浮躁的互聯網時代，創業階段，把自己的用戶群聚焦到最小，再傾盡有限的資源，才有可能把產品做到極致，把產品做到極致，才有可能真正實現單點突破，找到市場的破局點。

作者：火山，個人微信公眾號：PM火山。

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