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在瞬息萬變的商業(yè)環(huán)境中，戰(zhàn)略是企業(yè)航行的燈塔，指引方向，確保企業(yè)能夠穩(wěn)健前行。然而，許多企業(yè)在日常運(yùn)營中卻陷入了“沒有戰(zhàn)略，全是戰(zhàn)術(shù)”的困境，導(dǎo)致資源分散、效率低下，甚至迷失方向。本文將深入探討這一現(xiàn)象的危害，分析其原因，并提出從戰(zhàn)略規(guī)劃到組織適配的解決之道，助力企業(yè)走出誤區(qū)，邁向成功。

對于一家公司來說，戰(zhàn)略和組織是分不開的，它是企業(yè)經(jīng)營的一體兩面。戰(zhàn)略必須考慮組織能力，組織能力被激活，戰(zhàn)略才有可能實(shí)現(xiàn)。

一、公司最大的內(nèi)耗，是戰(zhàn)略認(rèn)知斷層

1.老板與團(tuán)隊(duì)之間的認(rèn)知大峽谷

在做戰(zhàn)略咨詢時(shí)，經(jīng)常有這種場景，老板認(rèn)為自己的戰(zhàn)略思考比較清晰、明確。

我通常對此不置可否，但我有一個(gè)百試不爽的實(shí)驗(yàn)：首先，把企業(yè)的核心高管召集起來（大概六、七人）；然后給每人一張紙、一支筆，獨(dú)立寫出今年的關(guān)鍵戰(zhàn)略；最后，把自己寫出的答案順著一個(gè)方向向下傳。

這時(shí)，有意思的事情發(fā)生了，幾乎沒有一模一樣的答案。我不用說任何話，管理團(tuán)隊(duì)就明白了一件事：我們（高管團(tuán)隊(duì)）以為在戰(zhàn)略上達(dá)成了共識(shí)，實(shí)際上并沒有。這其實(shí)是企業(yè)在戰(zhàn)略管理上的一個(gè)通病。

老板的戰(zhàn)略構(gòu)想雖然長遠(yuǎn)（在天上飛），但由于缺少細(xì)致的方法論支撐，其實(shí)很難總結(jié)出來。而管理團(tuán)隊(duì)由于管理者的本位主義和職業(yè)管理者心態(tài)，有其各自的理解（在地上刨），部門也缺少對戰(zhàn)略的定位，甚至沒有平臺(tái)將戰(zhàn)略描述出來。

2.團(tuán)隊(duì)之間各自為戰(zhàn)

如果沒有細(xì)致的方法論對戰(zhàn)略進(jìn)行顯化、規(guī)劃、解碼和落地，部門之間就會(huì)出現(xiàn)各自為戰(zhàn)的情況。

假設(shè)缺乏統(tǒng)一的、細(xì)致的方法論，老板講完戰(zhàn)略構(gòu)想之后，通常會(huì)讓各個(gè)部門寫自己的戰(zhàn)略：你認(rèn)為公司戰(zhàn)略是什么？你認(rèn)為你部門現(xiàn)在的任務(wù)是什么？

如果缺乏統(tǒng)籌思維，難免出現(xiàn)以下局面：

銷售部門說，我看到的客戶需求是“XX”，必須開發(fā)出一套滿足客戶需求的新產(chǎn)品；

研發(fā)和生產(chǎn)部門則說，產(chǎn)品的研發(fā)和生產(chǎn)需要周期，今天提個(gè)需求，明天提個(gè)需求，根本沒法滿足；

市場部門會(huì)說，今年業(yè)績要增長20%，必須要在品牌上進(jìn)行投入，于是提出了業(yè)績增長投入規(guī)劃；

財(cái)務(wù)部門拿到規(guī)劃，卻發(fā)現(xiàn)公司根本沒有這筆預(yù)算。這時(shí)，如果沒有一個(gè)部門或者老板進(jìn)行統(tǒng)籌，公司內(nèi)部開始互相掐架，戰(zhàn)略還沒開始執(zhí)行，內(nèi)部就先亂起來了。

