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瞄準細分市場，有助于創業者打磨出真正優質的產品，以滿足目標客群的需求。只是，細分市場那么多，創業者該怎么選擇？這篇文章里，作者介紹了選擇細分市場的幾個關鍵指標，一起來看看吧。

啟動任何一個商業活動，大到成立一家科技型公司，小到開一家街邊餐飲店，在啟動之前，選擇合適的細分市場是至關重要的環節。

為什么要瞄準細分市場？

首先，對于任何創業者，精力和資源都是有限的，需要集中力量把拳頭打出。而且創業者不可能做到對各個行業都很了解，要盡量選擇自己熟悉和擅長的行業。

第二，顧客需求的差異性，“蘿卜青菜各有所愛”。只有瞄準細分市場，你才能對目標客群的具體需求和使用場景，有更具象化的描繪，才更有可能打磨出真正優質的產品來滿足目標客群的需求。

第三，市場越細分，面對的競爭者就越少，越能體現自身的差異化能力，在創業初期就越能存活下來。

第四，市場越細分，目標客群的分布就越集中，在產品初期進行市場營銷的時候，就越能形成傳播效應。

在《STP，每個創業者都要熟練掌握的分析框架》中，風叔介紹了劃分細分市場的方法和原則。但并不是每個細分市場都值得我們投入，因為不同細分市場的發展空間、競爭格局、增長速度都不一樣。如果進入了錯誤的細分市場，即使我們做了很多努力，最終結局很可能會是“竹籃打水一場空”。

所以我們還需要通過一些可量化的指標，對細分市場做更進一步的分析和篩選。下面風叔詳細介紹選擇細分市場的六大關鍵指標。

一、消費端市場 VS 企業端市場

做C端生意還是做B端生意，這是首先擺在創業者眼前的問題。如果你想做海外市場，C端和B端都能找到不錯的生意模式。但如果做國內市場，根據風叔多年的經驗，創業者可以毫不猶豫地選擇C端。

首先，C端生意和B端生意面向的對象完全不同

做C端生意，我們給顧客提供的是完整的產品或服務，解決的是消費者在特定場景下的生活和情緒需求。消費者的購買決策鏈相對較短，通常都具備自主決策權，且使用者和購買者通常都是同一個人。

但是做B端生意，我們通過產品解決的是，企業在特定場景下的業務問題，這就要求創業者對企業的業務流程非常熟悉。且企業客戶的決策鏈通常較長，使用者和購買者通常是分離的，從接觸企業到最終購買，短則三個月，長則半年，對于創業者來講，試錯成本太高了。

其次，國內的B端市場生態環境，和國外存在巨大的差別

我們對比美股和A股的上市公司，美股有Adobe、Salesforce、Oracle、SAP、Hubspot、Databricks等B端市場巨頭，但A股僅有金蝶、金山等稍微具備體量的B端公司，而且市值都只有美股的零頭。這里的差距，不僅僅是企業本身能力的原因，更是B端市場生態環境的原因。

美國的企業端是一個非常典型的紡錘體結構，存在大量的中腰部企業客戶，因此做B端生意有利可圖。

國內的企業端是一個非常尖銳的金字塔結構，頂端是巨無霸的國企、央企和少量私企，中腰部企業數量相對較少，而金字塔底部非常寬，有千萬級的中小企業。在這樣的生態環境下，做B端生意是很難有利可圖的。頂端的巨無霸國企、央企，作為創業者不會輕易獲得合作的機會；而如果服務于大量底層中小企業，這些企業本身就利潤微薄，付費能力極為有限。而中腰部企業，數量過少，很難支撐起你的業務體量。

據統計，美國的企業平均存活期是8年，而國內的企業平均存活期只有3年。缺乏穩定的企業經營，做B端生意難以持久。同時，由于國內人工便宜，對于很多企業來講，能使用人工的地方，就很少使用系統。

最后，C端市場和B端市場的切入方向和打法完全不同

C端市場適合先從細分行業切入，逐漸滲透到行業的上下游，實現對整個細分行業鏈條的掌控。B端市場適合先從業務環節切入，在具體的業務環節成為最專業的公企業之后，再擴展到不同的細分行業。

業務環節有很多，比如營銷、采購、倉儲、財務、物流等等，企業不可能在每個環節都打造出最頂尖最專業的產品，創業者一定要選一個自己最擅長、同時客戶需求度高的領域。比如你做營銷類產品成為行業領先者之后，就可以對產品針對其他行業稍作修改，再覆蓋到其他的行業。

