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作為一個以“低價”出名的電商平臺，拼多多的崛起一直伴隨著質(zhì)疑和好奇。大家都很疑惑，在低價的同時，如何把規(guī)模和利潤做得這么好？也讓大到淘寶小到創(chuàng)業(yè)公司都在學習，但可能的，是大家還真“學不會”。

海底撈、胖東來和拼多多，這三家公司有一個共同特點，就是同行學不會。

前兩者一再讓人們見識服務的邊界，拼多多則在不斷刷新人們的“習以為?！?。

當大家以為阿里京東瓜分市場、大局已定的時候，拼多多從夾縫中誕生，硬生生成為國內(nèi)用戶規(guī)模最大的電商平臺。

當大家以為過了高速增長期，總要回歸平靜，但拼多多在今年Q2營收和凈利潤分別同比大增66.3%和47%。

尤其，這還是在新任聯(lián)席CEO強調(diào)的高質(zhì)量發(fā)展狀態(tài)下實現(xiàn)的。也就是說，在激烈的市場競爭中，拼多多猶如高速公路上狂奔的賽車，在運動中換輪胎。

如此高的難度，拼多多如何做到？為何又只有拼多多做得到。

一、從一開始就沒有的“購物車”

打開淘寶、天貓、京東App，在底部最顯眼的4-5個導航欄中，無一例外都包含“購物車”。購物車跟線下逛沃爾瑪類似，用戶把想買的東西先放進購物車，到收銀臺一起結(jié)賬。

對于網(wǎng)購用戶來說，購物車是湊單、參與滿減等活動的重要場景，而且在電商平臺的營銷引導下，清空購物車還被賦予更多意義，比如“達成心愿”。因此，購物車對于網(wǎng)購用戶是再熟悉不過的界面。

不過，即便對于一個有多年拼多多購物經(jīng)歷的人來說，如果不被提醒，ta也會忘記，拼多多是沒有購物車的。

確實，從誕生那一刻，拼多多就沒有設置“購物車”。這聽起來是不是不可思議？這也從一開始就注定了，它跟阿里、京東等傳統(tǒng)電商的不同。

有人說，這跟拼多多借助社交裂變的拼購模式有關。拼購，一人發(fā)起，多人湊單。傳統(tǒng)電商是用戶在購物車里自我湊單，而拼多多則是在他人的“購物車”完成湊單，而且還在過程中，實現(xiàn)用戶裂變，一舉多得。

拼購是即時完成的，只要拼團成功，立刻達成交易，不需要再跟其他商品湊單。這意味著，拼購的商品價格足夠低，用戶有動力發(fā)起，而且容易培育單品爆款。

沒有購物車，給平臺帶來的好處是什么？

1. 低價的認知。用戶看到拼多多拼團鏈接，會默認價格低，長此以往，拼多多就成為低價的代名詞。
2. 交易效率的提升?？吹狡炊喽嗟膱F購鏈接，會即刻下單，而不是像傳統(tǒng)電商平臺那樣，先加入購物車，然后等商家降價或平臺大促，才完成湊單、滿減等優(yōu)惠。

這中間，拖延的不僅是時間，還有用戶的購買決策?？梢曰叵胂?，大多數(shù)人把商品放進淘寶、京東購物車里，轉(zhuǎn)頭就去干別的事，其中又有多少商品是加入很久，遲遲未下單，甚至商品下架鏈接失效，對于平臺和用戶來說，這種體驗都不好。

而且，這背后還有一個更大的邏輯，即平臺與商家的關系。打開傳統(tǒng)電商的購物車，能看到多個商家下積累的多款商品，自營、旗艦店、專賣店等商家標簽很明顯。在阿里、京東等電商平臺，各商家需要購買站內(nèi)的各種營銷工具和產(chǎn)品，以增加在用戶面前的曝光，或占據(jù)搜索結(jié)果頁前幾位。

在拼多多，因為沒有購物車，雖然也能看到商家標簽，但對用戶感知來說，更多看到的是爆款單品，是產(chǎn)品而非商家。長期以來，拼多多的選品團隊都是公司內(nèi)部規(guī)模較大的部門之一。選品團隊的重要職能是根據(jù)市場需求和用戶偏好，在海量商品中篩選出優(yōu)質(zhì)商品，并確定其定位和上架策略。