3.缺乏戰(zhàn)術(shù)紀(jì)律什么是戰(zhàn)術(shù)紀(jì)律？

在抗美援朝期間，志愿軍雖然條件極差，但只要規(guī)定了時(shí)間、地點(diǎn)，就一定會(huì)竭盡全力趕到，這就是戰(zhàn)術(shù)紀(jì)律。

踢足球，教練布置了戰(zhàn)術(shù)，誰在哪個(gè)位置，就要守住這個(gè)位置；布置了圍搶戰(zhàn)術(shù)，就要按照圍搶戰(zhàn)術(shù)去踢，這就是戰(zhàn)術(shù)紀(jì)律。

缺乏戰(zhàn)術(shù)紀(jì)律，即使做了戰(zhàn)略解碼，做了戰(zhàn)略規(guī)劃，在實(shí)際執(zhí)行過程中也會(huì)出現(xiàn)沒有月度復(fù)盤或假復(fù)盤（分析很清楚，但無人跟進(jìn)或跟進(jìn)力度不強(qiáng)）。

規(guī)劃執(zhí)行有紅綠燈機(jī)制，海底撈在這方面做得特別好：店長得了一次紅燈會(huì)警告，兩次紅燈就會(huì)降級(jí)，換人，甚至由其它家族的強(qiáng)者（海底撈的師徒制）來競聘這個(gè)崗位，因此，海底撈內(nèi)部形成了嚴(yán)明的競爭機(jī)制，戰(zhàn)術(shù)紀(jì)律特別好。

相反，其它公司在規(guī)劃執(zhí)行出現(xiàn)問題時(shí)，給一次黃燈，給了一次紅燈，甚至兩次紅燈，都遲遲不換人，為什么？因?yàn)楹孟褚矝]有可換，還有一些其它原因。這就是戰(zhàn)術(shù)紀(jì)律不嚴(yán)明。

如果戰(zhàn)術(shù)紀(jì)律不嚴(yán)明，戰(zhàn)略規(guī)劃有用嗎？肯定沒有。很多公司在年初定的戰(zhàn)略規(guī)劃是沒有問題的，但規(guī)劃是規(guī)劃，打仗（執(zhí)行）是打仗，這時(shí)候做戰(zhàn)略規(guī)劃，反倒浪費(fèi)了時(shí)間。因此，一定要加強(qiáng)戰(zhàn)術(shù)紀(jì)律，戰(zhàn)略規(guī)劃才能落地。

如何加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)術(shù)紀(jì)律呢？

需要對關(guān)鍵戰(zhàn)役進(jìn)行拆解：每一項(xiàng)子任務(wù)的目標(biāo)、達(dá)成目標(biāo)要采取的行動(dòng)、任務(wù)的啟動(dòng)時(shí)間和結(jié)束、設(shè)置任務(wù)的里程碑，確定任務(wù)的負(fù)責(zé)人、配合人，衡量任務(wù)完成的指標(biāo)，完成任務(wù)所需的資源等。

做戰(zhàn)略解碼的時(shí)候，如果這些要素全部明確，就具備很強(qiáng)的落地操作執(zhí)行系統(tǒng)，然后是對執(zhí)行情況的跟蹤，只有嚴(yán)格細(xì)化到這種程度，團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)術(shù)紀(jì)律才打得出來。

4.組織能力不適配

戰(zhàn)略規(guī)劃并不是那么費(fèi)勁，就是多花點(diǎn)時(shí)間、多花點(diǎn)精力，與企業(yè)高管不斷去碰，但特別擔(dān)心老板把戰(zhàn)略規(guī)劃做復(fù)雜了。

