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榮耀標識數字&VUCA時代，組織如何進化？
烏卡時代是一個具有現代概念的詞，是指我們正處于一個易變性、不確定性、復雜性、模糊性的世界里，前段時間里，我們的生活環境、業務及組織面臨極大的挑戰，那面對這種情況，我們應該如何應對呢？可以看看下面的文章，或許可以帶來不一樣的想法。
2021年是變化的一年，就像疫情一樣，多變且讓人無法預料，相信疫情影響還會持續，最好應對方法是學習，充實自己，迎接挑戰，組織也是一樣，適應這個不確定的時代。
一、數字&VUCA（烏卡）時代將面臨什么挑戰？
數字化時代背景下，業務及組織面臨極大的挑戰，組織的變化也是巨大的，特別是2020年爆發的新冠疫情加速數字化轉型，引起了社會的一連串變化，企業在此遇到生存的挑戰，讓我們提前進入VUCA（烏卡）時代，體會也是越來越深，VUCA時代，如何才能不糾結，組織該如何進化？先看看什么是VUCA（烏卡）時代，是以下四個單詞的縮寫。
- Volatility（易變性）：現在世界的變化越來越快、越來越多，計劃趕不上變化快，比如一個項目，老板的目標總是在變化，客戶需求也是不斷變化等，遇到這種情況，我們應該如何適應這種易變呢？
- Uncertainty（不確定性）：企業在設計其目標的經營活動中，會遇到各種不確定性事件，這些事件我們無法遇知，產品建設過程中應對不同行業、不同客戶需求，項目開發過程中，涉及過的的單位和組織，相關利益之間的關系不清晰等，遇到這些事件，我們應該如何處理？
- Complexity（復雜性）：根據摩爾定律，科技發展速度加速發展，以及發展成果對各種應用場景會產生各種影響，使得各種問題錯中復雜且相互牽制，找到一個合理解決方案變得越來越難，如我們項目開發遇到技術債問題、錯中復雜API調用、客戶場景越來越復雜等，遇到這些復雜事情，我們如何應對？
- Ambiguity（模糊性）：“放之四海而皆準”的原則已經變得越來越少，僅憑經驗工作解決問題難度越來越大，如項目中某些交易量突然出現指數級增長，我們還要憑借部分模糊的方案就勇敢前行，來應對各種變化。
那烏卡時代的組織應該如何應對？為了更好承接企業戰略及業務設計，組織能力必須與時俱進，需要向數字化轉型。當下，數字化組織呈現精益敏捷、共創、賦能、授權等特性，且更加高效、平臺化。企業正在經歷的數字化轉型，不僅是對企業管理的優化，而是組織升級，以適應VUCA（烏卡）時代。組織能力升級不足將會是企業數字化轉型的絆腳石，組織能力不足體現在以下幾個方面：
1. 各職能部門相對獨立，出現深井病
就是組織在變大了以后，會發現組織里邊不同的人都生活在一個又一個深深的井里，這深深的井里邊的人互相不理解，相互之間不認識，相互之間可能會爭資源、互相爭表現，他們的眼光都盯著井上面的那個人，就是只有領導能夠指揮底下的這些井；
2. 擔心不確定帶來的風險
未來太多不確定，容易造成組織猶豫不決，左顧右盼，因此引發內心的焦慮，糾結的最直接結果是拖延癥，對于復雜的問題、難的問題得不到很好解決，可能持續很長一段時間都無法推進項目。另外帶來一個很大問題，大家喜歡挑確定的事情來做，做容易的事情，容易出成績的事情，實現簡單的項目、容易做的產品等；
3. 難以形成并執行統一的客戶觀或目標并立即執行
