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雷軍把自己在小米的創業方法，濃縮成了“專注”、“口碑”、“極致”、“快”這七個字。這個大家奉為圭臬的互聯網七字訣，不少人只是看到了字面含義，沒有參透背后的用意。

雷軍大名鼎鼎的互聯網七字訣，“專注”、“口碑”、“極致”、“快”，你應該不陌生。但我發現，很大一部分人對互聯網七字訣的理解還停留在字面意思上，并未參透背后的用意。

今天，我們一起重新認識下互聯網七字訣。看懂了它背后的邏輯你才能明白，為什么雷軍能成為“流量教父”。

一、專注不等于只做一個品類

提到專注，很多人會質疑小米，質疑雷軍。畢竟小米的產品線一點也不專注，涉足手機、空氣凈化器、掃地機器人甚至水杯、插線板……

但互聯網企業的專注，和做普通消費品實體公司的專注不能用同一種方式去思考，核心要看它的邊界和內核是什么。在雷軍看來，一家公司確認了自己的使命和價值觀，就知道了自己的邊界在哪兒。

圖｜小米生態鏈產品

這些年，小米找到了自己的使命，叫做感動人心、價格厚道的產品。在這個使命之下，它會專注地按它的方式來做事。

比如，小米的第一款高端機小米MIX用了最頂級的原料，當時公司內部甚至行業的人都跟雷軍說：“我們終于可以做出一款萬元級產品了?！钡总姺瘩g了這個言論，最終把MIX的價值定在了不到 4000 塊錢。

他的邏輯很簡單，因為我的使命是做感動人心、價格厚道的產品，我不可能把產品溢價賣給我的消費者，即便是做高端，也依然是做性價比下的高端產品。你看，小米對使命的界定，非常清晰。

知道什么事該做，什么事不該做，這是我們對專注的第一層的解釋。

這個問題背后會延展出另一個問題，業務拓展和專注、聚焦到底矛不矛盾？當公司不斷地去擴充業務線時，還能不能做到專注？雷軍給了四個判斷標準：

第一，公司一定要有自己的使命。所謂使命，你要在這個使命之下，知道什么事能做，什么事不能做，一旦脫離使命，即便是對業務增長有大有好處，也不該做。

第二，業務之間要形成協同效應，形成閉環。也就是不同的業務之間不能各自為戰，要是相互幫扶。

有一年，小米做了一款售價799元的洗衣機，無論從顏值、功能還是定價都非常符合小米的要求。但雷軍事后分析，這款洗衣機嚴重偏離了小米的戰略，因為它不是一款智能洗衣機。當時，小米的戰略是做智能家電，只要生產的是非智能的產品，價格再低、功能再好也是不符合小米要求的。

前兩年，小米對整個業務線定義是“手機+AIoT”，即“手機+物聯網”。后來，雷軍發現大家對這個戰略定義有誤解，他們認為手機是一個戰略版圖，AIoT物聯網又是另一個版圖，它們之間各自為戰，沒有形成協同效應。

尤其是那款非智能的洗衣機和手機簡直毫無關系。

于是，雷軍把戰略升級成了“手機×AIoT”，就是“手機×物聯網”。在這種相乘效應下，讓業務間相互賦能，無論是大家電業務、小家電業務、生態鏈業務，最終最好都和手機業務有著 1 + 1 ＞2的效果。

所以，小米很多業務線都是智能業務線。比如，我家的小米電飯煲在手機端就可以操作運轉；還有空調、冰箱類的大家電，用小米的小愛同學就可以操控；包括現在的小米汽車，也是和手機勾連的，離著老遠就能用小米手機開車門，這就是小米的“手機×AIoT”戰略。

第三，叫做一致的體驗。

小米雖然推出了好多不同門類、不同品類的產品，但這些產品不管在什么條件、什么情況下，給用戶的感覺是一樣的，一看就知道這是小米的產品。

小米幾乎所有產品都是乳白色、圓角，有著很節儉的功能，很便宜的價格，這跟原研哉無印良品的設計原理是一致的。這就是在不同的品線帶來一致的體驗，也是一種聚焦。

一致的體驗是一件說起來簡單，但實現起來非常復雜的事情，畢竟是要讓不同消費者，在不同行業、不同門類的不同產品中，找到相同的印象。如果背后沒有一套獨有的方法論，是很難支撐起這種品控的。