考慮到國內的企業環境，風叔更建議選擇C端市場作為創業的方向。

二、市場體量

市場體量可以說是評估市場是否值得進入的最重要的指標，因為你的產品再優秀，如果市場體量太小，也難以有較大的發展空間。

在評估市場體量時，我們要從兩個維度著手。

首先，細分市場的體量要合適，能夠有足夠的空間供初創企業存活，同時競爭也不至于過于激烈，導致初創企業的資源難以維持。這里有個經驗值的判斷，先確定自己想達到的年營收規模，然后乘以10倍作為目標細分市場。比如你明年想做1000萬營收，可以先進入一個市場空間在1億的細分市場。

其次，整體市場空間要足夠大，保障未來企業有充足的發展空間。這里整體市場和細分市場的關系是，細分市場是整體市場的子集，整體市場可以通過模式擴張、品類擴張、渠道擴張和客群擴張的方式，不斷進行滲透。

比如餓了么，最早打的細分市場就是上海交通大學周邊的外賣業務，當時餓了么還非常小，在上海交大周邊開展業務既能保障存活，也能繼續探索商業模式。但是整個外賣市場是非常龐大的，有足夠多的發展空間。所以餓了么在上海交大跑通模式之后，再擴張到全上海市的高校外賣業務，再擴張到更多城市的高校外賣市場，進而擴張到職場的外賣業務。當然，最后餓了么被美團逆襲就是后話了。

另外，資源投入的合理性，也是取決于對市場體量的判斷。如果你的資源足夠多，就可以考慮進入更大的細分市場。但是創業者也需要注意，對市場體量的判斷錯誤，也是非常常見的。比如共享單車，就是在一個不夠大的市場里，投入了過多的資源。

那么，具體該如何估算市場體量呢？風叔重點介紹三種估算的方式。

1. 目標客群數量預估法

該方法的核心是需要預估出目標潛客的數量和潛客轉化率。仍然以外賣為例，假設我們要預估全國高校外賣市場的體量，我們可以查到全國共有高校在讀學生2000萬人，假設每天有10%的學生點外賣，平均客單價15元，每天的市場規模就是3000萬，每年的規模是100億。再假設我們能占據50%的市場份額，每年的規模是50億，每單抽取10%作為傭金，每年的營收在5個億

2. 數據擬合法

該方法的核心是需要找到最近幾年對應細分市場的規模和增速，然后擬合出市場的體量。假設我們要預測某一類電子產品的市場規模，我們已經收集到了過去5年的市場規模數據如下：

我們可以看出，這個市場的規模似乎在以某種增長率增長，因此，我們可以嘗試使用線性回歸模型來擬合這些數據，即：

市場規模 = A * 年份 + B

我們可以使用最小二乘法等方法來確定參數A和B的值。在這個例子中，我們可以得到A ≈ 37.5，B ≈ -75000。

有了這個模型，我們就可以預測未來的市場規模。例如，我們想要預測2021年的市場規模，可以將年份代入模型：

市場規模 = 37.5 * 2021 – 75000 ≈ 280（萬臺）

這個例子是非常簡化的，實際上在使用數據擬合法時，和實際可能存在較大偏差，需要反復校正和擬合。

3. 綜合分析法

綜合分析法，就是結合多種信息，進行綜合分析。風叔曾經看到過一個特別有意思的例子，預估芝加哥有多少個鋼琴調音師？

剛看到這個問題，可能感覺有點無從下手，但是我們可以把這個問題拆解一下：芝加哥一共有多少鋼琴？每架鋼琴平均每年調幾次？每次調音需要多長時間？鋼琴調音師每年平均工作多長時間？得到這4個數值，就能推算出有多少個鋼琴調音師。

