數字化項目的成功實施對于任何企業來說都是一個復雜的過程，充滿了各種挑戰和潛在的陷阱。本文總結了數字化項目中的10大雷區，這些雷區可能會對項目的成功造成嚴重影響，甚至導致項目徹底失敗。

我在公司負責營銷數字化部門，近三年從我部門立了20余個實施半年以上的數字化項目；同時，我還作為公司項目組核心成員，參與了多個重大業務變革項目或數字化轉型項目。

在做項目的過程中，我作為操盤手踩過一些雷，曾一籌莫展，手足無措；也看到別人掉過一些坑，也非常茫然。

我基于過去做項目的得失，總結了數字化項目的10大雷區。

這些雷，踩中一個就要半條老命了，踩中兩個，項目可能就直接崩盤了。

今天，我毫無保留的分享給大家，同時也歡迎大家積極探討，互通有無。

01 指令式定義項目，接活兒即啟

不知如下場景，你是否曾似相識？董事長在開會的時候，提到現在回款逾期率太高，讓財務牽頭抓緊搞個改進項目，并且現場把這個活派給了財務總監。

財務總監很負責，下會后隨即召集銷售、商務、財務、IT等上下游相關部門，抓緊召開了啟動會。

其實，啟動會后，大家除了知道這是董事長的指令，回款很重要，財務牽頭，這事兒要抓緊弄之外，還是一頭霧水。

因為搞不清整體目標是什么？核心策略是什么？整體項目范圍是什么？整體計劃是什么？有多少個里程碑？每個人的項目角色是什么？大家怎么分工協作？

接下來，財務召集第二次、第三次會，還有人去。

當召集第四次會的時候，大家就開始應付了，不是這個人有會，就是那個人從部門隨便派一個人來了，要么就是不來了。

當讓大家寫點材料，準備點數據的時候，更是困難。要么應付，要么遲遲交不上來。

過了兩個月，董事長問起這事兒的進度，財務總監說我們召集相關部門開了三次會，做了些討論，整理了一些問題正在改進，但是沒有完成，還在繼續。

這次，簡單把董事長糊弄過去了。

又過了一段時間，董事長又問，財務總監說我們經過前幾次討論，確實發現了一些問題，我們都在改。

有些流程該調的，已經開始調了；有些規則該改的，已經開始改了。

董事長清楚，回款的事兒，不是一日之功；知道財務總監手上事兒多，非常忙，過段時間再看看成果。

實際上，改的東西，僅是一個部門能搞定的，不需要跨部門協作的，非常淺層面的問題或流程。

財務總監也清楚，董事長交代給我了，我只能是往前推，但是又推不動。

推不動，只能是面子上搞一搞。

過了兩個月，回款逾期率又回升了，甚至對公司現金流有影響了。

董事長惱火了，在經營分析會上對財務總監說，你們之前不是優化了嗎？怎么搞的錢還是回不來？怎么還是那么多逾期？

不行，你們要繼續弄。

其實，這種接到指令即啟動的項目，從一開始就失敗了。

這種項目失敗的最大原因，不是因為指令式定義項目，而是在于接活兒即啟動。

缺乏項目的策劃、充分調研和精心立項，缺乏對項目的敬畏。

財務總監應該接到指令后，召集相關部門分管領導，先進行調研。

明確項目目標、范圍、價值，找到核心問題，明確方案思路，正式成立項目組織，明確各方職責，共識項目計劃；與項目組核心成員給董事長匯報后，召開正式立項評審會。

通過正式立項評審會，董事長也清楚財務總監計劃怎么帶著大家干了，心里就踏實了。

這樣，大家心中的各種疑慮就都被打消了，目標與價值明確了，干的就不迷茫了；職責與計劃明確了，就知道自己在什么時間點該干什么事兒了，就不會開會不來了，也不能應付了。

后續，每個里程碑節點，財務總監聯合項目組其它部門，及時給董事長匯報進度與情況。

這樣搞項目，才有把握，也不用等著董事長問，董事長也不會惱火，各個部門也會配合。

02 淺共識、假共識，有了方向即啟動

在公司，經常遇到跨部門互懟互噴的情況。

銷售跟研發互懟，銷售說產品不行，研發說銷售胡吹產品價值；售前與交付相互拉扯，交付說售前挖坑，售前說交付能力不行。

基于這種互懟互噴，老板說，請流程部門搞個內部協同項目，把跨部門斷點打通，減少抱怨，消除誤解，提升協同。

流程部門認真做了調研，收集了跨部門的核心問題，并且跟銷售、研發、交付等各部門的領導進行了共識，并一起給董事長約了會議，進行匯報。

在會上，董事長說，不錯，你們發現的這些問題，我覺得都很重要，你們趕緊看看，應該怎么推進，我都支持。

流程團隊，就認為這些問題都跟業務部門共識了，董事長也認同；這個項目可以啟動了，具體怎么做，那是實施階段的問題。

啟動后，發現這個項目基本上是流程團隊自己的活兒，自己在調研、自己寫報告，很郁悶。

每次給董事長匯報，也是流程團隊在匯報。

讓各個業務部門出人，和上面財務牽頭的回款項目是一樣的，開始前幾次有人參與，后面大家慢慢就不怎么配合了，想讓他們寫個報告，也是踹一腳動一下，提供的東西根本沒法直接用。

其實，前面共識的僅是方向；方向共識，和項目要開戰的共識，完全是兩回事兒。

在方向共識和正式啟動項目中間，需要有一個項目策劃階段，需要詳細的做好項目可行性規劃。

但是，流程部門把這個階段給吃掉了。

在策劃階段，識別出核心問題后，要對相關方進行調研。

要分析根因是什么？如果要優化，大概思路是什么？本次的目標是什么？發現的問題是全部搞，還是聚焦在某幾個問題上？解決這些問題分幾個步驟，需要多少里程碑，需要哪些人一定參與，需要參與多長時間，是集中辦公還是在各自工位辦公？是全職還是每天抽半天做這個事情？項目有沒有什么風險？項目要不要建立激勵機制？激勵的指標是什么？激勵的標準是什么？等等。

