創業公司就像一艘在茫茫的大海上尋找金銀島的破船。作為船長，創始人要清楚地知道船只每時每刻所在的位置，大海隨著時間的變化，清楚船體漏水狀況，了解補給島海盜信息，了解貨物是否安全可售，真實了解這些信息，坦率面對是到達金銀島的保障。

這幾年一直混跡的創業團隊中，深入的參與到初創企業的創建與日常事務，也和周邊的創業小伙伴們經常分析尋寶過程中存在的問題。曾經做出的決策還歷歷在目，常常反問，今天的自己在當時會不會做出更好的選擇？答案是：不會，至少還有三種以上更好的選擇。時光不能倒流，明天的你也不會來到今天給你叮囑不要做那些傻事，而那些匆匆離世的機會也不會再來。結合自己的經驗，總結一下創業時踩的最大最深的坑。

騙局1：自我欺騙

作為船長，最重要的是真實了解目前現狀，但在創業的自由選擇下，認知與接納真實的自我會變得異常的艱難。作為一個老司機，老航海家，在開拓未知的世界時，一樣會麻痹自己，去期望再冒一點險就可以找到補給島，再冒一點險就可以到到金銀島，但是在內心深處已經深深懷疑這條路是不是之前走過。這種自我麻痹、自我欺騙、自己給自己畫餅在航海的路上普遍存在，看看路演的人群，好像只有堅持不變才能活下去。

如果把創業當做一件私事的話，那么創業就是船長的自我改造計劃，一個去真實面對自我認知的計劃。

1.生意與事業

為了到達金銀島，必須要有吃有喝。無論是剛出發時便宜的出售貨物給最開始路上的客戶，還是讓海員撒網撈魚，都可以讓航行有更多抗風險的能力與保障。

創業就是做生意，有些生意規模大，需要長時間運作，有些生意規模小，快進快退，有些生意邊際成本高，有些生意邊際成本低，除非特別情況，企業就是創造價值與利潤的地方。不分高低貴賤，只看利潤增長，以及活得長久以獲得更多的積累與機會。

譬如最開始參與過一個廣告分發平臺項目，涉及商戶端和用戶端兩邊。首先需要有些商家，然后發展用戶，在通過用戶吸納更多的商戶投放。為了快速的增長和擴大規模，運營陷入企業自身補貼商戶和用戶雙邊的模式，雖然用戶增長、傳播效果都不錯，如果規模足夠，盈利和成本都會很低，但是在沒有外部資金和堅實資源的支撐下，持續增長就變得不現實，規模也就成了紙上談兵。相反，另外一個綠植團隊，每個實體店都要投入大量的時間、資金、人員去維護，每個店面的利潤也并不可觀甚至很低，但是每家店都為整體的增長持續貢獻了利潤，長時間的經營帶來的技術與經驗，加速了創業團隊向大企業發展的速度。

2.目標與道路

船長為了找到更多的船員，也為了自己的夢想，常常會聲情并茂會描繪一下閃閃發光的金銀島和路途上的風景。也許是道聽途說，也許是歷史推測，其實沒有人知道航道。

創業者容易將未知的目標、不確定的道路變成確定的規劃，甚至因為創始人對外來的描述過與清晰，導致團隊會認為改變方向、改變路線是放棄堅持原有的初心。更糟糕的是創始人相信規劃好的路徑就是應該堅持的路徑，沒有勇氣做出改變。

這種情況最常見最直接的會出現在開發、產品團隊，應為每一次產品、用戶、市場的調整，都會要求他們放棄他們辛苦產出的第一批產物。要么繼續錯誤的堅持，要么丟掉自己的馬上待產的孩子。

3.融資的非理性判斷

來自互聯網的船長喜歡的假想一座金銀島，然后按自己臆想出來的道路一路狂奔，假設路上每過一段就會有補給點，同時假設補給點物資充沛。不幸的是很可能補給點無法提供外部的補給，甚至補給點有海盜將船洗劫一空。