如果你看過《小米生態鏈戰地筆記》，就會知道小米所有的生態里產品，背后是有一套設計和研發的固有方法論的。

比如，在產品功能上，不管什么門類的產品，一定要解決 80% 用戶的 80% 需求，先把最核心的功能解決掉，其他功能先拋棄到一邊。

當年北京霧霾非常嚴重，社會上急需空氣凈化器這樣的產品。小米在做空氣凈化器的時候，把什么等離子、香氛類的功能丟到一邊，明確說要把一個屋子里的空氣凈化干凈作為首要功能點。

他們改良這個工藝后，憑借這個最核心的功能點，還有899一臺的價格優勢，在市場上大殺四方，直到今天還霸占著整個中國空氣凈化器最大的市場份額。

第四，判斷公司的資源支不支持開展新型的業務。

這一點我覺得是句廢話，因為所有想開辟新業務的公司創始人和業務負責人，都覺得自己的資源是支持的。

比如，恒大從地產跨界做水，許家印老板會覺得自己公司的資源支撐不了一個水的業務線嗎？他會認為我整個恒大資金鏈這么雄厚，連房地產的資金池都能撬動，何況是一瓶水呢？我覺得他心里一定覺自己的資源是沒有問題的，只是這事能不能做好而已。

所以，我覺得資源支不支持這是一個典型的廢話，即便這是雷軍說的，也是一點用沒有的。只有非常冷靜、非常理性的人才能在一開始看出來資源支不支持，但大多數只能被現實教做人。

針對“專注”這個關鍵詞，我要對創業早期的人特別強調一下：處于創業早期的你，資源更不足、業務線都沒開展起來，集中火力對你來說更為重要，專注是一個你特別需要秉持的原則和方法論。

小米在任何業務開展早期，都特別追求專注，雷軍稱之為“單點突破”，就是在殺入一個業務時，先拋棄掉大部分的功能，只專注在最痛的用戶功能點上，等把它做好后，在逐步擴大功能，擴大業務線。

二、極致不等于死磕

人們描述極致的時候，都喜歡說一句話“把自己逼瘋，把對手逼死。”

如果大家熟悉喬布斯時代的蘋果，一定知道極致一直是喬布斯的個人追求。

對“極致”的傳達里最出名的例子，就是喬布斯當年做 Mac 電腦，要求設計師和工程師把音箱里面的、用戶看不到的線路設計美觀。

喬布斯說，自己父輩一代在打造衣柜時，就算是衣柜的背面也會打造的漂亮和整潔，連螺絲釘都是一個個排列齊整的，這是對匠心的一種追求。

我們今天創業的時候，很多人會想到喬布斯的例子，把極致理解為死摳所有細節，認為要把用戶看得到、看不到的地方都死磕到極致，把所有細節打磨到最好。但如果真的如此執行時會鬧出很多笑話，小米內部也是如此。

有一年，雷軍重新掌管手機事業部，想看看手機的質量到底哪里出了問題。他發現，小米手機的釘子的價格成本是同行的5倍。調查出的原因是，當年他有一個要求，為了保證品質是最好的所以小米的供應商一定是蘋果的供應商。

但他詢問供應商后卻得知，現在這個釘子已經貴到蘋果都用不起了，價格這么低的小米卻一直在用。

還有一個特別有意思的例子。小米后期出了一款低端手機紅米。這款手機只要499元，非常便宜，甚至把中國所有的山寨手機都給消滅掉了。但雷軍發現它有一塊兒成本非常高–卡針。

紅米的卡針，是一個鋼的材質，光成本就要兩塊錢，這對于所有硬件都賣得非常便宜、毛利率非常低的小米來說是一個非常高的成本。而所有類似的低端機同行，基本上卡針都是塑料材質的。