拼多多的運行機制也決定，誰家的產(chǎn)品性價比更高，誰就能獲得更多曝光，這就倒逼商家把營銷資源和重心回歸到性價比這一本質(zhì)。

也可以說，阿里、京東像是線下的購物中心，哪個大商家、大品牌交攤位費多，就能在一進門的核心位置“擺攤”。而拼多多更像是倉儲式的Costco，商家概念淡化，呈現(xiàn)在用戶面前的都是高性價比的產(chǎn)品，盡管下單就好。

二、低價+娛樂極致滿足用戶需求

Costco與傳統(tǒng)購物中心的區(qū)別在于：前者站在用戶角度思考，提前幫用戶篩選好商品，決策更高效；而后者則有點“懶政”，提供好的場地和氛圍，讓用戶自己逛和選。

這也是拼多多與傳統(tǒng)電商的區(qū)別，真正站在用戶視角，滿足用戶價值。這種滿足體現(xiàn)在兩個維度：理性和感性。

購物是個千百年來的老生意，不論花樣如何繁多，最根本還是要滿足用戶物美價廉的剛需，和開心愉悅的購物體驗。從“價格屠夫”黃光裕，到低價是京東唯一武器的劉強東，再到天天低價的沃爾瑪，都說明一點：不論平臺規(guī)模多大，都要給用戶低價。

在眾多平臺中，低價標簽最明顯，占領用戶低價心智的毫無疑問是拼多多。這種低價體現(xiàn)在方方面面。拼購本身就是一種低價認知。對用戶而言，量大從優(yōu)是天然容易接受的，多人買一定比自己買便宜，拼多多的三人成團、萬人秒殺，又從機制上持續(xù)強化低價認知。

低價認知好建立，也好遷移。對用戶來說，哪家便宜買哪家是天經(jīng)地義的。那么，拼多多如何統(tǒng)一用戶認知，將自身變成低價首選？

對拼多多來說，對用戶既要像“直男”一樣給實實在在的優(yōu)惠，也要像“渣男”一樣提供情緒價值。除了拼購模式本身的低價認知，拼多多確實一直真金白銀投入百億補貼，在用戶面對大牌跨平臺比價中，也能勝出。

以最近的iphone15為例，各家都在搶銷量，連美團、盒馬、快手這樣的平臺都加入iphone15首銷陣容，但拼多多卻以直降500元的補貼，從一眾平臺中脫穎而出，再次夯實了低價認知。

而且拼多多的低價不僅是商品便宜，會員費也便宜。京東、阿里的會員費策略是“我價格高，但我捆綁的權益多”，買一個會員可得到多個平臺的VIP，由此帶來便宜的感覺。不過，遇到拼多多這種直給的“直男”，用戶還是能明顯感受到差距。拼多多的會員費，續(xù)費3個月僅需0.9元，還再送三張滿減券。這樣的力度，用戶很難不續(xù)費。

低價是用戶情緒價值的重要部分，但這不夠，還要讓用戶在購物過程中感到爽。游戲化設置成為拼多多另一大特色。打開拼多多首頁，頭部顯著位置的免費領商品、多多果園、現(xiàn)金大轉(zhuǎn)盤、簽到四個欄目均增添了游戲元素。

不論是抽現(xiàn)金還是免費領，拼多多都會給人一種自己是“萬里挑一”幸運兒的感覺：轉(zhuǎn)盤能轉(zhuǎn)到最大的獎，抽現(xiàn)金能抽到最大的額度，而且遠超99%的人。簡陋但直接的文案和畫面，會激發(fā)用戶參與度，提高購物愉悅度。類似這樣的游戲化設置幾乎充滿拼多多購物全程。

真誠是永遠的必殺技，拼多多不僅讓用戶玩得好，也確實在持續(xù)升級用戶的購物體驗。今年以來，拼多多已將絕大部分品類從支持72小時發(fā)貨，升級至支持48小時內(nèi)發(fā)貨。在售后策略上，對老人及偏遠地區(qū)消費者進行傾斜，上線了更加主動的客服策略，比如為利益受損的消費者提供僅退款服務。