芝加哥一共有多少鋼琴？通過搜索可知芝加哥有250萬人，假設1%的人有鋼琴，再結合餐廳、酒吧、酒店等場所，按2%來預估，那就是5萬架。

每架鋼琴平均每年調幾次？不知道，我們可以猜一個數字，2次。

每次調音需要多長時間？也不知道，可以繼續猜，2個小時應該是合理的。

鋼琴調音師每年平均工作多長時間？按每個工作日8小時，扣除在路上的時間，假設占比20%，那一年就是1600小時。

最后得出鋼琴調音師的數量就是（5萬*2次*2小時/次）/1600小時，大約是63人。通過這個方式估算出來的數量，和最終實際準確的數字，只相差了不到20%。

三、滲透率

滲透率是一個非常重要的概念，它決定了你要進入的市場是一個增量市場還是存量市場。

滲透率的意思是，在所有的潛在客戶中，有多少比例的客戶購買了相關產品或服務。如果滲透率比較低，說明目標市場是一個增量市場；如果滲透率比較高，說明目標市場是一個存量市場。

總體上來說，做增量市場要比做存量市場容易，因為增量市場意味著潛在目標客群的滿足程度還不高，需求非常旺盛。

對于增量市場，雖然目前的滲透率還比較低，但創業者需要分析清楚，是因為這個市場剛剛出現，正在逐步擴大客群，還是市場錯誤的估計了潛在客群的數量。如果這一步分析有誤，很容易在未來的擴張中，投入和市場空間不相匹配的資源。

有一個判斷市場是否為真實增量市場的方法，就是獲客成本。在增量市場中，由于大量客戶需求沒有得到滿足，獲客成本低；而隨著市場越來越飽和，獲客成本一定會逐漸上升。

上圖是2014年~2018年電商三巨頭的獲客成本。

阿里巴巴和京東創立比較早，在2014年的時候，就已經相互廝殺的非常厲害了，平均獲客成本都超過了50元，并且在未來的5年內迅速攀升至200元以上，說明那個時候的阿里巴巴和京東主打的細分市場已經是存量市場了。

2016年拼多多橫空出世，獲客成本低到了驚人的不到5元，因為2016年市場上都在鼓吹消費升級的時候，只有拼多多敏銳地觀察到了大量低收入群體的需求，并且借助微信的流量紅利，飛速裂變。

因此，與其說拼多多搶走了阿里巴巴和京東的蛋糕，不如說拼多多開辟了一片新的增量市場。甚至拼多多開辟的增量市場，后續還反哺了阿里巴巴和京東，因為很多下沉市場的用戶被拼多多培養起電商購物習慣后，很多也轉化成了阿里巴巴和京東的顧客。當然，從今天回過頭來看，為什么如此大的下沉市場都被阿里巴巴和京東忽略，反而被拼多多搶占，這就是另外一個可以長篇大論的故事了。

對于一個存量市場，已經有了先入局者，行業格局再產生變化的可能性比較小。而且對于后發者來說，還存在消費者的替換成本，面對的困難會更加嚴峻。

但是存量市場也并非沒有機會，如果你要進入一個存量市場，你一定要提供比現有競爭對手更有價值的產品，可能是更高質量的功能，可能是更便宜的價格，也可能是其他差異化能力。總之，只有當你和競爭對手提供的產品價值差額，大于消費者的替換成本時，才有可能在存量市場中殺出一片空間。

在上世紀60年代，可樂市場已經是一個存量市場，可口可樂憑借絕對的市場占有率，成為市場的統治者。百事可樂是一個存量市場的后入局者，百事可樂敏銳地觀察到了年輕一代不愿意走父輩道路的心理特點，提出了“新一代的選擇”這樣的年輕化戰略，告訴年輕人，“你們不想喝父母喜歡的可樂，因為你們是百事新一代”。這是有史以來最出色的商業戰略之一，百事可樂巧妙地利用了年齡階梯的差異，和可口可樂形成了差異化。

在十年前，創業者會毫不猶豫的選擇增量市場，因為經濟發展快，消費者的很多需求尚未得到滿足，市場上有非常多的機會。但是，在目前這個經濟大環境下，很難再找到機會特別大的增量市場。從手機App使用上就可見一斑，現在大家最常使用的App中，最晚上線的抖音，都已經是快10年前的事情了。

因此，存量市場成為越來越實際的選擇，選擇一個細分的存量市場，做好差異化，更好的服務于目標客群。存量市場還有個好處，市場的存在本身已經證明了需求是存在的，創業者不需要再絞盡腦汁尋找可行的市場切入點。

總結

在本篇文章中，風叔介紹了消費端VS企業端、市場體量、滲透率這幾個指標，對于選擇細分市場的指導性意義。

在下篇文章中，風叔將繼續圍繞這個話題，介紹另外三個核心指標，增長速度、集中度和毛利率。