當雷軍質問團隊，為什么用鋼材質的的卡針時，團隊反應就是喬布斯的例子，我們不是要做到極致，死磕品質嗎？所以卡針我們當然也要最好的材質呀。

雷軍面對這兩個例子時，哭笑不得。這個問題出在，我們很多極致的追求其實只是自嗨，并沒有把這個極致用在最可被用戶感知的價值區域上，一直對著些邊角料使勁。

我們可以效仿喬布斯，但一定不能教條式的去學習，我們要把極致用到用戶最關心的地方，這才是真正的極致。

雷軍雖然pass掉了兩塊錢的卡針和比同行貴5倍的釘子，但在其他材質卻投入了更多的錢。

小米開始做高端手機的時候，想用陶瓷工藝做背殼，但因為陶瓷工藝復雜、不成熟，整個工程團隊試了好多輪，燒了好多錢都沒試出來。但當幾乎所有人都沒信心了的時候，雷軍卻說：“再燒5000 萬?！苯Y果，陶瓷背殼真的做出來了。不僅驚艷了整個行業，小米的高端手機也從此站穩了市場。

陶瓷的手機背殼，就是用戶可感知的價值點。因為首先它好看，相比于鋼，陶瓷肯定是更優美，而且是更符合東方的美；再有它質感非常好，拿在手里的體驗非常好。這就是用戶可感知的價值區，需要用到極致的地方。

當我們再去理解極致的時候，我們一定要知道極致不等于死磕，而是等于無限追求最優解。無限追求最優解，就是在實現產品或業務結構的眾多路徑或方法中，最優的、最高效的、對用戶來說感覺最好的方法。

像計算器這款軟件，如果按照常規的方式做到極致，應該把字體做得更好看、界面做得更友善、輸入方法做得更流暢。但小米在做這款計算器的時候，除了計算數據，還充分考慮了用戶其他會用到計算的高頻場景。

比如，美元換算成人民幣、人民幣換算成歐元的匯率換算場景；我月薪1萬，扣完稅能拿到手機多少錢的稅貸計算場景；比如媽媽的姑姑應該叫什么，親戚間稱呼換算的場景。把換算匯率、稅貸、親戚稱呼的高頻場景補充到計算器的功能中去，這個計算器就已經無限接近最優解了，這才是極致。

三、好和便宜都不等于口碑

一提到什么產品是有好口碑的，大家都覺得又好又便宜的東西就是好口碑，這是對口碑最大的誤解。

雷軍是好和便宜都不等于口碑，真正的口碑叫做超越用戶的預期。

他舉了一個例子，有一年生態鏈的兄弟公司出了一款變頻空調，當時用了行業里最好的材料，也做到了行業里最低的價格，大約賣4000 多塊錢，但空調上市后，米粉不僅不買賬還罵聲一片。

他們后來反思，因為小米很少做4000 多塊錢的家電產品，標上這個價格后相應的用戶對產品的就有了很高的預期，當產品的好并沒有超越用戶的預期時，他們就會認為有問題，產品自然就失敗了。這是一個很深刻的教訓，就是好和便宜不等于好口碑。

同理，有一年我去迪拜旅游，被媒體帶去參觀一個很有名的酒店，大概是七星還是八星級，它整個酒店大堂都是金碧輝煌的，連墻面上的薄膜壁紙都是純金的。但看過后我挺失望的，因為我覺得這么高星級的酒店怎么也得有種震撼心靈的美，可酒店一股撲面而來的土包子氣，我覺得只有一夜暴富的煤老板才會去住這種地方。

它們并沒有超越我的預期，甚至都沒有達到我的預期，所以當大家去迪拜時，我是不會推薦去參觀這些所謂的七星級、八星級的酒店的。

還有很多人會把口碑好等同于產品范圍的好，這也是個誤解?？诒貌恢皇钱a品端，而應該等于一個用戶跟企業接觸的所有的觸點加起來的總和，用戶都覺得好，這個才叫口碑好。

簡單說就是口碑不等于產品的體驗，而是等于產品+服務+所有溝通的體驗，這個才是對口碑范圍的定義。

最簡單的例子就是海底撈，很少有人在網上說海底撈的東西好吃，但它的服務超越了很多人的預期，所以大家夸的是海底撈的服務，而不是它的菜品。

早期生產小米1的時候，因為沒想到能賣那么好，所以在稅務局申請的發票額度不夠，導致了很多用戶買完了小米手機開不了發票，但小米并沒有被大家認為是一個偷稅漏稅的企業。因為雷軍他們不僅把發票補給了用戶，還用了比較靠譜的快遞EMS，特意在快遞盒里加了一個手機貼膜，還附上了一張道歉賀卡。