這些統一都要論證清楚，與相關方取得共識，一起上會匯報給董事長，進行正式的立項審批。

這，才是真正的共識；僅識別出問題，讓相關方和董事長認這個事兒，是淺共識，僅是共識的方向，是項目啟動的假共識。

03 項目調研不充分，就啟動

不知大家是否熟悉這個場景？

數字化項目進入實施階段開戰一個月了，大家還在討論到底哪個問題更重要，到底先解決哪個問題，要不要解決某個問題；甚至還在考慮目標是啥，價值是啥，計劃怎么定。

其實，這些都是補策劃階段調研不充分的功課。

你可能說，調研不是實施階段的事兒嗎？策劃階段和項目實施的調研，目的是不一樣。

你調研哪怕是同一個人，你問的問題也是不一樣。策劃的時候調研的目的是什么？你的目的是論證這個事兒，大家認為是不是問題，認為是不是有價值，認為是不是重要且緊急。

這個事兒，是需要多大的范圍，多大的目標，多大的組織，多大的資源去支撐？策劃調研時，核心是問這些問題。

項目實施階段，再去調研的時候，更多是問需求細節，探討到底怎么優化，你花更多的時間是探討落地解決方案。

策劃階段調研，是判斷能不能成事，能不能立項。實施階段的調研，是要出落地解決方案。

哪怕訪談同一個人，你問的問題都不一樣，深淺也不一樣。

那你說，我前面拉下功課了，實施階段補補，不就是時間延長一點嗎？

關鍵有時候，你沒有機會補。

別人一看你這項目稀里嘩啦，像小孩過家家似的，成不了事兒，對你就失去信任了，不陪你玩了。

反正是你操盤的項目，公司批的時候也是批你，別人也沒啥影響。

別人就給你打上不靠譜的標簽了，你以后還怎么做項目呢？

如果說啥事情都可以補功課，那啟動越早越好。

前面提到的兩個雷，聽到指令就啟動，有了方向就啟動，也不是雷了。

所以，策劃調研一定要充分。

在正式開戰之前，很多工作是需要通過調研弄清楚的。

有些重大數字化項目，光調研、策劃、論證，至少半年。

要遵守客觀規律，該花時間的地方就得花時間，不能糊弄自己。

有些人為什么成長不了，原因就在于此，看不懂事物的本質規律，糊弄了別人，坑掉了自己。

04 把項目命運交給外部咨詢公司

數字化轉型項目，涉及業務變革在前，然后通過數字化落地，因此需要從業務變革做起。

有些企業自己沒有業務變革經驗，希望請外部咨詢公司幫助做業務變革，以實現“管理咨詢+IT”的落地。

比如營銷數字化轉型項目，一般先做LTC（Leads to Cash）業務變革。

如果從外部找了咨詢公司講講他們的成功案例，講講LTC業務變革該怎么做；給咨詢公司講講自己的想法后，就催著咨詢公司抓緊入場。

說咨詢公司是專家，要讓專業的人做專業的事兒，這樣踏實。

如果這樣搞，大概率會掉坑里了。

哪怕找外部咨詢公司，項目策劃的調研，一點兒也不能省。

因為，大多數咨詢公司會想，你們付費那我就入場唄。

結果“蜜月期”還沒過，突然發現雙方理解不一致啊。

這個時候，企業與咨詢公司就互相埋怨。

企業埋怨咨詢公司，你們這咨詢公司太垃圾了，啥也不會，只講空的，也不落地，也不這也不那。