由于世界過于復雜，導致每個人的認知不同、未來不確定性也大，容易在組織中難以形成統一的客戶觀，當每個人想法不能達成統一認識，目標不一致時，導致在項目中，對于不認可的方案出現拖延，甚至不予執行，易讓我們錯失良機。
二、數字&VUCA（烏卡）時代我們如何應對？
VUCA（烏卡）時代，我們面臨這么多問題，那我們應該如何應對，我們組織如何進化，以適應目前狀況？
我們已處在VUCA時代，已無法選擇避免VUCA環境，我們要坦然面對，重新建立認知，了解它、理解它，張開我們的雙手擁抱這個變化，享受它、適應它，采用更加聰明的、理智的方法去應對VUCA，可能要放棄理想主義、完美主義，用快速敏捷的方式應對，快速推出執行不完美的方案執行落地、快速試錯，去不斷獲取更好的結果。
像華為公司，即使目前遇到困難，組織一樣那么堅韌，扛起肩上的重壓往前沖；《不拘一格》中提到網飛公司沒有休假制度、沒有差旅制度、沒有經費和決策審批制度、甚至沒有追蹤考核、沒有KPI、沒有OKR，如此非同尋常的管理原則，網飛為什么能成為創造了美股漲幅最高的奇跡。
那我們組織應該如何進化，成為像華為、網飛等這樣優秀的公司呢？組織一樣要適應這個變化，接受這個變化，建立敏捷的、適應性的組織，適應性組織更利于企業發展，適應性組織更容易變成自驅發展的組織。
1. 賦予組織愿景與使命，創造客戶價值的業務戰略目標
隨著“90后”“95后”，甚至“00后”等新生代表先后進入企業，職業理念正在發生深刻的變化，“世界那么大，我想去看看”，幾年前這句流行的辭職宣言在互聯網迅速傳播，這句話道出“Z時代”內心真實想法。
據調查報告“Z時代”40%以上的人工作要求有意義，Z時代人逐步向高一層次需求發展，尊重的需要和自我發實現的需要更為迫切，“工作為了實現自己的人生價值”的精神需要正在成為他們的主要職業需要。那么如何賦予“Z時代”工作的熱情，讓我們組織有序發展，創造價值？
組織要賦予愿景與使命，特別是為客戶創造價值的愿景與使命，才能引起這一代年輕人共鳴，吸引相同為這愿景和使命奮斗的年輕人才，與員工的職業夢想一致，得到員工的認同。
一個優秀組織，就是要設定宏大的企業愿景，這個愿景要清晰而具體，并且足夠宏大，要定位在更廣闊的范圍內，與人類生活、世界進步等相結合更佳。
像谷歌、微軟、蘋果、AWS等優秀的國際大企業在創立之初，都有非常宏大的愿景，讓每個人都感到這個目標與自己相關，只有這樣，大家才會愿意參與進來，作為其中的玩家，共同運作這項目，賦予組織內每一位員工愿景與使命，讓工作變得有趣且有意義。
如1998年谷歌創立時提出的企業愿景“整合全球信息，人人皆可訪問并從中受益”，相信組織中每個人都愿意為這使命付出。重新讀了秦國歷史，秦國經歷38代君王，秦始皇統一中原，因為秦國有良好的愿景使命，每一位國君愿意為之奮斗，愿景使命就像指明燈，指引著每一代君王為之奮斗。
2. 由豎井組織向網狀組織發展，打造敏捷型團隊
美軍進軍伊拉克，美軍在打薩達姆的時候，順風順水很快攻破薩達姆軍隊，美軍速戰速決，沒有花多長時間解決戰斗，是因為兩個組織都是傳統架構，拼的是硬實力，誰的武器厲害、誰的通訊效率更高、誰的火力更猛，吹灰之力就把薩達姆整個軍隊打敗。
進入扎卡維時代，基地恐怖組織不在像薩達姆那樣，敵人無處不在，隨時可能發生恐怖襲擊，美軍強大組織竟然不能有效打擊敵人，陷入焦頭爛額的狀態之中，好比數字&VUCA時代下，傳統強大樹形組織應對這種不確定性也是遇到各種挑戰，那我們組織應該如何進化才能適應VUCA？
在《賦能》一書中找到了答案，打造富有韌性的網狀組織，是一個開放融合的組織。
