在創業者最終確定將要進入的細分市場之后，還有一項至關重要的事情，就是確定你在細分市場中的定位。在本文中，作者通過一個叫做“行業價值鏈分析”的工具，闡述如何在細分市場中找到最適合自己的位置。

在《STP，每個創業者都要熟練掌握的分析框架》中，風叔介紹了創業者在出發前劃分細分市場的基本方法。在《六大指標，讓細分市場選擇不再困難（一）》和《六大指標，讓細分市場選擇不再困難（二）》中，風叔接著介紹了評估細分市場是否值得進入的關鍵指標。在創業者最終確定將要進入的細分市場之后，還有一項至關重要的事情，就是確定你在細分市場中的定位。

定位，包含兩個層面：

第一，需要確定你在這個細分市場中的位置。

每個細分市場都有很多的玩家和角色，有的玩家負責設計產品，有的玩家負責生產產品，有的玩家負責售賣產品，還有的玩家負責提供生產產品的原材料，每類玩家所提供的能力是完全不一樣的。創業者需要明確自己在這個細分市場中扮演的角色，只有明確了具體位置，才能知道目標客群是誰、競爭對手是誰、合作伙伴是誰、目標客群需要什么、以及你需要提供什么價值。

第二，需要確定你為目標客群提供的價值主張。

價值主張，就是作為企業向目標客群創造的核心價值，比如蘋果手機的價值主張就是安全、穩定、可靠、隱私。而相比之下，小米手機的價值主張就是便宜、極致的性價比。你需要研究清楚競爭對手的價值主張，并且制定出和競爭對手不同的價值主張，否則消費者沒有理由購買你的產品。

在本篇文章中，風叔將重點圍繞第一個層面，通過一個叫做“行業價值鏈分析”的工具，闡述如何在細分市場中找到最適合自己的位置。

一、初步了解價值鏈

任何一個細分市場都是一個完整的生態系統，這個生態系統包含了工廠、品牌、渠道、消費者、服務商等多個角色，以及采購、生產、物流、市場、銷售等業務環節，每個角色都包含多個不同的玩家。

同時，整個業務流程也是產品價值不斷增值的一個過程。例如手機，從最上游的各種電子元器件，到最終交付到用戶手中的精美產品，每個環節的廠商都在向下游提供價值。細分市場中構成業務鏈條的各個環節叫做價值鏈，通過價值鏈來分析細分行業的做法叫做價值鏈分析法。

價值鏈的概念最早由戰略咨詢大師邁克波特，于1985年在《競爭優勢》一書中首先提出。邁克波特將企業活動分為了主要活動和輔助活動兩大部分，其中主要活動是產品增值的主要流程，涵蓋采購、生產、物流、市場、銷售和服務等活動。輔助活動用于輔助產品增值，例如企業人力資源、生產和辦公場地建設等等，都屬于輔助活動。

沿著產品增值的過程，從大到小，可以將價值鏈分為三層。

第一層是行業價值鏈，即細分行業上下游關聯企業之間的價值流轉，是最宏觀的一種價值鏈。比如工廠、品牌、渠道、門店這樣的劃分，就是行業價值鏈。

第二層是企業價值鏈，即企業內部各個業務單元構成的價值流轉鏈條，是較為微觀的價值鏈。比如采購部、制造部、市場部、銷售部的劃分，就是企業價值鏈。

第三層是運營價值鏈，即企業內部各個業務單元的協作流程，是最為微觀的價值鏈。比如采購流程、生產流程、營銷和銷售流程，就是運營價值鏈。

在業務運營的前期，創業者最關注的價值鏈應該是行業價值鏈，這是作為掌舵者制定大方向的問題。在公司逐步做大之后，再投入更多精力到企業價值鏈和運營價值鏈，這是作為管理者制定組織分工和管理流程的問題。