戰(zhàn)略和組織是一件事的一體兩面，哪怕是同一行業(yè)的兩家企業(yè)，做出的戰(zhàn)略也是不一樣的，因?yàn)槠髽I(yè)的人不一樣。所以，戰(zhàn)略一定要與組織適配。一是適配組織的優(yōu)勢和特點(diǎn)，另外要知道組織的能力瓶頸在哪里。

無論是請咨詢顧問做規(guī)劃，還是自己做規(guī)劃，一定要理解清楚。首先要自己搞明白，老板和高管一定要一目了然，每個(gè)人都能清楚地講出來。

如果沒達(dá)到這種程度，就不斷簡化，最后戰(zhàn)略規(guī)劃就只有幾行字，幾行字拆解出來就是幾張表單，然后再鉚足勁把它干出來，但干出來還需要體力、心力。

高管團(tuán)隊(duì)之所以接不了戰(zhàn)略，通常有以下幾個(gè)原因：

第一，腦力不足。理解不到位，拆解不清楚。拆解不清楚，就需要加強(qiáng)學(xué)習(xí)和對思考力的訓(xùn)練，在當(dāng)下則要幫他拆得細(xì)一點(diǎn)；

第二，心力不夠。真正的學(xué)習(xí)是學(xué)以致用，如果沒有“致用”，其實(shí)學(xué)習(xí)到位。真正的學(xué)以致用，要有水滴石穿的毅力；

第三，習(xí)慣難改。比如，有些企業(yè)沒用過復(fù)盤表格，之后做復(fù)盤時(shí)，他就覺得很復(fù)雜、很費(fèi)勁、不那么直接。

做項(xiàng)目的過程，其實(shí)也是人才篩選的過程。幫你完成項(xiàng)目的人，是你可以繼續(xù)帶著往前走的人，尤其是在快速成長階段。

如果你給了他很多機(jī)會(huì)，做了很多訓(xùn)練，始終打不出來（完不成組織任務(wù)），只能證明這個(gè)人已經(jīng)不適配組織了。

二、從戰(zhàn)略到執(zhí)行，要跨越6大鴻溝

1.一套打通的方法論：領(lǐng)軍企業(yè)模型

很多老板學(xué)過不少戰(zhàn)略理論，也掌握不少戰(zhàn)略模型，但最后發(fā)現(xiàn)學(xué)得越多，卻越學(xué)越亂。在做戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)，這個(gè)模塊用這個(gè)模型，另一個(gè)模塊用那個(gè)模型，兩個(gè)模型之間產(chǎn)生了沖突。

因此，形成一套打通的戰(zhàn)略管理理論模型，是企業(yè)必須要完成的一門功課。有了這套模型，然后要全員掌握模型，年初規(guī)劃的時(shí)候用這套理論體系，季度復(fù)盤、也用這套理論體系，年終總結(jié)也用這套理論體系，這樣在內(nèi)部就形成了思維的戰(zhàn)斗力。

這里給大家提供一套領(lǐng)軍企業(yè)的戰(zhàn)略管理模型：

第一步，需要花腦力做戰(zhàn)略規(guī)劃；

第二步，落實(shí)關(guān)鍵戰(zhàn)役（不能太多，否則會(huì)分散資源）；

第三步，組織能力的支撐與規(guī)劃（人才管理模式、流程等是否支持關(guān)鍵戰(zhàn)役），人力資源負(fù)責(zé)人、組織負(fù)責(zé)人一定要非常清楚公司未來兩年的必贏之仗，以此來建立組織能力；

第四步，在組織能力不斷成長的過程中，在戰(zhàn)略落地的過程中，一定要建立自己嚴(yán)明的戰(zhàn)斗紀(jì)律和復(fù)盤能力。理論很簡單，但對執(zhí)行力要求很高，嚴(yán)格做復(fù)盤，嚴(yán)格兌現(xiàn)獎(jiǎng)懲。

