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榮耀標識復盤阿里的團隊觀：CEO應當最關心的永遠是人
眾海投資創始合伙人、前阿里巴巴執行董事鄧康明先生曾說：“不要試圖把自己的孤獨痛苦分擔給你的團隊，不要讓他們去扛這個東西?！?
投投看到這樣的文章總是非常有觸動。在幾年前的創業中，投投曾親眼看到項目在剛剛走上正軌的時候，巨大的麻煩如海嘯般襲來，溝通協作機制預警、利益分配十分模糊、決策權時放時收……最終將大家的歸屬感耗盡。
所以今天投投特別編撰了鄧康明先生的這篇稿子。希望分享給所有成長中的創業者，以期共勉。希望大家在本來可以非常光明的前路上，能一直順利的走下去，不要重蹈覆轍。
CEO的作用
公司就是一出戲，這個戲要好，就必須要有幾個角兒。創業初期階段，必須有一個老大，帶著這個團隊堅定的往前走。要想成為這個老大，第一，你有巨大的熱情跟感情投入到所做的事情中間。第二個你對于困難、不確定，敢于冒風險前進。
除此之外，你更需要獨裁，堅持做決策，才有機會把互聯網創業這個民主紅利，變成一個實際的利益。獨裁是什么?獨裁是一種力量，是拍板的力量、做決策的力量、不受干擾的力量，在痛苦的黑暗孤獨之下，還能夠按下這個按鈕，說let’s go，不放棄，團隊需要這樣的力量。
為什么要獨裁？因為在這個階段，生存是最重要的。決策速度和執行力度會讓一個公司和另一個公司立刻產生不同。
公司的發展是一個不斷試錯的過程，無人能夠說清和準確規劃未來，這個世界在今天所有的東西都是模糊的，所有的東西都是想不清楚的，產品也好，運營的模式也好。而當公司陷入爭論時，世界已經發生變化。所以，創業早期，公司就像一個團伙，必須有一個拍板的伙頭，大家應有一個江湖的信任和感情。
這也就意味著創業公司在早期階段里面，不要期待有民主，不要期待有協商，也不要期待集體做決策。只能有一個人做決策，其他的人只能做配角去執行。如果太多的角兒，不管是合伙人也好、搭檔也好，如果他不服你，他有他的主意，那么你們最好在早期就一拍兩散。
因為此時，民主是對所有人的殘酷。所謂的民主，必須在生存下來以后，才有機會去建立所謂的決策機制，完成所有的制度、體系、法治的建設。沒有這個獨裁的起步階段，你就沒有這個機會。
當然這也要求創業者本身也需要一個強大的內心，不要試圖把自己的孤獨痛苦分擔給你的團隊，不要讓他們去扛這個東西。
那么該分享什么？要分享那些有價值的信息，包括公司經營的狀況、賺錢沒有、有多少用戶、怎么來的，這些信息是少數幾個人知道還是跟你打天下的二十個人三十個人都知道，結果是不一樣的。這也是一個組織在早期要形成核心文化DNA最佳的場景。
很多人問我文化怎么做？文化不是說出來的，在阿里早期我就這么干的。人跟人之間的信任、默契的前提是：你們在知道互相的秉性德行。
從團隊到公司
當創業團隊發展至9～18個月時，組織元素開始出現。這時資金進來了，產品上線了，有了一定客戶基礎，員工規模增加到了近百甚至數百人，工作開始變得復雜起來，難以處理。
這是組織建設的重要時期。業務流程如何改造；協作溝通機制如何確立；決策權和利益如何分配；新老員工如何融合；用什么人，不用什么人；怎樣訓練人，怎樣考核、評價、激勵、晉升、淘汰等。建立這些機制，既要繼承，也要揚棄，既要保持剛性，又不能官僚化，既要解決今天，還要適應明天。這是個艱苦和充滿樂趣的過程。
而且創業到這一階段，矛盾多發，涉及老人、新人、早期創始人、自己培養的隊伍、外面引進的人才等。創始人需具戰略眼光，應在戰術上明辨階段性重點，準確做出取舍。不要試圖讓所有人都滿意。
這個階段，創始人應在三年內解決組織矛盾，逐步去掉創始人、空降兵、老人、新人等群體標志。這是完成團伙向團隊或公司轉變的最關鍵時期，你需要學會化解和融合幾股不同的真氣。如果不能很好地完成這一步，很難想象后面的路。很多公司死在這個地方，黨同伐異、權力爭斗、決策盲目，不一而足。
三年中，你應該讓不同群體在不同階段成為你的關注重點。
第一個重點，通常是新人、外來的人，他們具備的能力往往是你的組織缺乏的，同時他們此刻是弱勢的，理應得到更好的對待。