二、價值鏈分析法

價值鏈分析法就是將產品增值的流程，按行業價值鏈拆解開并進行逐項分析，尋找創造最大價值的環節。

價值鏈分析法包含以下幾個步驟：

第一步，了解所在行業的行業價值鏈條

不同行業的價值鏈是不同的，下圖列出了幾種典型行業的價值鏈情況

我們以零售業的兒童玩具細分市場為例，看看產品是如何一步步增值的。

• 原料供應商：負責提供生產玩具的原材料，比如塑料、電池、電路板等等，向下游的生產制造商供應原材料，是離消費者最遠的角色。
• 生產制造商：通常是產品品牌的所有者，負責產品的設計、生產和銷售，比如樂高。但是隨著社會化大規模生產，李嘉圖的比較優勢理論，社會分工越來越細。從提高效率和降低成本的角度，產品品牌的所有者也會選擇將部分業務外包出去。比如大家經常聽到的OEM模式，設計仍然由品牌方完成，但品牌方沒有自己的工廠，而是將生產制造環節外包給專業的生產制造商。如果設計環節和生產環節都外包出去，品牌方只負責品牌掛名后向市場售賣，這就是ODM模式，比如飛利浦在中國區的部分家用電器和音響業務就采取了ODM模式。
• 品牌商：品牌商就是產品品牌的所有者，在產品售賣出去之前，擁有產品的所有權。在OEM模式下，生產制造商就是品牌商的上游。目前OEM模式非常的普遍，甚至很多國際500強的公司，為了輕資產運作，都選擇了OEM模式。比如耐克、高通、蘋果都是OEM模式，以蘋果手機為例，蘋果公司負責新一代蘋果手機的研發和設計，但蘋果手機的生產，全部外包給了富士康這樣的生產制造商。ODM模式目前越來越少見了，因為ODM模式最大的短板是，當企業把創造價值最重要的研發和設計環節都外包出去的時候，很難保障最終的產品能打動消費者。所以ODM模式一般適合于日常生活用品、以及一些沒落的品牌商用于榨取品牌最后的價值。
• 渠道商：產品最終要賣出去，需要有展示和陳列產品的地方，渠道商就專門負責搭建面向終端客戶的渠道。渠道商的類型有很多，比如京東、天貓屬于線上渠道商，比如沃爾瑪、山姆屬于線下渠道商。當品牌商選擇自己搭建渠道時，稱為直營模式，比如所有特斯拉門店都是由品牌方直接經營和管理。當品牌商選擇由其他合作伙伴的渠道進行銷售時，就是分銷模式，比如奔馳汽車，都是奔馳品牌授權4S店進行銷售。
• 經銷商：在有些行業，渠道商和品牌商之間，還會有經銷商的存在。經銷商是負責將品牌方的產品分銷到不同地區、不同渠道的中間角色，通常具有大量的渠道資源。在3C、鞋服、食品等行業，經銷商比較普遍。有些經銷商會自己搭建渠道，尤其是線下門店，比如汽車4S店就是典型的經銷商開店的模式。
• 服務商：還有一類角色也是細分市場中比較常見的，叫做服務商，主要為細分行業的相關企業提供咨詢、人力、軟件系統、設備等能力，屬于細分行業的輔助角色。

以上這些角色，基本上在每個細分行業都存在，方便完成產品從研發、到生產、到流通的全環節。這些角色很多時候并不是孤立的，互相之間也會有重疊。比如渠道商做大之后，也可以挾天子以令諸侯，跳過品牌方直接和生產商對接，形成自己的品牌。比如品牌商也可以自建渠道，將渠道完全掌控在自己手里。風叔先將這些角色拆解出來，方便創業者理解每個角色的定位。

第二步，分析價值鏈各個環節的利潤情況，找到價值鏈的高利潤區

通常來說，價值鏈上游的研發與設計、價值鏈下游的品牌與營銷，是產品增值率比較高的環節，也意味著更高的利潤率。而價值鏈中間的生產制造環節，是增值率較低的環節，利潤率也更低。這就是著名的微笑曲線。

還有一個很重要的概念，鏈主，顧名思義，就是價值鏈的主人，指的是整條價值鏈中，最關鍵的那個角色，價值鏈上的其他角色都在為鏈主服務。鏈主的影響力能滲透到行業價值鏈的各個環節，甚至能制定細分行業的游戲規則，其他玩家都要遵守這個游戲規則，否則將很難找到生存空間。

不同細分行業的鏈主是不一樣的，同一個細分行業不同時期的鏈主也可能會變更，但通常來說，要么是品牌商，要么是渠道商。比如智能手機行業，在蘋果手機之前，鏈主是高通，而在蘋果手機橫空出世之后，蘋果改變了游戲規則，成為了新的鏈主。

第三步，綜合分析自身資源、能力和競對信息，選擇合適自己的位置

了解行業價值鏈，確定利潤區之后，下一步需要確認最適合自己的位置。這里有幾個原則：

原則一：盡量選擇離目標客群近的角色。

對于創業者來說，最重要的是要以最小成本和最快速度驗證產品是否滿足目標客群的需求，因此獲得消費者的反饋尤為重要。產品賣得好不好？哪些渠道賣得好？都是哪些用戶在買？這些數據，只有離消費者最近時，才能獲得最及時最準確的數據。所以，有兩種合適的選擇。第一種是成為品牌商，將產品研發和設計掌握在自己手里，并搭建自己的直營渠道；第二種是成為渠道商，不管是線上渠道和線下渠道，并針對目標客群的喜好做好選品。