像互聯網巨頭，谷歌、蘋果、Meta等公司都是是網狀組織，很好適應了現代社會發展。網狀組織結構不在封閉，是開放合作，和客戶、外部生態之間融合構建生態優勢，是一種串聯和并聯交織在一起的網狀結構，是多頭、多中心并行的、交織的網狀形組織結構，能較好適應VUCA時代。那網狀組織要如何高效運作，具體如下：
1) 打造相互信任、有共同目標的團隊。
在組織愿景使命驅動下，團隊自驅完成相應的工作，從而達到目標實現。就像美國海豹突擊部隊，要完成團隊做作，是要相互信任、相互幫組才能完成相關任務；
2) 小團隊大目標。
組織共同目標下，打破層級架構，以小團隊方式構建網狀組織，網狀組織會更加敏捷和堅韌性，網狀組織有較好的調整適應能力，能夠自我調節、自我伸縮，并且能夠演變成任何必要的形態，以應對VUCA時代變化。
小團隊的網狀組織要明確知道團隊大目標，到底什么是“正確的事”，網狀組織所有小團隊都必須向同一個目標，才能擰成一股繩，力往一處使，所有的隊員都必須為團隊勝利共同負責，并清楚為了履行這一責任我們要做什么，那么團隊目標才更容易達成；
3) 敏捷組織。
在不確定的時代，計劃經常趕不上變化，任何機會瞬息萬變，我們要抓住這個機會，需盡快決策，所以我們要構建敏捷組織，能快速響應，快速迭代，快速試錯，抓住每一個瞬息萬變機會；
4) 信息共享。
人與人之間關系緊密與信息共享多少有很大關系，因為信息不一致，看到不一樣，容易導致兩個人的矛盾，同樣兩個小團隊之間到大團隊協作，很重要也是信息共享，信息公開透明情況下，我們更容易達成一致認識，為了共同目標，團隊之間協作變得更加容易。
美國登月計劃成功也是歸功于信息共享，美國登月計劃一開始簡直是個笑話，試了很多次都失敗，后來請著名咨詢顧問來解決他們問題，關鍵之處就是建立一套非常發達通信系統，能讓任何一個跟登月計劃有關的人，只要拿起耳機就能聽到其他部門做的事情，通過這么一套機制，登月計劃在后面5、6年起到關鍵作用，飛速發展，然后成功完成登月計劃。
3. 打造賦能型組織
數字&VUCA的時代下，科技不斷進步不僅沒有讓我們掌握更多有效的信息，反而會讓我們在繁雜眾多信息下不能有效幫助我們決策，因此組織要能適應這種不確定，必須對現有的管理體制、文化進行改造，要把決策、行動的權利賦予了解情況的一線人員，也就是賦能。
在《賦能》一書中講述了全球戰斗力最強美軍特種作戰司令部指揮官斯坦利.麥克里斯特爾，通過賦能方式重塑特遣部隊，打造全行部隊管理模式，在后續作戰中發現部隊效率得到飛速提升，在新體系下每個月所能執行的突擊數量每個月能高達300次，而之前只有10多次，提升30多倍，是多么不可思議。
1) 企業文化
《刷新》記錄微軟轉型變革，刷新意思是去刷新大企業的文化和價值觀，薩提亞-納德拉上任，重建微軟企業的文化，轉型成功兩個關鍵詞：使命感、同理心，都是歸結為改變微軟企業文化，才讓微軟逆境重生，煥發第二青春；在好企業文化的作用下，作為團隊一員，會感到一種自我價值實現的快感；
2) 愿景使命下賦予工作意義
領導要創造激動人心的愿景并賦予其意義，激勵員工認同愿景并為實現共同的理想而傾力合作，與員工建立互信和目標共享的組織，共同為愿景使命而付出努力，激發員工自我實現需求；
3) 賦能落腳點是員工
員工是組織賦能的客體也是發揮能量的主體，賦能的最終落腳點是在員工身上。如何讓員工感受到能量與支持，激發起內心贏得競爭的動機，提高其創新與學習能力，是賦能的關鍵，賦予員工權力，在共同愿景目標下，員工自己有判斷、決策能力，組織希望每一個人不斷成長，變得更加卓越。