企業罵咨詢公司，咨詢公司也開始罵企業。

這企業啥也不懂，連基本概念就不懂。自己要啥，想不清，這也要，那也要。心里沒點兒數，一共就四個月的時間，這也要搞，那也要搞。

最后，只能是雙方不歡而散。

其實，這種自己不了解LTC業務變革該怎么干，有哪些關鍵步驟，先干啥后干啥，具備什么條件才能干，該怎么定義LTC業務變革的范圍、深度、策略、切入點、資源投入等等，而是直接找咨詢公司開工。

開工之后，沒有分歧才怪呢？

相當于自己啥也沒想清楚，把項目的命運直接交給了外部咨詢公司，這種是萬萬要不得的。

咨詢公司雖然專業，但是，自己該學習的還是要學習，自己項目該要啥，也是需要策劃，需要詳細的可行性研究，這個過程一點兒也不能省。

就是自己家里搞裝修，你也有一個學習、了解的過程，也要和設計師充分溝通、甚至參觀幾個樣板間后，再開工；而不是找了設計師，簡單聊聊就出圖，叮呤咣啷的砸墻開干。

為什么企業請了咨詢公司，就可以這么倉促呢？道理是相同的呀。

其實，正確的姿勢是通過看書、學習課程，還是去標桿那里學習，都是方法?；蛘咦屪稍児菊宜淖鲞^LTC變革的客戶，去考察考察，學習學習?？纯慈思易吡硕嗌倌?，走了哪幾步，遇到什么坑，有什么經驗，第一步先做什么，切入點是什么？

通過這個過程，不是要自己成為LTC專家，而是去了解一下這個事兒，應該怎么干，怎么干才好，不要被咨詢公司騙了，自己的命運握在自己手里，把項目策劃調研做充分、做扎實。

變革是自家的事兒，不是咨詢公司的事兒，咨詢公司是你的資源，是為你服務的。

自己可以借助咨詢公司的專業能力，先花個小錢兒，搞搞工作坊，讓咨詢公司給補補課，拉拉共識，出出項目策劃方案。

通過這種方式，自己要先摸清風險在哪里？到底分幾個階段？采用什么策略好？采用什么切入點好？摸清諸如此類的問題后，目標清晰了、思路務實了，項目規劃完整了，再啟動也不遲。

所以，我們自己要具備變革的策劃、風險識別能力，這也是我們的責任。

哪怕找外部咨詢公司，項目策劃過程也不能省。

否則，就把我們的命運交出去了，你不成為待宰的羔羊，誰還是呢？

05 項目目標假大空

數字化項目，很多時候是公司級項目的一部分，或者說是其中一個子項目。

鑒于這個原因，我經常思考公司級項目目標，清晰嗎？

在這個公司級項目中，哪個目標是我數字化部分的北極星目標？

我經常找不到，因為看到的是假大空的整體項目目標；比如“實現以客戶為中心的戰略轉型”，再比如“進行流程型組織變革，打好高質量發展的關鍵一戰”。

這些話，作為一些外部會議的主題，或者作為標語、作為愿景還行。

但是，這種一百年都對的話，是目標嗎？

項目目標，雖然需要有挑戰，但不是喊高大上的口號；要符合SMART原則，需要具體、可衡量、可實現、有相關性，并且還要有明確的時間周期。

正確的姿勢，是把項目目標拆解清楚，做到清晰、明確、無歧義，能明確看到項目價值。把董事長或公司高層想要的東西解碼清楚，做透項目策劃，圈定一個邊界，圈定一個價值交付物，再給董事長核對清楚。