以上四步是外部的循環(huán)，內(nèi)部還有文化和領(lǐng)導(dǎo)力。這就是從戰(zhàn)略到規(guī)劃落地的六要素。

不同的企業(yè)的六要素能力也不同：

有的企業(yè)在戰(zhàn)略規(guī)劃和關(guān)鍵戰(zhàn)役方面比較強(qiáng)，但是組織能力偏弱，這樣的企業(yè)執(zhí)行力不足，結(jié)果也只能完成百分之六七十；

有的企業(yè)組織能力強(qiáng)，復(fù)盤能力強(qiáng)，戰(zhàn)略思考能力不足，有的地方做的不錯(cuò)，如果大環(huán)境變化了，它的戰(zhàn)略跟不上去了，第二曲線找不著或者爬不過去；

有的企業(yè)文化和領(lǐng)導(dǎo)極強(qiáng)，這樣的公司不太考慮戰(zhàn)略規(guī)劃。海底撈的文化、領(lǐng)導(dǎo)力、組織能力極強(qiáng)，他們幾乎看不見戰(zhàn)略，都是戰(zhàn)斗，幾個(gè)人坐在一起討論，用紙畫一畫，記幾行字，然后就堅(jiān)定不移地去執(zhí)行，就這么干出結(jié)果來了。

胖東來也不考慮戰(zhàn)略，因?yàn)樗豢紤]別的行業(yè)，也不考慮別的區(qū)域，戰(zhàn)略非常獨(dú)立，內(nèi)部文化有著極強(qiáng)的生命力。用這六要素去評(píng)估你看到的企業(yè)，也可以評(píng)估自己的企業(yè)，企業(yè)的差異就是這么形成的。

2.深度戰(zhàn)略洞察

戰(zhàn)略要有一定的思考深度，否則就是人云亦云，就是照抄作業(yè)，始終跟在別人后面。

如何深度思考？要基于客戶洞察找到創(chuàng)新焦點(diǎn)，創(chuàng)新焦點(diǎn)決定了企業(yè)的不同。

創(chuàng)新焦點(diǎn)是客戶最大的痛點(diǎn)，是客戶最大的需求；同時(shí)，也是你與競爭對手最大的差異點(diǎn)；還是值得你投入所有資源，擊穿后形成絕對競爭優(yōu)勢的點(diǎn)。

想這個(gè)點(diǎn)的時(shí)候特別需要洞察力，勞心費(fèi)力。舉幾個(gè)例子。

在電商行業(yè)中，阿里有了淘寶天貓，京東也在逐漸做強(qiáng)，那還有創(chuàng)新空間嗎？大家一度認(rèn)為基本沒有了，但后來拼多多出來了，成為了京東和阿里的最大挑戰(zhàn)者。它的差異點(diǎn)或者創(chuàng)新焦點(diǎn)是什么？便宜！超級(jí)便宜！但做到便宜嗎？非常不容易。

還有一家企業(yè)與拼多多類似，那就是成為永輝超市大股東的名創(chuàng)優(yōu)品，而且永輝超市體量遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了名創(chuàng)優(yōu)品。因此，名創(chuàng)優(yōu)品非常值得研究，它的每一步打法都充滿了戰(zhàn)略智慧。

名創(chuàng)優(yōu)品的創(chuàng)新焦點(diǎn)是什么？便宜且質(zhì)量好的產(chǎn)品！到名創(chuàng)買東西，首先感覺便宜，其實(shí)質(zhì)量也還行，不知不覺就多買幾樣。

但把便宜且質(zhì)量又好的東西做出來容易嗎？不容易！從研發(fā)模式到供應(yīng)體系、供應(yīng)鏈體系的構(gòu)建，到加盟擴(kuò)張的模式，全部都是圍繞便宜的打法。