用戶收到這個發票快遞的時候特別欣喜、特別感動，感覺小米不僅給自己補了發票還在特別用心的做這個事情，所以贏得了很好的口碑。

這個事就體現了，口碑等于整個服務的環節、體驗的環節，而且一定要超越用戶的預期。

最有意思的是，大家一定不要覺得口碑是不變的，任何一個產品的口碑，都會隨著時間、隨著不同的場景發生變化。

小米有次做了一款折疊屏的萬元級手機，上市前發布了一個三指橫滑可以進入PC界面的功能，可是當時上架的產品并不支持這個功能的實現。因為按照小米的常規操作，是習慣于跟米粉提前公布功能點，產品上架后在通過整個系統的迭代讓功能實現的，但萬元級手機的受眾，是米粉外所謂的高端用戶，他們根本不吃這一套。他們覺得你發布了一個功能，我買到手里居然沒有你就是違背了你的承諾，所以這款手機的口碑當時一落千丈。

這件事給雷軍和整個小米團隊很大的警醒，不同的場景、不同的人群，對口碑的定義是不一樣的。

這一點我深有體會，有一年我家親戚來北京，因為時間比較緊張我就在自如上給他租了個房子，因為自如服務比較完整不用費很多口舌，比如會定期保潔，會有專屬溝通群管家、維修人員都在里面，有問題可以及時溝通。本來挺好，但續租的時候發生的一些不愉快讓我直接退租了。

當時我在那個群里@自如的管家，問他續租到底是個什么流程，結果一天沒人理我。我又找了剛開始的中介，他說去聯系下管家，結果這個管家最終也沒有回我的消息，我非常生氣直接到自如的APP里做了投訴。投訴完管家開始找我了，解釋說自己換地了，已經不做這個房子這片小區的管家了，所以沒做回復。

這個理由我是接受不了的，不管你是做哪個小區的管家、哪個大區的管家，面對自如的用戶，你都應該及時回復。這

這件事情說明一個道理，當我們花了更高的錢去買一個服務的時候，是存在對比心理的，因為付了更高的價格，我一定要得到更好的服務，當這個服務達不到預期的時候，我更容易去投訴你。反而當買了一個性價比產品，大家就會對這個產品和服務有很高的容忍心態。

最后還有特別容易被忽略的一點，那就是產品上架后你是如何獲取口碑信息的？是用戶給你留言夸好？還是同行跟你說好？雷軍表示，在口碑好壞的反饋中，是存在很大的信息繭房的。

有一年一家公司上線了一款產品，上市前做的口碑調研反饋都很好，但真正上市后口碑卻一落千丈。原來上市之前公關團隊做了大量的公關優化，清理掉了很多負面，導致了公司內部不知道客戶的一些反饋，對整個用戶的口碑預期出現了誤差，造成這款產品真正上線后負面聲音不受控制的不斷放大。

所以，當我們去觀察一款產品口碑好與壞的時候，一定要交叉驗證，也就是通過不同的渠道、不同的方式去看這款產品和服務的口碑到底好不好。

雷軍給的建議是，首先要分清核心粉絲層和大眾層，不同層應該用不同的觀測指標。

在面對小米的核心粉絲層，核心看的是意見。因為這群人是小米的發燒友，他很了解手機，所以提出的意見很多時候是靠譜的，應該聽從他的一些負面的聲音。

但面對大眾層面，應該關注的是印象，而不是意見。因為他不了解技術、不了解產品，所以不要這么考慮他對很多的東西的判斷，他對很多東西的建議判斷可能是錯的。但他對你這個事模糊的印象是什么，很可能是他看了某個新聞、或者說是從他過往的經驗判斷出來，這代表著互聯網上沉默的大多數，很關鍵。

這就是雷軍在做口碑交叉驗證時，做的一個很好的區分。雷軍甚至規定，小米的所有高管，手機里一定要有幾個核心粉絲的聯系方式，方便可以隨時找到他們、和他們溝通意見。

四、快不等于搶時機

大家對“快”誤解可能更大，你如果只把“快”理解為快速出一個東西搶一個機會點，就太粗淺了。

快，首先確實和機會點有關系，雷軍認為快會決定你有沒有這張船票。

比如，手機互聯網崛起的時候，大家突然間發現 PC 和手機完全是兩種生物，不能用 PC 時代的創業的邏輯、產品的邏輯來做手機時代的事情，在手機時代，就應該去搶移動互聯網的船票。