站在用戶角度思考，真正滿足用戶需求，這是其他平臺應該像拼多多學習的地方。

三、“學不會”可能是真的學不會

在拼多多崛起的這幾年，各家沒少研究學習它。

在團購這一模式下，阿里、京東分別有淘特、京喜。2020年3月，淘寶特價版重新上線獨立運行，2021年618前夕，淘寶特價版正式更名為淘特，明確對標拼多多，專注下沉市場的價格敏感用戶。

2018年底，京東成立社交電商業(yè)務部京東拼購，2019年升級為京喜。同樣瞄準拼多多的大本營——下沉市場和價格敏感用戶。與淘特不同，京喜還有跟拼多多類似的優(yōu)勢，即接入微信一級入口，利用微信生態(tài)實現(xiàn)用戶擴展。

三四年時間過去，這兩款產(chǎn)品并沒有阻止拼多多快速增長的勢頭，在這兩家的競爭下，拼多多在2020年12月，以7.884億的活躍買家數(shù)，超越阿里巴巴，成為中國用戶規(guī)模最大的電商平臺。

另一個不得不提的是百億補貼。拼多多愣是將一個促銷活動變成全行業(yè)的品牌項目甚至一級頻道。

2019年6月，拼多多首次宣布以“100億元現(xiàn)金補貼”，聯(lián)合品牌商家對全網(wǎng)熱度最高的1萬款商品大幅讓利。當年618期間，拼多多訂單數(shù)突破10.8億筆，GMV同比增長超300%?！鞍賰|補貼”一戰(zhàn)成名。

隨后淘寶也上線百億補貼，并將其列為首頁一級icon位置。

今年“三八節(jié)”，京東也上線百億補貼頻道。東方證券統(tǒng)計顯示，本次百億補貼SPU 數(shù)量為 450 個，總量較低。抖音、美團等新的電商企業(yè)也陸續(xù)上線百億補貼產(chǎn)品或活動。

從目前來看，不論是低價，還是百億補貼，都已跟拼多多形成強綁定。同行們的努力，沒有得到太大好處，也沒有對拼多多造成太大影響。

十多年前，電商新貴們指責蘇寧國美線下包袱重，做不好線上。今天，似乎也在自己身上應驗了。不論是京喜還是淘特，都背靠體量龐大、商業(yè)模式成熟的平臺，有點像此前的蘇寧易購與蘇寧。尾大不掉的毛病對所有企業(yè)都是考驗。

要真正的理解拼多多，可能還要回到起點。在上市前夕，創(chuàng)始人黃錚的一封公開信里提到的，拼多多營造的“空間”是“Costco”和“迪士尼”的結(jié)合體，它不光提供超高的性價比，更將娛樂性融入每個環(huán)節(jié)。

超高的性價比背后是極致的供應鏈，拼多多一直在投入的百億農(nóng)研就是典型代表。娛樂性融入每個環(huán)節(jié)也基本在今天的拼多多購物流程中看到。

在卸任董事長的全員信里，黃錚再次提到，十多年前創(chuàng)業(yè)時，零售市場“控貨+流量”的邏輯還是主流?，F(xiàn)在，我們看見互聯(lián)網(wǎng)解決的已經(jīng)不只是效率問題，“Costco+迪士尼”必然是零售消費市場的未來。

五年前，黃錚第一次提到“Costco+迪士尼”的時候，想必絕大多數(shù)人都是懵的，彼時充斥著五環(huán)外和山寨產(chǎn)品的拼多多跟這兩家有什么關系。到今天，我們可以看到這兩者組合的雛形。

每家企業(yè)都有每家企業(yè)的基因和專長，要做到像拼多多這樣的模式，可能需要脫胎換骨的決心和實踐。尤其在激烈競爭的中國電商領域，拼購、直播、即時零售，新概念新模式層出不窮。因此，學別人不一定是好出路，把自己的優(yōu)勢發(fā)揮到極致才是王道。

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