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價值棒工具是一個戰略工具，通過評估并串聯公司的公司內部的所有活動，將價值創造和財務匯報進行關聯，達到簡化戰略并使戰略更強大的目的。這篇文章，分析了價值棒的定義和操作步驟，分享給大家。

價值棒工具，由哈佛商學院終身教授菲利克斯·奧伯霍爾澤-吉發明。目的是希望通過價值棒，可以建立一個縱觀全局且易于理解的框架，評估并串聯公司的公司內部的所有活動，將價值創造和財務匯報進行關聯，最終實現：簡化戰略使戰略更強大。

一、什么是價值棒

價值棒理念在于：基于價值的戰略依賴的基本直覺很簡單：那些在財務表現上能夠保持長期成功的企業，為它們的客戶、員工或供應商創造了巨大的價值。這一概念可以通過一個簡單的圖形來表述，也就是如下圖所示的價值棒（Value stick）。

價值棒的頂部支付意愿（Willingness-to-pay，WTP），它代表著顧客的視角。具體來說，這是顧客愿意為某一件產品或服務支付的最高金額。如果公司能夠找到改善自己產品的方法，顧客的支付意愿就會上升。

價值棒的底部是銷售意愿（Willingness-to-sell，WTS），它代表著員工和供應商的視角。

• 對于員工來說，銷售意愿是他們愿意接受某份工作所對應的最低薪酬。如果公司能夠找到使工作崗位更具吸引力的方法，員工的銷售意愿就會下降。如果某項工作特別危險，員工的銷售意愿就會上升，員工也會要求更高的薪酬待遇。
• 對于供應商來說，銷售意愿是指他們愿意出售商品或服務所對應的最低價格。如果企業能夠找到某種使供應商更易于生產和運輸產品的方法，供應商的銷售意愿就會下降。

所以我們可以通過價格與薪酬/成本把價值棒分為3個價值區域。

• 第一部分價值是支付意愿與價格之間的差，即企業為用戶創造的價值
• 第二部分價值位于價值棒的底部，即員工的薪酬和員工的銷售意愿之差，是員工在工作中所獲得的滿足感；或企業給供應商的價格和供應商銷售意愿之差，是供應商的交易盈余。
• 第三部分價值，即價格與成本之間的差額，是屬于公司的價值。

所以我們要做的就是把支付意愿和銷售意愿的中間做長，加強公司的價值創造。而如何提升支付意愿、降低銷售意愿，把中間的價值創造做長，我們可以分別從三個方面著手。

1. 提升支付意愿的手段

1）改善產品和服務

我們通過產品服務給目標用戶提供價值，所以持續基于用戶需求改善產品和服務提高用戶滿意度，是提升支付意愿的核心途徑

2）互補品

我們把能夠提升其他產品或服務支付意愿的產品或服務，稱為互補品。這些容易被忽視的幫手能夠提升幾乎所有被創造出來的產品的支付意愿。比如汽車的互補品：馬路、停車場、加油站、修理行、全球定位系統，以及駕駛學校。如果沒有它們，汽車的價值會大打折扣。

互補品的重要性再怎么強調也不為過，沒有互補品，很多產品的支付意愿會低很多，有時甚至會變成零。智能手機和應用程序、打印機和墨盒、膠囊咖啡機和咖啡膠囊、電子書和平板電腦、剃須刀和刀片、拖鞋和美甲、電動汽車和充電站、湯和碗：互補品無處不在。