在前期把目標拆解清楚，看似耗一些時間，此時的慢就是快。

否則，就忘了為啥而出發？要去哪里？成了無頭的蒼蠅。

06 項目范圍過大

正常的數字化項目，策劃加實施整個周期不宜跨年，在公司做業務變革類的項目，也是這個建議。

因為，很多公司每年都會有組織架構的一些調整，或者人事調動。

如果項目跨年了，上任業務方負責人拍屁股走人了，下任跟上任的思路一致還好，若不一致呢？

若下任負責人不認同前任負責的這個項目，是不是就有爛尾風險了？

爛尾這個鍋，是不是就得摁在數字化部門頭上了？

所以，若項目范圍過大，可以拆成子項目，可以拆成多期，每期不超六個月。干完一期，再弄一期。

業務項目也類似，項目范圍過大，不好控制，不好收場。

我參與公司的業務變革項目，在項目規劃階段是八大流程一起規劃，涉及戰略、市場、研發、營銷、交付、服務等核心業務環節。

在正式啟動的時候，我們就拆開了，整體規劃分步實施。

先弄營銷的LTC，并且在LTC里面，又按子流程拆分成不同的項目，串行搞，也不是盤子喝水一漫子來。

先搞線索、再搞商機立項、再搞解決方案評審，按照流程順序完結一個啟動一個。

每個子項目周期控制在六個月左右，根據上期項目效果，在下期還能適當做些策略優化。

這種節奏就非常合適，看到效果的同時，大家也能一張一弛，項目風險也可控。

07 項目組織責任夯實不到位

在我的工作經歷中，發現很多數字化項目的組織責任落實，存在嚴重的問題，都給項目質量帶來很多潛在風險。

總結下來，如下三種情況，尤為常見。

一是，項目領導組，形同虛設。

項目領導組，都是掛個名，既不參與項目日常工作，又不參與關鍵評審，就是給派了他部門的一個人，甚至在啟動會也看不到人影。

除資源協調外，項目領導組，需要參與項目啟動、關鍵節點的評審、關鍵里程碑成果的匯報等事項。

這樣，他才能了解項目的進度、質量、成果。

否則，說明這項目不重要，或者太形式主義，搞了一堆掛名的領導。

這樣搞法，項目組成員也都成楊白勞了，做啥事兒領導不關心。

二是，數字化項目策劃方案，全部由數字化部門完成。

數字化是解決業務問題，為業務服務的。項目策劃的方案、可行性研究方案，里面的業務問題、業務價值、業務解決方案，都是數字化部門寫，匯報也是數字化部門去匯報，這樣對嗎？