4. 打造學習型組織
我們正處于數字化的風口浪尖和VUCA時代，一是數字化時代帶來工作方式、運營模式、商業模式、溝通方式等等正在發生巨變。
二是新技術更新迭代速度越來越快。我們要適應企業數字化轉型升級過程中，要不斷學習新的技術、運用數字化技術、采用新的商業模式、使用新的工作方式等，需把信息技術與垂直行業企業的緊密結合。
通過組織成員自我培訓、自我學習、自我摸索成長起來，推動員工技能多樣化成長，成長為數字化轉型的復合人才，讓組織較好應對數字化轉型中遇到各種問題。
只有全員具備數字化思維，才能做到用戶為中心，深度挖掘用戶價值，最終達到降本增效，提升企業核心競爭力。組織如何做的快速適應目前不確定？
學習、成長是最好的解決辦法，頭部互聯網企業值得是我們學習的對象，如谷歌、微軟、騰訊等等，如騰訊的“活水計劃”幫助企業建立了一整套內部人才流動市場機制，讓信息、知識隨著人才在組織內部能暢行無阻，去過幾次學習，讓人感受到了那種學習的氣氛。
1) 組織中學習“帶頭人”是關鍵
組織內部影響力比較大關鍵“帶頭人”熱愛學習，大多情況下會影響組織中的很多人，容易營造組織的學習氣氛，不自覺帶動大家學習，先用這種最簡單的方式把“愿意學習的隊伍”拉起來，然后再一步步深入；
2) 開放包容文化
組織中能接受不同人提出觀點、不同見解，然后大家一起討論，在組織愿景使命下，求同存異方式得到的解決方案，然后共同努力完成。開放融合討論過程就是就是學習的一種方式，相信討論中學習成長是快速成長機會；開放融合討論過程就是能接受不同人觀點、不同人認識，是對新鮮事物的接受，容易形成大家學習氣氛，不自覺中培養學習態度。不過稍微注意，討論時要逐步收斂、聚焦，決策出方案，避免太過發散和相互抱怨；
3) 容錯文化
組織中要有創造力，需對犯錯誤有一定容忍度，因為創新就有失敗的可能，要客觀看待創新帶來錯誤和失敗，應有積極的心態，能夠包容失敗和錯誤，不過要在復盤中發掘失敗的價值，從而為以后的成功打下基礎，好比電燈發明家愛迪生，每一次失敗就是發現一種材料不合適制造燈絲，每一次都是成功，我們離成功又接近一步；
4) 危機意識
我們在數字&VUCA時代，面臨各種不確定，新技術不斷涌現，可能出現新的商業模式或技術代替，我們要有危機意識，去了解新的技術、新的商業模式，了解數字化，學習數字化轉型，才能做到知彼知己，組織才能更好應對各種挑戰，來能戰、戰能勝。
5. 堅持長期主義
長期主義要堅持一件正確而困難的事情，長期投入，最后隨著邊際成本越來越小，獲得讓團隊“增值”的過程。長期主義是一件困難事情，很多會為了眼前利益而放棄，也有很多人會為了眼前的困難而退縮，如何面對是值得思考問題？
看到很多新聞說，某某明星開了網紅餐廳，初期借助明星名氣可以吸引大量流量，若餐廳服務不好、價格高、菜味道不好，很多情況下會經營不善而關門，很大一部分原因是沒有堅持長期服務客戶而經營的餐廳。
1) 長期主義要以客戶為中心
為客戶創造價值，堅持長期主義才能組織帶來巨大戰略定力，堅定為客戶“創造價值”，只有客戶成功，企業才能成功；
2) 長期主義與短期目標不沖突
堅持長期目標可能會對短期目標有影響，我們放眼更長時間跨度來看，長期主義帶來更可觀收益，華為為什么能成功，堅持每年收入10%投入研發，不斷累積技術，奮斗30多年成為一流企業；
3) 長期主義更容易培養人才