那么我們應該如何去尋找互補品呢？以下的五大洞察思路，可以幫助我們更加清晰的認知什么是最符合我們的互補品。

• 互補品能幫助提升支付意愿。在競爭中真正有價值的是用戶愉悅感，而互補品是提升支付意愿的一種有力手段，可以為用戶創造更高的價值，
• 通常情況下，互補品與你的核心業務似乎并無關系。因此，要識別互補品需要對用戶旅程進行有創意的思考。
• 我們總希望互補品是便宜的（除非我們自己售賣互補品）。這是因為互補品的正式定義就是：如果一件產品價格下降會提升另一件產品的支付意愿，那么這兩件產品互為互補品。
• 互補品亦敵亦友。在成熟的領域區分互補品和替代品似乎很簡單，然而對于新興技術或新興行業來說，區分互補品和替代品通常是比較困難的。比如餓了么、美團這種外賣平臺，對于餐廳來說是互補品還是替代品。如果顧客通過送餐服務發現了新的餐廳，并希望有一天能到餐廳就餐，外賣平臺就是餐廳的互補品。但如果因為顧客都叫外賣，無人光顧餐廳，那么它們就成了替代品。識別互補品困難重重，源于互補品與替代品亦敵亦友?；パa品的生產者共同創造了價值，同時也為價值的分配討價還價，有時甚至還會充滿火藥味。
• 自己生產互補品的公司可以將利潤池從它的一件互補品轉移到另一件互補品。

3）善加利用網絡效應

網絡效應是一個正向反饋循環：越來越多的商家能吸引大量的顧客，然后又會有更多的商家加入。網絡效應能使市場達到一個臨界點：從非常低的使用率瞬間彈跳到廣泛普及的狀態，反之亦然。

區分三種不同類別網絡效應對我們會有所幫助。它們能夠通過提高產品使用率來提升支付意愿，然而三者發生的機制卻各有不同。

• 直接網絡效應。在直接網絡效應下，每增加一位購買產品的顧客，這款產品的支付意愿就會增加。在這方面，所有通信工具都是很好的例子。想象一下第一位注冊QQ的用戶：那時QQ沒有任何價值，因為沒有其他朋友和他互動；隨著QQ的逐漸普及，其支付意愿隨著擁有QQ的用戶增多而得到了提升。所以，如果很多人擁有同樣的產品，這種產品因此變得更有價值或更有用，那么這其中就有直接網絡效應。
• 間接網絡效應。通過互補品提升用戶的支付意愿。游戲機和游戲、汽車和修理行、智能手機和應用程序都是擁有間接網絡效應的典型例子。隨著越來越多的用戶購買智能手機，技術公司便會研發更多的應用程序；而大量好用的應用程序又能提升智能手機的支付意愿，進而會吸引更多用戶。間接網絡效應通常會產生一種雞和雞蛋的動態關系。如果我們有更多的充電樁，便會有更多的人選擇新能源汽車；但是也會因為開新能源汽車的人太少，而導致充電樁不足。為了打破這種僵局，相關公司通常會對需求有限的互補品進行投資，希望以此刺激間接網絡效應。
• 平臺網絡效應。這些平臺類的公司會吸引不同類型的用戶（或供應商），平臺上某一類型的用戶的支付意愿會隨著其它類型用戶的增加而得以提升，如酒店預定平臺。當使用攜程預定酒店的人越來越多時，酒店會發現把房間放到攜程上賣更具優勢，于是會有越來越多的酒店上線攜程，而有更多的酒店選擇又會吸引更多的顧客。很多公司會通過連接不同類型的用戶創造價值。比如滴滴鏈接了乘客和司機，淘寶吸引了買家和商家，起點吸引了讀者和作家；這些例子中，一個用戶群體的支付意愿（司機、商家、作家）會隨著另外一個用戶群體（乘客、買家、讀者）數量大增長而得以提升。

2. 降低銷售意愿的手段

1）提高員工滿意度

員工從工作中獲得愉悅感和滿意度來自他們所獲得薪酬與他們的銷售意愿之差。如果一家公司付給員工的薪酬是能夠留住他們的最佳水平，也就是薪酬與銷售意愿持平，那么這家公司可以通過加薪或提高工作的吸引力來提升員工的滿意度。

乍一看，更豐富的薪酬和改善工作條件所產生的效果是一樣的：創造更高的員工滿意度。雖然最終的結果也許相同，但兩個戰略之間的卻有著重要的差異。更高的薪酬會降低公司的利潤率。在這個過程中沒有價值的創造，只有價值的再分配。相比之下，更具吸引力的工作條件通過降低銷售意愿（也就是員工愿意接受的最低薪酬）創造了更多的價值。