第二個重點，對于創始團隊要一視同仁，行就行，不行往后退一點，要敢于讓一些阻礙企業發展的早期創始人退出，讓新來的人有一定的呼吸空間和利益空間。人都有弱點，一定要建立相應機制予以彌補。這一過程，牙打碎了吞下去，也得完成，否則組織很難長大，很難健康。
BAT中，好像只有阿里是這么走過來的，與騰訊、百度不同，騰訊、百度很早就形成了「空降職業經理人+創始人」這一模式。這或許跟兩家公司的基因有關，他們是產品、技術驅動，比較硬，仁者見仁、智者見智的扯淡會少一些。對于初創公司創始人來說，到底該選擇哪種方式，首先你要想想看，你的特色是什么，你到底準備以何取勝。
合伙人團隊的搭建
合伙人制度是個很有趣的話題。眾所周知，阿里所謂的非同股同權的合伙人制度，曾被港交所拒絕，幾經周折才完成上市。
現在，中國很多創業公司也在尋找合伙人，那么合伙人到底是什么，大家想象中的合伙人和現實中的合伙人到底有什么差別，創業企業合伙人制度的形成有哪些好的經驗可以分享？這是我要跟大家探討的問題。
最早的合伙人誕生于10世紀前后的意大利、英國等國。當時海上貿易很賺錢，有人說，我想做這事，但我不懂航海，我可以出錢，另有人說，我懂航海，但我錢不多，我可以出力。于是，兩者展開了合作，利潤各半。自然而然地，這就逐步形成了資源互補下的利益共同體。
無論是原初合伙人還是有組織合伙人，都離不開以下兩點：第一，利益共享；第二，各有所長。
那么創業公司能不能招一些合伙人進來？不行。不能這么簡單地去想問題：第一，合伙人是剩下來的，不是招進來的，他們是跟著你打出來的，已不斷證明了自己的能力，并通過長期磨合，相互建立了感情和信任；第二，合伙人不是選出來的，是自己跑出來的，業績說明一切；第三，合伙人不是固化的，而是變動的，流水不腐、戶樞不蠹。
就阿里經驗而言，合伙人隊伍的形成是需要相當長的一段時間。一般說來，初創團隊，經3年左右，會有一部分人突出出來；創業3～5年時，要策略性地引進人才，開始進行組織機制建設，使內部人才滾動起來；發展到第七年時，人才機制應可以在內部跑起來，誰上誰下、誰進誰出，培養和訓練體系可以自然滾動；到了第九年，一定會沉淀下一些你所需要的、靠得住的核心人員。
現在，這一周期可能會更短，估計五年左右就得完成這一過程。此中核心在于，每年需沉淀下來一兩個人，這樣五年后可沉淀下來7個人左右。這些人你不要想著去買、去找、去空降，沒有，你必須在你的企業內部完成。同時，你要做好砍掉一些人的準備，包括與自己一起創業的兄弟，以及從外面招進來的人。這一過程無法回避。
阿里第一批合伙人大概十幾個人，到2014年9月紐交所上市前，合伙人已發展至30人。這30個人，是由各種各樣的人組成的：有來得早的，有來得晚的；有負責產品和運營的，有負責技術和服務的，也有負責人事、法務、財務的；有總裁級別的，也有總監級別的。和馬云一起創業的十八羅漢，最終只有7個人成為了合伙人，阿里自己培養的子弟兵有近20人，還有一票外來的。這個合伙人團隊是多元的、有組織的。
另外一個與合伙人關聯度很大的事情就是融資。初創企業需要融資，而融資后由于股份被稀釋，合伙人團隊可能會逐步喪失或減弱控制權，這時團隊或將與投資方博弈。傳統方式是同股同權，而今天，出力的人往往左右企業和產品的發展，所以大家要謹記：不管我的股份被稀釋到什么程度，我的團隊必須能夠把握住航船前進的方向，以及組織夢想和企業文化的傳承。
雖然阿里團隊只占10%多一點的股份，但合伙人擁有董事提名權，9個席位中可提名5個。同時，獨立董事由合伙人指定，而且，雅虎和軟銀已簽署文件，做出了對投票權的安排。
谷歌也一樣。谷歌上市后，他們用ABC股解決了這一問題：B股的投票權是A股的十倍，C股沒有投票權。這完全是一個算術方法。雖然谷歌兩位創始人并非絕對控股，但通過ABC股的方式，他們擁有的投票權在53%左右。