原則二：選擇有機會成為鏈主的角色。

創業者一定要選擇有機會成為鏈主的角色，只有成為鏈主，才有更大的發展空間，才能利用鏈主的影響力，未來向其他細分賽道拓展。從成為鏈主可能性的角度，最好的選擇也是成為品牌商或者渠道商。

原則三：選擇和初始資源相匹配的角色。

初創團隊資源比較少，一定要選擇和資源相匹配的角色，否則可能存在資源嚴重短缺的問題。比如，生產制造商和原材料供應商，是不適合大多數創業者的，前期需要投入大量的資源購買設備。從一個門店、一個網站、一個產品開始創業之路，是更加可行的選擇。

所以，綜上所述，在行業價值鏈中，更適合初創團隊的位置是品牌商或渠道商。選擇品牌商，意味著你需要設計出更有價值或創造力的產品；選擇渠道商，則意味著你要搭建合適的渠道，并且做好選品。

還有一個角色是創業者比較合適去做的，就是服務商。服務商更多是從業務角度出發，而不是行業角度，這也是toB和toC最大的區別。

當你選擇C端市場的時候，一定要確定一個細分行業為目標客群服務，不同行業為消費者提供的產品和價值不同。

但是當你選擇B端市場的時候，就需要站在業務角度，也就是企業內部業務價值鏈的角度，包含采購、生產、物流、營銷、財務、招聘、IT等等。

成為服務商，首先需要選擇一個業務環節進行切入。如果你是作為軟件服務商，就需要確定是提供財務軟件、CRM軟件、ERP軟件或者是其他軟件。因為每個業務都有這個行業特定的專業和know-how，做服務商一定要做到比客戶還專業。

在一個行業站穩腳跟之后，再向其他行業橫向擴展。雖然不同行業的產品不一樣，但是業務流程是有相似性的，比如同樣是做CRM，鞋服行業的CRM和美妝行業的CRM，有80%的基礎能力是一樣的，只有20%的部分會因為行業屬性和行業場景而有所區別。

三、研究競爭對手

在確定價值鏈中的位置后，你的競爭對手就確定了，就是和你處于同一價值鏈中同樣位置的其他企業。”知己知彼，百戰不殆”，一定要對你的競爭對手充分研究，尤其是從產品和渠道這兩個角度進行剖析。

產品：

• 競爭對手的產品提供了哪些核心價值？
• 主要賣點是什么？
• 產品價格是怎樣的？
• 目前的市場占有率如何？
• 消費者的評價是怎么樣的？

渠道：

• 競爭對手的產品在哪些渠道有鋪貨？
• 渠道密集度怎么樣？
• 和渠道商的合作程度如何？
• 是否有還未覆蓋的渠道和客群？

競爭對手產品和渠道上的空缺和短板，就是你的機會點。其中，最重要的是產品上的差異點，這塊風叔會在后續的文章中進行詳細闡述。

還有一類潛在競爭對手是需要關注的，就是替代者。所謂的替代者，就是身處其他細分行業，但同樣能滿足目標客戶相似需求的企業。比如茶飲，就是咖啡的替代者。創業者前期不需要投入太多精力研究替代者，保持適當的關注即可，但是當企業成長為該細分行業的主要玩家之后，就需要認真思考這個問題

除此之外，創業者也需要關注大環境的影響，可以通過PEST模型進行評估。P表示politics，即政治環境；E表示economy，即經濟環境；S表示society，即社會環境；T表示technology，即技術發展趨勢。

其中任何一個因素，都需要有大量的調研和分析，足以再單獨寫一本書來闡述這個話題。風叔能力有限，不對此進行詳細展開，讀者如果對PEST模型感興趣，可以查閱相關資料進行學習。

四、總結

價值鏈是在一個特定行業中，從原材料、生產、加工、分銷到最終消費者之間的一系列價值創造活動。通過分析行業價值鏈，我們可以更清晰地了解所處行業的競爭格局、市場趨勢和潛在機會，制定針對性的戰略和決策。

在職場中也是如此，每個崗位都有自己的上游和下游，每個崗位都有能力模型的要求。同樣的，每個人的性格、愛好、專業能力、追求都千差萬別。在職場中，找到最合適自己的位置，也更能讓自己發揮價值。

希望所有人都能找到自己的最佳黃金位置！