數字化部門與業務部門是合作伙伴，不是保姆。再者，業務的解決方案，你也寫不透，應該回歸給業務部門去寫，你們共同完成項目策劃方案，一起給評審委員會做立項匯報。

這樣做的好處是，讓業務部門能夠把業務問題、業務價值、業務解決方案，想清楚；而不是為了做項目而做項目，讓項目因價值而存在。

任何一個數字化項目，都是業務項目，只是通過數字化手段落地支撐而已。

數字化項目不是數字化團隊的交鑰匙工程，是跟業務方通力配合的結果。

大家一定要有這種認識，否則，數字化項目的業務價值，如何衡量？

三是，由供應商實施的項目，內部數字化人員成了甩手掌柜的。

有些公司，會外包出去一些項目，或者直接外購供應商的軟件產品，并由其完成實施、二開交付。

在這個時候，有些公司內部的數字化接口人，成了甩手掌柜的，或者一個傳話筒。

在開業務調研會的時候，不參與討論；在落地方案評審時，完全讓業務部門把關；在測試時，自己不親自過一遍；在上線培訓時，自己也不聽。

純粹是沒有負起責，等項目一上線，問題都來了。

業務想做些策略微調，對不起，落地方案里面沒提參數化配置，供應商在代碼里寫死了。

業務提出個別地方交互太復雜，對不起，測試階段沒提，現在需要單獨談費用，加人天。

供應商撤場了，業務方有個系統問題想請教，數字化人員因參與不深，自己搞不定，又打電話找供應商。

業務部門想，我要你啥用??？就是用來傳話的嗎？給我電話，我自己打不行嗎？你還說不清業務問題。

08 項目計劃粗放

我們看到的50%以上的項目只有大顆粒度的時間點，并且非常粗放，僅列出來這個月做什么事兒，下個月做什么事。

哪怕有雙周計劃，跟大顆粒度時間點，也對應不上。

這種計劃，說明實施思路與實現路徑不清晰；在執行中，要么發現太激進，要么發生大量的“意外”和“突發”；導致項目一再延遲，質量無法控制。

真正的項目計劃是一個立體的計劃體系，里面至少包括里程碑計劃、項目總計劃、雙周滾動計劃、專項任務計劃。

我以項目總計計劃為例，里面需要包括項目階段，每個階段有什么事項，每個事項的計劃起止時間，每個事項的責任人，每個事項涉及的人員，每個事項是否在關鍵路徑上，是否是里程碑節點，每個事項的交付物等。

尤其是是關鍵路徑，非常重要，能看出它是否是其它事項的前置條件，是否是瓶頸依賴；以免執行中，因它而影響其它事項的進度。

未執行的關鍵路徑，在項目計劃變更時，也是重點調整對象。

項目變更是一件很嚴肅的事情，項目計劃粗放，經常會導致項目計劃變更。

久而久之會造成變更非常隨意，大家也就不拿計劃當回事兒了，也會失去對項目負責人的信任，項目拖拖拉拉，不延期才怪呢？

09 項目風險管理不系統

項目風險管理是一個立體體系，而經?？吹降默F象是，要么不提前識別風險，要么識別不出風險，要么識別了風險不重視，要么識別了風險沒預案。

導致拿風險暴雷當意外，大家都不擔責，都推責，最后毀掉的是項目。

從項目策劃調研開始，項目經理就要識別風險，把識別的風險，寫清影響，寫清預計解決時間，寫清解決預案，在立項評審會上，明確給大家。

在項目實施階段，發現了項目風險，也是隨時反映在周報和例會上，管理方法同樣是按影響、預計解決時間、解決預案、消除狀態來管理。

其實，在風險管理中，最核心的兩點是沒能力識別風險和思想麻痹不重視風險管理。

沒能力識別風險，是需要靠主動思考、多溝通、多復盤，逐漸去提升。

而不重視風險管理的問題，可以立馬行動，當下解決，也是有立竿見影效果的。

10 沒把業務計劃統一管理

數字化項目是價值導向，不是上線導向。

而我經?？吹?，項目發布到上線了，沒人用；或者業務部門還沒做宣貫、培訓、推廣，甚至業務上不具備啟用條件，需要再等半年，業務成熟后再使用。

你這發到線上沒人用，叫上線嗎？頂多算，系統具備了試用狀態。

我還經?？吹?，整個數字化項目計劃里，都是數字化部門在主導，沒有業務部門主責的事兒，妥妥的成了一個數字化部門的交鑰匙工程。

除系統實現外，業務的整體的解決方案是什么？有什么配套的管理機制？推廣前有沒有試跑計劃？推廣前宣貫計劃怎么做？培訓計劃怎么做？上線后有什么業務運營計劃？

數字化同學，這些事情難道也是你來搞定嗎？

你甚至連業務部門什么時候正式使用就不關心，你做這項目的意義難道就是為了拿工資嗎？

沒有正式用起來的數字化項目成果，不是成果，僅是成本的浪費。

因此，數字化項目是業務部門與數字化部門聯合的事兒，需要把業務計劃與數字化落地計劃，統一制定，一起排上，整體推進。

項目發布到線上，不是大活兒干完了，用起來才是，發揮出價值才是。

11 總結

如上是我總結的數字化項目的10大雷區，同時也適用于公司業務變革項目。

10個雷區難以面面俱到，而是拋磚引玉，比如沒有談及項目激勵與考核的雷區。

項目激勵不僅是激勵過去，還有倡導什么、鼓勵什么的價值所在。

項目考核，不是要加新的考核指標，而是如何把項目和現在每個人的KPI關聯起來，如何有助于現在KPI的達成，項目是達成現在KPI的手段和方法。

但是，很多項目的考核，側重增加新的考核指標，整的項目成員非常反感，逆反，甚至不希望項目能成。這就是項目激勵考核的雷區。

最后，借一個詞兒，項目需要“謀定而后動，知止而有得”，與大家共勉。