組織發展需要人才，大部分人成長需要時間，好比我們小孩，1歲多時候學走路，經常摔跤，可能摔跤后起來拍拍腿繼續歡笑學走路，也可能摔跤后哇哇大哭，娃娃大哭后還是一樣步履蹣跚往前走，拉長時間看孩子終究會學會走路、跑步，如果我們孩子因為摔跤就不讓走路，這孩子未必能學會走路。人才也是一樣，在成長道路中會遇到各種挫折，在戰略方向正確情況下，我們要允許犯錯誤，才能有利企業人才培養發展；
6. 重新認識員工
Z時代成長于物質較好時代，根據人馬斯洛需求理論，對生理、安全、尊重等需求已不能滿足他們，他們個性越來越鮮明、崇尚自我、追求創新和思維靈活，人的自我實現需求越來越強烈。這個時代員工渴望被授權，希望得到清晰的目標和獎勵方式，由自己決定如何達成目標，管理者更多是給予支持和幫助，遇到困難是給予方法、資源等等。
員工的工作生活化，社交越來越方便，員工會在社交中展現工作中遇到情況，優秀企業會更加吸引人才，更容易對標優秀企業，也會讓員工對所在企業由期望和期待，讓員工越來越難被傳統激勵、傳統的工作方式被說服、被影響。
要更好理解他們、理解員工此時的想法，才能有更好的同理心，讓員工自主選擇，激勵員工自主能力，才能激發員工的工作熱情，這樣容易成為自驅型組織，說不定帶來給企業更多的驚喜，獲得更大成就。
7. 弱化管理，強化領導力
給予員工更多自主，那員工還需要管理嗎？
回答肯定是否，管理是需要的，那如何更好管理，可從《亮劍》李云龍說起，上陣打仗與兄弟們一起上，跟大家一起訓練，甚至有一次從日本鬼子的包圍圈里面突圍，走到一半沖上來一個人說，團長壞了，一營張大彪被鬼子包圍了，在里面受傷出不來，李云龍二話不說，把搶拔出來，咱們獨立團從成立到現在還沒有落下過一個兄弟，給我殺回去救了出來，被打死了七八個兄弟，解救出身負重傷的張大彪，這就是“亮劍精神”，亮劍精神影響張大彪，也影響了全團每一個人。
大家覺得跟著這樣的團長，即使戰死也在所不惜，李云龍這就是領導力，能帶領團隊打硬仗、打勝仗。一個普通員工如何才能具體領導力呢？提升領導力是一個循序漸進、不斷修煉的的過程。
1) 建立信任
信任是基礎，沒有信任一切都是零，在我們還是一個普通員工時，領導安排工作，要保證質量完成分配的任務，才能贏得領導的信任；對客戶提出需求，我們要為客戶提供優質的服務，才能贏得客戶的肯定。在團隊中，領導一樣要信任員工，愛一個人，才愿意看到他的優點和長處，才愿意花更多時間幫組成長，才相信他一定行，欣賞、喜歡、認同才能激發無窮的斗志。
2) 營造氛圍
營造團隊氛圍的核心原理在于調動員工的工作意愿，激發他們的工作熱情。
只有這樣，才能為企業留住人才、吸引人才，使企業獲得持續健康的發展。去過幾次海底撈吃火鍋，感受到海底撈服務是最優質的，明顯感受到員工服務顧客的時候很積極，很陽光，海底撈營造氛圍的手段是最優秀的。
如給員工宿舍配備保姆、允許員工戀愛、為員工父母發工資，甚至給離職員工發津貼等等，海底撈團隊管理精髓，在于全方百計營造獨特的家庭氛圍，為背井離鄉的員工提供各種關懷和幫助，讓他們積極投入工作中。
3) 善用目標管理
管理大師彼得.德魯克在《管理的實踐》一書中就做出結論“企業管理說到底就是目標管理”，借助目標管理貫穿整個組織內部的各個層級，對每個成員都能起到積極作用。目標前提是基于公司前面所講愿景使命，最好讓人朝思暮想、做夢都想，一想起來就會愿意為之付出、為了達到目標不斷努力。