2）降低供應成本

一般來說，公司與供應商的關系會比較緊張，兩者會互相爭奪固定價值。公司希望通過降低支付給供應商的額度來增加自己的利潤率。不出意外的話這會迎來供應商的反擊，因為他們也想增加自己的盈余。這些做法不會創造任何價值，無論哪一方勝出，代價都是由另一方付出。

那有沒有第二種提升公司利潤率的途徑呢？如果我們能降低供應商的銷售意愿，那么更多的價值被創造出來，我們的公司和供應商便能實現雙贏。那么怎么樣才能降低供應商的銷售意愿呢？通過提高供應商與公司進行交易的成本效益，任何能為供應商提供的便利，以及任何能提高他們的生產率的投資，都能降低供應商的銷售意愿，進而創造出更多的價值。比如零售商為供應商提供充分的商品銷售數據以及用戶的消費數據，以助于供應商進行商品汰換、迭代甚至研發更符合當下用戶消費習慣的新品，幫助供應商提高其市場份額，供應商自然就愿意降低與其合作的銷售意愿。

3）提高企業生產率

生產率決定了一家企業是否真正領先，而規模經濟、學習效應、管理質量則是決定企業生產率的三種力量。

規模之美，尋找讓企業勝出的最佳規模。規模并不是越大越好，所謂規模經濟是指平均成本會隨著公司規模的增長而降低。但如果企業規模增長10%的條件下增加的成本超過了10%就代表著規模不經濟，成本的增長速度大于公司規模增長速度；只有小于10%以下才意味著規模經濟，所以企業都應該尋找到自己的最小有效規模。如果企業的規模小于最小有效規模，將無法與更大的競爭對手在成本上競爭。然而，一旦企業達到最小有效規模，繼續擴大規模也將不再會產生巨大的成本優勢。事實上，對于很多公司來說，由于運營大型組織的復雜性，在規模擴大時平均成本反而會增加。

學習效應，讓企業的競爭優勢不斷上升。對于企業來說，學習曲線越長，效率提升越快。但同時我們也需要意識到學習的負面影響，由于企業能夠從多次運行統一流程中受益，因此學習可能會讓公司被套牢并放棄創新。

管理質量，通過差異化提升競爭優勢。好的管理實踐和運營效益有助于創造企業間的差異性。它們具有難以實現、擴散速度慢的特點，并且可以成為取得長期競爭優勢的基礎。改善管理質量可以創造顯著的價值，這是毋庸置疑的。但是要切記，好的執行力絕不能代替有效的戰略。如果不能提升支付意愿活著降低銷售意愿，一個項目實施得再完美也無法創造價值。

二、如何應用價值棒

Step1：組建價值棒研討小組

價值棒是制定企業戰略的工具，所以研討小組的組建必然需要包括企業的決策層和管理層，涉及業務部門一級負責人以及財務、人事、行政等支持部門。

Step2：構建價值地圖，將取舍可視化，描繪價值棒

為得而舍，什么都想做的公司無法創造顯著價值。從企業資源的高效利用考慮，一般建議提高支付意愿以及降低銷售意愿的價值驅動因素各自最多選擇3個。那么企業又應該如何決策最關鍵的驅動因素呢？

首先，從用戶、員工、供應商、企業生產率等角度列出所有的價值驅動因素，按重要性排序，并對該驅動因素公司的表現進行評分。如下圖以用戶視角舉例構建價值地圖。

其次，對自己的競爭對手也進行公司表現評分，進行各價值驅動因素的競對比對。

最后，結合公司戰略以及與競爭對手的差異情況，決策出提升支付意愿最重要的三個價值驅動因素；再按這個邏輯決策出降低銷售意愿最重要的三個價值驅動因素，描繪出企業價值棒。

Step3：基于價值棒，制定策略，明確資源分配及任務分工

根據上一步描繪的企業價值棒，聚焦關鍵價值驅動因素，制定提高這些因素公司表現分的具體策略，明確公司各項資源分配及任務分工。