互聯網里面賺錢的辦法就那些，電商、廣告、游戲、增值服務，始終堅持盈利，即是對產品價值的測試，也是對長期存活的保障。你不見那么多的團隊拿不到天使，你不見那么多的團隊C輪死，你不見“眼見他起高樓,眼見他宴賓客,眼見他樓塌了”。

創業本身就是對權力、名利、自由的追求，直面自己的渴望，直面創業高失敗率是解決問題的第一步。

騙局2：誤把錦上添花當成雪中送炭

作為帶領大家去淘金的船長，最重要的一個能力是判斷船上的商品在金銀島能不能換回金銀。如果金銀島居民沒有強烈的需求，那么即使找到金銀島，也能難得道金銀財寶，剩下的策略就是考船員重新包裝，做電視廣告，夸大功效，坑蒙拐騙一把就跑了。

對于產業提供的服務和產品，不能抓住用戶的核心痛點，企業就不會有太大的發展。造成產品選型錯誤，將形式化的差異當做產品本質化的差異的一個重要原因就是產品經理的定位決定了的：產品人會盡一切可能，發揮所有想象力，幫助運營在產品上線后提高下載量、增加活躍、擴大留存，拉升轉化，但是卻沒有能力發出對產品核心不足的質疑，沒有暫停產品重新思考勇氣。當運營面對這樣一個產品時，也只能重新提煉賣點，做各種嘗試了。

這種情況在創業的圈子里面簡直處處可見，到處扎堆，大家特別喜歡的是在用戶核心需求基礎上添加功能，幻想擊敗市場中的領導者。

1.利用非核心利益取得勝利

在核心訴求未完全滿足的情況下，希望借助帶給用戶的方便性、良好的體驗、商業模式的不同來去的市場上的實際進展。

拿之前參與的廣告分發業務來看，廣告的核心訴求是便宜、精準、大量的廣告內容推送，但是在實際的操作中，我們將廣告的傳播路徑跟蹤、廣告的受眾真實性、廣告的效果、廣告的傳播形式的不同當成了企業存活的的關鍵因素，認為只是我們有別于其他的核心。

再拿共享單車而言，核心需求就是合理投放的密度和自行車的可用性，而押金、使用費用、優惠、智能鎖，其實都是周邊的能力，所以說單車就是一個完全的同質化競爭，只看市場占有率和運營效率。

再比如那上門醫療服務而言，核心訴求就是上門提供安全的醫療服務。至于為護士、患者提供意外傷害險什么的就是非核心利益了，甚至這種保險服務與醫療這種核心服務沒有直接關聯。

即使這些非核心利益不存在，用戶的訴求依然是強烈的。

2.利用情感/社交需求區分產品

作為一個社交工具有社交功能，這個非常正常，但是也出現了大量的非社交類產品，除去客服功能之外，加入了社交功能，然而用戶本身之間沒有交流訴求，用戶也沒有內容作為社交貨幣，產品只能憑空制造社交貨幣。名義上是用戶需要一個交流的場所，但實際上是產品黔驢技窮之后為了有個可以做內容運作的地方而開辟的一個虛假戰場。

3.利用游戲化差異區分產品

《游戲改變世界》之后就是游戲改變產品、游戲改變企業，游戲改變人生了。游戲化可以讓產品的體驗變得更好，但那是在核心功能滿足之后的基礎上。不要指望非游戲產品，通過游戲化就能讓用戶用你，用戶只想用完之后趕緊去找個游戲玩，如果沒核心功能有問題那只有被拋棄的命運。

在做智能家庭時，為了提高產品的使用與活躍，在整個體系里面添加了大量的游戲化過程，包括排名、分享、道具購買、積分、PK等業務，但用戶最多的使用依然是定時開關和溫度調整。游戲化的介入確實讓用戶的留存活躍數據好看了，但是其實用戶最核心的功能體驗或多或少被影響了。