我在過去的兩年，也接觸了八萬個創業者，他們面臨的一個重要的問題就是股權的問題。股權怎么樣分配？大部分創業者都會擔心：我給員工股份，萬一他不努力怎么辦？我不給他股份，萬一他走了怎么辦？我仔細研究了互聯網的優秀企業，上市公司的新貴，像馬云、馬化騰、李彥宏、周鴻祎、梁建章等，試圖找到規律——市值與創始人以及所持股份之間的關系，在這個過程中，我發現了一個有趣的現象：市值目前最大的是阿里和騰訊，其中馬云在所謂的上市公司中所持有的股份是最少的，我看到的市值的大小跟創始人持股的比例剛好是成反比。
用人之道
我原來工作的幾家單位，都有著所謂的「最佳雇主」的光環。但事實上，我在過去很長的時間里，對雇主這個稱謂非常反感。我已經逐漸感覺到，在今年這樣變革的紛亂時期，如果我們的立足點不對，企業不能從雇主和雇員關系轉變到合伙人或泛合伙人的關系的話，那么可能會滿盤皆輸。
今天的擇業者和創業者、工作者和所謂的企業家之間的界限，由于新技術的廣泛應用，由于新一輩人對新的思想的快速接受，已經變得相對模糊了。人們有無窮的選擇，但不管怎么選擇，作為個體和企業本身，這個趨勢是不可避免的，舊的時代會漸行漸遠，雇主和雇員之間的關系會打破，工業時代留下來的足跡也會逐漸淡化。
現在只要你的想法好，資本自然會追逐你，這是人本與資本的抗衡。在過去五年左右的時間，人本的力量逐漸在超越資本的力量，這就是時代發展的必然的趨勢。
至于采取什么商業模式、什么管理模型，都要在解決根本問題的基礎上。我是60年代的人，我看80、90后，跟我們沒有什么區別，找到人性本身具有的我要奮斗，我要學習成長進步的基因，找到了人性里積極共性的一面，那么就不存在80后、90后管理難問題了。
你給他一個空間或者舞臺，跟他分享、共享，他必然愿意共同奮斗。這或許是一個虛擬的時代，但人心仍然是肉長的，90后的心也不是化學的，也不是虛擬的。所以所有的企業主，如果有系統建設、組織建設、再加上科學的理念，原來始終困擾的，企業人員不忠誠、不奮斗、不吃苦的問題，就不再成為困擾，這些問題是一定可以解決的。
鐵打的營盤，流水的兵，這是過去組織建設遵循的原理，會逐漸被顛覆，會逐漸轉變。錯誤的管理是一個怪物，這個怪物本來是違背人性的，崗位、編制，都是虛的，不能激發個體的能力和活力，所以傳統的依據編制設定崗位的時代一定會過去，典型的責權利時代會逐漸消亡，未來必然是因人設崗或因人設職。
2004年我離開微軟，決定不再給跨國公司打工，為什么？我想要當老板。但是在跨國公司沒有這樣的機會。我也曾問過自己：我能創業嗎？我能取代比爾?蓋茨嗎？我評估了一下自己，覺得創不了業。所以想要加入中國本土企業。我決定要加入民營企業的時候，阿里巴巴還沒有一點名氣。
當時的聯想、TCL都很好，為什么決定加入阿里，是因為馬云跟我談了三次，最后一次跟我說，給你二個選擇，一個是做我的HRBP，第二你可以去中文網站，跟中文網站總經理學習怎么做產品和網站運營。這對我是個極大的震撼，因人設崗，他可能覺得我還有點潛力。我覺得這是家特別獨特的公司，就是因為這個小小的因素，觸動了我。在那個時代，因人設崗是非常少見的。
十年里，我在阿里做過五個完全不同的工作，管過市場銷售、管過產品、管過教育培訓，比如阿里的教育，你要做，就拿出2億給你做，如果你不做，這塊我們就不做了。這是典型的因人設崗的過程。
所以在我看來，未來企業就只有三層架構：一層是自組織的5-7個人團隊；第二層所謂副總裁以上的人，第三層是董事會或股東的架構。這些目前都在悄然發生著變化，從而實現企業跟企業在組織上的競爭。
老子說：治大國惹烹小鮮，正是這樣的場景。組織要回歸人性的根本，是要激發個體的自我活力，使之各展其能、各用其功、各得其所，是一個和諧的場景，而不是靠傳統的管理和政治思想工作去完成的。組織應該是自然的、流動的、柔軟的、包容的，讓每個個體都找到自己的一畝三分地，最大限度地發揮人的效能。人的問題解決好，企業文化自然會提升，企業的競爭力與彈性自然會長盛不衰。
最后，我要說，CEO應當最關心的永遠是人，因為業務的完成最終要靠人。
素材來源：i黑馬、鄧康明演講、深圳特區報
本文由 @投資人說（ID：touzirenshuo） 整編發布于人人都是產品經理。未經許可，禁止轉載。
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