當時雷軍率先做出了米聊，一款有點像早期的微信類的、語音類的、交互產品。但米聊推向市場后，雷軍馬上意識到，小米在這款產品上是沒有絕對優勢的，微信一旦開始介入這個市場，它很快就能搶走最大的份額。

當時雷軍有非常清醒的判斷，如果一年之內騰訊沒有反應，米聊大約有50%的成功率；如果騰訊半年內有反應，小米基本沒機會了。結果騰訊在一個月內作出了反應，馬上在不同事業部推出類似的即時交互類語音產品。當時爭奪這張船票的人還有網易的易信、阿里巴巴的來往，包括后來王欣做的馬桶等，但最終微信果然稱霸了全球的即時通信的市場。

所以，快首先是一張船票，是奪一個機會。但是又不能這么的單純的去理解快，因為這種機會首先取決于個人的戰略視野、和公司是否有匹配的資源支撐你去快速的去搶奪某一張船票。

對于很多普通的創業者而言，快更大的意義是一種公司內部的響應機制。當你看到一個機會或發現一個問題時，能不能快速地調整、快速地迭代、快速地改進。因為當今互聯網環境下的用戶，不怕你出錯，怕的是你知道錯了還不改。

雷軍舉了兩個例子。

第一個例子，是他見了當時手機業務稱霸全球的一個巨頭的高管，他掏心掏肺地跟這個高管聊了兩個小時，指出了自己作為用戶看到的手機問題，希望對方去優化。高管也拿出紙認認真真的記了，但最后發現提的所有意見都沒有被采納，雷軍說他相信這個高管不是不相信那些意見，也不是不想改那些意見，而是因為這個巨頭公司的整個系統已經失靈了，沒有能力去改進了?？吹絽s改不掉，這對于一個公司來說是最可怕的事情。

另外他舉了個正面的例子，當時他們這幫互聯網大佬去烏鎮，丁磊向他提出想要個100寸的電視，放在辦公室里展示PPT、做商業演示。雷軍當時靈光一閃，判斷說這應該是個新場景、新機會，于是馬上就給他的電視事業部老大打去了電話問能不能做，對方正巧也在研究這個事，覺得這是未來電視一個很重要的增量場景。

而且當時市場上這種100寸的大電視都特別貴，價格在幾萬甚至幾十萬，小米殺入市場的很多邏輯點，是因為他們想做高端產品的大眾化。

當他能把高端產品做出大眾化的價格的時候，這個產品就具有了市場的破壞性，他們就很容易成功，于是雙方一拍即合馬上去找供應鏈、找技術團隊去打磨了產品。

最終小米這款大屏電視定價 19999 塊，是市場同類價格的幾分之幾，上市后迅速顛覆了這個市場，贏得了最大的市場份額，這個品類的市場份額整個漲幅了 150 倍。

這才是雷軍理解的更具普適意義的真正的快，作為一種響應機制，就是你看到了市場機會，你看到了產品有問題，你要有快速發現它、響應它、糾錯它的能力。

雷軍提示所有的創業者，關于“快”還有很重要的一點，就是大家一定要區分出局部的快和全局的快，這是兩個意思，同時局部的慢往往等同于全局的快。

很多人提到快就是想快速做出一樣東西，卻沒有考慮這個東西到底好還是壞，因為快和質量往往是矛盾的，所以很多我們在追求快的時候，一定要看到說在全局上是不是足夠快，而在局部上我們是可以放慢一點腳步來追求全域的快的。雷軍舉了一個例子，有一年他們想做低端的手機紅米。一開始研發出來一款，雷軍非常不滿意于是打回去重做，所以，大家后來看到的Redmi手機其實已經是紅米二代了，打回去重做，又多花了 4000 萬的成本。

你看，雖然小米他們一直在講快，但是為了產品的質量、為了產品的口碑是會在局部上來放緩速度，這就是局部的慢等于全局的快。

五、總結一下

當下的大部分生意本質上都是互聯網的生意，學會這門生意不在于你掌握了多少“招”和“術”，關鍵是你讀懂了互聯網背后的運行規律，參悟了背后的“道”。

在互聯網世界里，專注是守住邊界和內核；極致不等于死磕，而是追求最優解；好和便宜不等于好口碑，而是超越預期；快不是搶機會點，而是一種公司內部的響應機制。

*內容引自《小米創業思考》。