4.利用物聯網或智能化區分產品

在各種家電，比如冰箱、洗衣機上添加聯網功能，發展成為智能硬件。產品的價格漲了不少，但是用戶根本就不需要聯網功能，既不要遠程調冰箱溫度，也不要遠程控制洗衣機洗衣服，更不需要遠程打開煤氣灶，他們只想要更大的存儲空間，更加短的洗衣時間，更加易清洗油煙機。當然，并不是說所有的添加聯網功能的設備沒用，只是想說有些產品為了智能化添加一些不需要的功能。至于好的比如摩拜單車其實就是用智能聯網功能解決了硬件的共享與收費。

還有很多方式來創造非核心需求，嘗試用非核心功能打敗核心能力。這種產品會讓運營覺得不死不活，感覺加把勁就發展，自己松一松就停滯。用戶的強烈需求是產品發展的核心動力，把握好產品的核心功能意味著用戶的反饋、用戶的成長、用戶的寬容度的培養，也可以為企業帶來足夠的時間和資金來完善和發展。

目前的情況核心需求還在生理需求、安全需求和社交需求方面，總有人說這些需求已經挖掘的非常干凈，但是君不見摩拜有下一城？區分自己的產品時也請只從最核心最低層需求的角度去區分，再根據市場的規模和特點進行產品的細分。

騙局3：找不到競爭對手的孤獨求敗

去往金銀島的路上，你可能會覺得自己的征途是星辰大海，自己是茫茫大海中孤獨的旅行者，偉大的探索者，是世間獨一無二的存在。當達到金銀島想用船上的小麥種子換來黃金白銀時，你缺發現海盜搶走了用戶的錢，土豪占雇傭用戶給他們食物，島上的野生植物填滿了用戶的胃。你覺得莫名其妙的多出了一堆的對手和你競爭用戶的時間、金錢、注意力。

見很多創始人介紹自己的產品，都會覺得自己是這個世界上獨一無二的，沒有競爭對手和對標企業可以比較。大多數情況主要原因是創始人陷入自己構建的虛擬世界無法自拔，以及缺乏對競爭的理解與判斷能力。（極少數技術流派發展太低調，確實可能有尋找困難的，不過問問也能找到）

1.對競爭的理解有問題

什么是競爭對手？

面向的用戶群相同，解決的核心問題相同，那就是你的直接競爭對手。無論你的產品有什么獨特之處，無論你的口號多么具有煽動性，這都是你必須面對一個事實。

比如通過電商銷售空氣凈化器，無論你是B2C、C2C，O2O、微商還是其他方式，你面對的用戶群都是生活在長江以北的一二線用戶為主的用戶群體。你可以通過用戶的細分、產品的細分來區別與其他對手，但依然請重視哪些對手。

比如之前有個針對出國人群做國外流量設備產品，無論是技術多好，產品多獨特，都得面對的一件事就是多年經驗的行業大佬針對“同樣的人群”提供“同樣的服務”。當你覺得你和他有差異性，你的差異可以戰勝競爭對手是，他還認為你和他有差異行呢。

2.業務的長期規劃，在不同階段會有不同的競爭對手

你的競爭對手不止有直接的競爭對手，還有可能進入的潛在競爭對手和代替品，甚至行業的上下有些可能會侵蝕你的市場和利潤。

可能在業務開展的最早期，你只需要注意那些市場上的直接代替品，比如就像滴滴面對快滴。由于你優秀的表現，你的潛在競爭對手隨時都會出現，比如滴滴和快滴再大的火熱朝天的時候，全球更大的對手UBer就來啦。這還沒有完，你業務如此蒸蒸日上，總有些上下游看了有眼饞，自己又掌握一定資源，一沖動就會介入，比如汽車租賃公司、汽車制造廠也在用自己的辦法讓改善用戶的出行，分一口羹。

沒有什么例外，比如電商，淘寶面對JD直接的競爭，但是生產制造企業也已聯盟的方式向切一塊蛋糕，而像什么值得買、豆瓣這些用戶上游也希望用自己的方式切入到這個市場里面來。所有的這些人都讓同樣的一波用戶擁有更好的購買體驗。