3.夯實(shí)業(yè)務(wù)模式

業(yè)務(wù)模式可以用六要素體進(jìn)行梳理：

我們的客戶是誰?我們解決客戶哪些問題?（客戶選擇）

我們給予客戶什么價(jià)值?功能層、情感層、精神層的共鳴是什么，與競爭對手有何差異?（價(jià)值主張）

我們能夠?yàn)榭蛻籼峁┦裁串a(chǎn)品與服務(wù)，通過什么方式獲利?（盈利模式）

我們在地域/價(jià)值鏈的哪些環(huán)節(jié)提供產(chǎn)品和服務(wù)?和誰玩?玩多深?（業(yè)務(wù)范圍）

我們的護(hù)城河是什么?(技術(shù)?產(chǎn)品?用戶?…即戰(zhàn)略門檻)

我們的商業(yè)模式各環(huán)節(jié)及與利益相關(guān)方的關(guān)系中存在哪些風(fēng)險(xiǎn)?（風(fēng)險(xiǎn)防范）

比如，蘋果也不是什么都做，生產(chǎn)都是外包的；胖東來深耕河南，做區(qū)域性的王者。這些都是戰(zhàn)略選擇。

我們再用這個(gè)模型來看看好未來的商業(yè)模式：作為教育企業(yè)，好未來的客戶是誰？學(xué)生和家長！再細(xì)化一下，是小學(xué)和初中的學(xué)生和家長。小學(xué)生是沒有決策意識(shí)的，所以主要決策者還是家長。

好未來提供什么價(jià)值？為什么那么多人愿意報(bào)課？在于快速提分的效果。它的盈利模式或者主要的產(chǎn)品服務(wù)是什么？數(shù)學(xué)，提分效果非常明顯。

其中隱含了一個(gè)巨大的商業(yè)秘密，它有一個(gè)續(xù)報(bào)邏輯，也就是孩子在小學(xué)一年級(jí)進(jìn)了學(xué)而思，基本都會(huì)跟著續(xù)報(bào)，這個(gè)錢可以收12年，這是K12教育的優(yōu)勢，相比成人教育就不具備。

4.明確關(guān)鍵戰(zhàn)役

關(guān)鍵戰(zhàn)役一般不超過六個(gè)，因?yàn)槠髽I(yè)經(jīng)營始終是資源有限的游戲，要把有限的資源投入到最關(guān)鍵的事情上去，這也是企業(yè)經(jīng)營的智慧。

在寫關(guān)鍵戰(zhàn)役的時(shí)候，要寫清楚做什么事情達(dá)到什么樣的目標(biāo)，事件和追求的結(jié)果都要寫出來。

有了關(guān)鍵戰(zhàn)役，就要進(jìn)行業(yè)務(wù)戰(zhàn)略解碼，形成業(yè)務(wù)執(zhí)行計(jì)劃（子任務(wù)拆解的目標(biāo)、達(dá)成目標(biāo)要采取的行動(dòng)、任務(wù)的啟動(dòng)時(shí)間和結(jié)束、設(shè)置任務(wù)的里程碑，確定任務(wù)的負(fù)責(zé)人、配合人，衡量任務(wù)完成的指標(biāo)，完成任務(wù)所需的資源）。

5.匹配戰(zhàn)略與文化的組織能力

我把組織能力分為兩大維度：組織效能和組織動(dòng)能。

① 組織效能

首先，有沒有領(lǐng)軍人才？夠不夠？比如，企業(yè)要做第二曲線，如果沒有領(lǐng)軍人才，是做不成的。有了領(lǐng)軍人才，再給他匹配資源，匹配團(tuán)隊(duì)，才有可能找到第二曲線。

其次，組織需要柔性的架構(gòu)。關(guān)鍵戰(zhàn)役往往是跨部門的，這些部門能不能黏合成一個(gè)整體，關(guān)系到戰(zhàn)役的成敗，也關(guān)系到戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。