目標管理可結合OKR，組織或團隊制定明確的目標和關鍵結果，根據需要而制定年度、季度、月度的OKR，在這一時間段所要達成的最主要目標，整個組織或團隊都集中注意力完成在這個目標上，大家共同來推進，每周或每月進行回顧復盤，總結經營，做的好的地方要發揚光大，做的不好要反思，避免犯同樣錯誤。
目標制定時既要給我們的目標帶來激情、能鼓舞人心，也要帶來一些擔憂；目標一定要聚焦，集中優勢辦好關鍵幾件事；目標制定最好自下而上和自上而下相結合，大家達成一致認識，更愿意為自己目標所付出；每個目標要有一個或多個關鍵結果，且關鍵結果要可衡量。
4) 學會傾聽、善用激勵
傾聽是溝通的基礎，傾聽不止于聽，在聽的過程中要對信息進行解析，并給出積極的回應。劉邦從小一個小亭長到天下共生，他的成功不僅是善于用人，更是關鍵時刻控制自己的情緒，能夠聽進去別人的勸告，才能笑到最后，成就大業。
善于傾聽，會收到更多有用、真實的信息；善于傾聽，與員工能建立更良好的關系；善于傾聽，更能得到員工認同；善于傾聽，讓員工感覺到愿意跟他們一起工作、尊重和信任他們。
傾聽同時，也要善于激勵，我們看看一個小例子，教育家陶行知有一天在學?？吹絻蓚€小孩打架，一個大小孩打了一個小小孩，阻止兩個孩子打架同時讓大孩子在辦公室等他，大小孩很害怕去了他辦公室，等他回來。
陶行知老先生見到戰戰兢兢的小孩，上來拿出一顆糖給小孩，孩子問為什么，他說你心中有我這個校長，懂得尊敬師長，提前來到我辦公室等著我，這個值得表揚，孩子說了一句謝謝、謝謝；陶老師又給了孩子一顆糖，為啥？
陶老師剛才問了其他人，因為他欺負女同學，所以你路見不平，你揍了他，這個叫見義勇為，所以值得表揚，這孩子說那是打對了？陶老師接著說，你除了揍他之外，有沒有更好的方法？
那孩子說我可以不揍他，把他們拉開就好了，我太急了，我欺負同學了，校長我不對，以后不打了。陶老師又給了他一顆糖，為什么？人都可能犯錯誤，知錯能改就是好，然后就讓那孩子回去了。
看似簡單的一個談話，蘊含著如何激勵，陶老師依然善于發現孩子的優點，相信那孩子長大越來越優秀。在工作中，要善于發現員工優點，并表揚他，這才是塑造他人行為最好的機會。
如果我們日常中對待我們孩子，也是一樣，指責孩子缺點容易，不過我們要塑造我們孩子做的更好，就是要善于發現孩子優點，多表揚他做的好的地方，才會長大后成為你想希望的樣子。
三、小結
過去更多是滿足員工生理需求、安全需求、尊重需求等，現在差別很大，不僅要滿足以上需求，更重要是滿足自我實現需求，要通過員工的溝通、感情滲透、人格尊重，使員工產生信賴感和認同感，善于激發人性中善良和積極的因子，員工才會不自覺投入到工作中，不斷發揮工作的的積極性、主管能動性。
互聯網、社交如何發達時代，使得這個世界越來越透明，組織在員工中沒有任何秘密，將面臨不同的挑戰，我們要及時改變觀念，主動求新求變，敏捷的組織有以下顯著的特征：共同愿景目標、賦能、敏捷、相互信任、信息共享。祝大家在工作中越來越好，組織發展越來越健康。
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專欄作家
簡單有道，微信公眾號：簡單有道，人人都是產品經理專欄作家。追求B端產品規劃實踐及運營增長實踐，20年+專注在To B產品規劃及增長，擅長SaaS產品從0到1規劃、1到N增長，To B運營增長、客戶成功等，主導0-1產品規劃及實現1-N增長，成為行業頭部。喜歡閱讀、愿意分享，歡迎大家一起交流。
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