最后，業(yè)務(wù)流程和系統(tǒng)是否支持所定戰(zhàn)略。比如，對于銷售提出的客戶需求，生產(chǎn)能否快速響應(yīng)，關(guān)鍵在于流程機(jī)制是否打通。

② 組織動(dòng)能

如果只是打工者心態(tài)，拿一份工資干一份活，當(dāng)一天和尚撞一天鐘，主動(dòng)性能高嗎？不會(huì)！

所以，要通過這三個(gè)方面激發(fā)組織的動(dòng)能。

第一，績效激勵(lì)體系是否有激勵(lì)性？

第二，學(xué)習(xí)成長體系能否不斷把團(tuán)隊(duì)培養(yǎng)活、帶出來？

第三，員工對公司是否有歸屬感？

舉3個(gè)例子：

a.海底撈

海底撈的門店采取了分潤制，因此沒有設(shè)定門店的績效目標(biāo)。但門店店長和核心管理人員的收入跟門店的年底利潤是掛鉤的，想多掙點(diǎn)就要多做，想少掙點(diǎn)就少做。

但還有一個(gè)PK機(jī)制，如果總排在后面，你的家族地盤就會(huì)越來越少（開分店的機(jī)會(huì)）。所以，看似沒定績效目標(biāo)，但有一個(gè)目標(biāo)更高的PK機(jī)制來激發(fā)動(dòng)能。

學(xué)習(xí)和成長也是海底撈特別強(qiáng)的組織能力。從50家店到1360多家直營店，怎么做到的？連鎖商業(yè)最難的是人才管理，最缺的人才是店長，那海底撈是如何源源不斷的培養(yǎng)和輸出人才的呢？

海底撈的師徒家族制度形成了人才自孵化能力，不需要公司做培訓(xùn)規(guī)劃，門店自己就會(huì)儲(chǔ)備人才，培養(yǎng)人才。

海底撈在關(guān)系歸屬上打造家的文化，家族文化，雖然經(jīng)歷了2021到2022年的快速擴(kuò)張的波折，經(jīng)過兩年的啄木鳥計(jì)劃才慢慢緩過來。當(dāng)然，海底撈當(dāng)年快速擴(kuò)張也是違背了原有的一些發(fā)展邏輯，才遇到了麻煩。

b.華為

華為的創(chuàng)新焦點(diǎn)很清晰，當(dāng)年在打敗海外電信巨頭的時(shí)候，采用的就是便宜的策略。然后，通過狼性的組織搶到了地盤。為什么華為能做得便宜？組織能力為什么總能支撐？

我們試著解析一下：

領(lǐng)軍人才策略，招募一流人才；

組織柔性，事業(yè)部現(xiàn)在改成軍團(tuán)制，組織柔性非常大；

學(xué)習(xí)了IBM的組織管理模式，在流程和系統(tǒng)上投入非常大；

績效激勵(lì)，大家都在學(xué)習(xí)華為的全面激勵(lì)（超額現(xiàn)金、股權(quán)、TUP）；

學(xué)習(xí)發(fā)展，跟最好的咨詢公司學(xué)習(xí)，學(xué)以致用，并能復(fù)刻一套方法；

在關(guān)系歸屬上，主張狼性文化，“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”。

c.字節(jié)跳動(dòng)

大家認(rèn)為字節(jié)跳動(dòng)是一家有戰(zhàn)略的公司嗎？沒有！今日頭條、抖音都是賽馬機(jī)制跑出來的。為什么通過賽馬機(jī)制跑出來？因?yàn)橛胁灰粯拥慕M織生態(tài)。

從組織的6個(gè)維度來分析：

領(lǐng)軍人才策略，投資創(chuàng)業(yè)型人才；

柔性組織，通過小項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)和事業(yè)部，中臺(tái)賦能來進(jìn)行搭建；

流程與系統(tǒng)，注重?cái)?shù)字化，飛書就是原來內(nèi)部使用的平臺(tái)工具；

績效激勵(lì)采取贏者通吃的獨(dú)特方式；

學(xué)習(xí)發(fā)展，內(nèi)部知識(shí)萃取并信息共享；

關(guān)系與歸屬上，主張叢林文化（自我生存能力要特別強(qiáng)）。

6.嚴(yán)明的戰(zhàn)術(shù)紀(jì)律

針對前面提到的管理誤區(qū)，要打造嚴(yán)明的戰(zhàn)術(shù)紀(jì)律，方法論很簡單，就是PDCA循環(huán)（計(jì)劃、執(zhí)行、檢查、調(diào)整）。

很多公司在做PDCA循環(huán)的時(shí)候有以下問題：

關(guān)鍵拆解不清楚；衡量指標(biāo)不合理；計(jì)劃拆解不合理；時(shí)間松緊把握不住，有時(shí)候非常緊迫，有時(shí)候有非常拖拉；出現(xiàn)問題找不到責(zé)任人；不嚴(yán)格按照時(shí)間表去推進(jìn)；沒有深入思考，沒有強(qiáng)烈的責(zé)任意識(shí)。

三、打造有生命力的組織，要“以人為人”

打造領(lǐng)軍企業(yè)，除了戰(zhàn)略與機(jī)制，更離不開有生命力的組織。

而打造有生命力的組織，就不能把團(tuán)隊(duì)當(dāng)作實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的工具，而是要真正做到“以人為人”。

胖東來就是一家有生命力的組織，但很多企業(yè)去學(xué)習(xí)之后，發(fā)現(xiàn)學(xué)不會(huì)，因?yàn)椴磺宄?nèi)在的邏輯。胖東來的服務(wù)、供應(yīng)鏈管理，都不是學(xué)習(xí)的重點(diǎn)，甚至胖東來的分配機(jī)制都不是重點(diǎn)。

那么，胖東來究竟是如何成為有生命力的組織呢？

1.企業(yè)家的發(fā)心

首先，胖東來的員工每一個(gè)人都有責(zé)任精神。為什么有責(zé)任精神？一是安全，組織給了他發(fā)展的空間；另外，是一個(gè)活著的人，是一個(gè)成年人，成年人需要負(fù)責(zé)任。

奈飛公司也特別強(qiáng)調(diào)成年人文化，什么是成年人？成年人可以被信任，被信任之后，他就有極強(qiáng)的責(zé)任心。

其次，在一個(gè)有生命力的組織，員工會(huì)基于自己的熱情而工作。除了最基本的收入之外，他還能在工作的過程中體會(huì)到生命熱情的迸發(fā)。

比如，胖東來的保潔，垃圾桶每15分鐘就要清換一次，非常辛苦。為什么她又樂意做？在某種程度上，是在享受這份責(zé)任，基于熱情來工作。

最后，在有生命力的組織中，人與人是共贏協(xié)作關(guān)系，不是爭斗防備關(guān)系。

我參觀過胖東來，第一次就非常震撼：整個(gè)賣場讓人感到非常舒服；員工有激情和活力，但不像其它商超那樣讓你感受到熱鬧，而是感到平和、自然、舒服。

所以，這是一家有生命力的企業(yè)，它里面的每個(gè)人都是活著的，有自己的獨(dú)立意志，有自己的感受，也重視自己的感受。

在胖東來，員工如果不開心了還有假期，不用審批，直接休息。于東來是一個(gè)生命層次極高的企業(yè)家，看透了生命。當(dāng)他看到一個(gè)員工在工作中不開心了，就會(huì)讓員工休息，恢復(fù)過來再帶著熱情工作。

于東來說，企業(yè)家眼睛里要有“人”：其一，是將人視為有獨(dú)立意志、個(gè)性自由的人，人是有能量起伏的，需要組織的溫度和認(rèn)可；其二，是將人視為組織人，這構(gòu)成人性化的基本內(nèi)涵。

2.物質(zhì)基礎(chǔ)

第一，讓員工沒有后顧之憂。首先是錢、福利給到位，在許昌同類工作的薪資在3000元左右，而胖東來的員工能給到7000元。吃住都在店里，過年員工不僅有年貨，還有年終金。

第二，分股份，共同拼搏。胖東來2000年當(dāng)年利潤1700萬，做股1000萬，根據(jù)工齡、職位等按比例分股，把95%的利潤拿出來分配。

第三，為員工打造高品質(zhì)的生活環(huán)境。胖東來重金打造了圖書館，營造了學(xué)習(xí)文化氛圍。

3.內(nèi)在激勵(lì)

滿足物質(zhì)基礎(chǔ)之后，胖東來開始對員工進(jìn)行內(nèi)在激勵(lì)。

首先，明確激勵(lì)目的。員工來工作，每個(gè)人都帶著使命追求和意義，他們是在賣貨嗎？他們是在做服務(wù)嗎？那是簡單的動(dòng)作，他們認(rèn)為他們在傳播“自由與愛”，每個(gè)人都真心的認(rèn)為自己在傳播“自由與愛”。

胖東來的魚在賣之前，要在水池里養(yǎng)10天，為什么？因?yàn)橐涯切┒舅嘏懦?，所以這是帶著愛在工作。

其次，自主——讓出空間，主動(dòng)探索。讓其自主經(jīng)營（總店定政策，分店自主經(jīng)營）、自主學(xué)習(xí)（對標(biāo)國內(nèi)外優(yōu)秀同行進(jìn)行學(xué)習(xí)）、自主管理（由各級(jí)主管和資深員工制定崗位實(shí)操手冊）。

最后，熱愛——專注如一，激情投入。熱愛，能讓人做出非同一般的事來。

胖東來打造工匠精神的文化，讓胖東來的保潔成為全世界最牛的保潔，他們專業(yè)知識(shí)豐富，數(shù)量掌握常用的30多種洗滌劑，針對不同材質(zhì)使用不同的洗滌劑。

在四線城市，保潔的工資就達(dá)七八千，比剛出來的大學(xué)生工資都高。在胖東來公司內(nèi)部，還有很多榜樣的宣傳手段。

胖東來做組織有其獨(dú)特的邏輯，通過激活每一個(gè)人，激活每一個(gè)班組，進(jìn)而激活門店，從而形成組織的自生長。

總結(jié)一下，胖東來組織進(jìn)化的邏輯是：

第一，胖東來的領(lǐng)軍人才不是那種強(qiáng)勢的狼性文化人才，選擇的是自主管理型、民主型的“成年人”；

第二，在柔性組織打造上，實(shí)行團(tuán)隊(duì)自治；

第三，在流程與系統(tǒng)上，以客戶為中心迭代，每年有200萬的預(yù)算來獎(jiǎng)勵(lì)客戶的投訴；

第四，采用高工資加上分潤制的全面激勵(lì)；

第五，在學(xué)習(xí)發(fā)展上，堅(jiān)持分享與內(nèi)在進(jìn)化并進(jìn)，班組長帶頭寫操作手冊；

第六，在關(guān)系與歸屬上，強(qiáng)調(diào)人與人的深度鏈接。

這就是胖東來與其它企業(yè)的不同之處。過去的企業(yè)經(jīng)營總在強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)成功，追求收入、利潤增長。在新的時(shí)代不太一樣了，企業(yè)家要進(jìn)行另外一個(gè)思考：員工幸福有沒有納入企業(yè)的經(jīng)營方向呢？

前段時(shí)間我們到日本去研學(xué)，發(fā)現(xiàn)很多日本企業(yè)現(xiàn)在發(fā)展雙重經(jīng)營目的：業(yè)務(wù)成功（收入、利潤增長、規(guī)模增長）+員工幸福（員工成長與生命狀態(tài)），這其中有著很深的因果關(guān)系。