3.對競爭對手的過度樂觀

在進入市場時，常常會過度樂觀的估計競爭的殘酷性，也會過于樂觀的看待潛在競爭進入的決心魄力，更缺乏對上下游切入方式的理解。這種樂觀讓我們可以安心地殺入這個市場，但是這種樂觀也讓我們把錢投入到產品上，然后毫無防備的開始市場廝殺，完全沒有應對方案。

廣告分發項目是第一個深度參與的創業項目，最初對競爭對手的判斷的就是明顯的過度樂觀，毫無理由的認為競爭對手會保持高逼格，不會切入低端的廣告市場，但現實就是piapia的打臉。世界上沒有那么多高大上，也沒有誰會有錢不賺。

4.競爭過程中，自己的防護墻是什么?

沒有核心競爭力的企業是沒有生命力的，有的企業核心競爭力就是老板，有的是政府關系，有的是用戶資源，有的是渠道資源，各不相同，但想在競爭中活下來，那么必須掌握關鍵的核心技術、行業資源、資金、用戶心智才可以。

比如在醫療上門項目里面，醫生、護士資源，醫院資質，服務資質就是核心資源。在智能硬件項目中，強力的品牌與龐大的銷售體系就是核心資源。

競爭對手是隨著環境的變化、產品發展的過程而不斷在發生變化的。我們或許做不到“知己知彼百戰不殆”，但對競爭情況的正確認知，至少可以做到審時度勢，順勢而為，減少風險，探索創造新機會。

騙局4：我們的團隊是比對手穩固強大

開往金銀島的破船靠一個人是開不了多遠的，漏水、觸角、大風大浪，隨便拿一個原因都可以讓小船直接翻了。一個好的海員團隊是所有走的更遠的基礎，但是缺衣少食的創業團隊往往在這件事情上也會缺斤短兩。對于這件事情而言，我經歷過的的情況通常都是創始人在這件事情上不夠給力，這件事創始人只要有魄力，愿意共享成果，都是可以找到合適的人上船人。

1.人員代替，缺人頂替

團隊構建過程中，我們往往聽到這樣的論調：

1. 我們是創業公司，人家不愿意來！
2. 我們是創業公司，找不到有背景的人！
3. 我們是創業公司，運營經理這個崗位先讓這個實習生頂上，我們慢慢找。
4. 我們是創業公司，技術的費用太高了，招實習生吧。

最后發現，關鍵崗位找了一年也沒有招到合適的人選，這種公司就差不多該死了。比如技術核心的公司找不到好技術，運營核心的公司找不到運營能力強的，資源型的公司找不到運作能力強的，那就趁早洗洗睡吧，別耽擱大家時間。

2.核心資源與核心能力的匹配

很多創業團隊里面都有明星級人物，但是企業的核心方向和團隊的核心能力要匹配。這一點看上去自然而然，但是創業過程中往往會出現團隊核心能力與企業核心需求不匹配的情況。比如一個C2C的電商平臺，核心應該是運營為重，但是企業創建之初是幾個投資人發起的，對于企業的融資來說這幾個人有經驗，有背景非常有益。幾位投資人覺得事情可行就找了研發人員開始開發產品，到產品上線之前都是產品與技術向導，而核心的運營人員也沒有真正到位。隨著企業的發展，公司由一波沒有時間管理經驗的投資人管理，再一次出現企業需要核心資源與個人核心能力不匹配。

團隊一定要長遠考慮，假設一切非核心資源與支持已經就緒，先確保核心資源和能力匹配，再回頭去補自己的短板，有各種方式來保證非核心資源的就緒。

3.團隊更新換代，只為掌握核心資源

加入創業團隊的人真是五花八門，常常面對引入自己不曾想過要打交道的意料之外的人。人來人往，要么為名要么為利，創業團隊真要有名還真是不多，所以堅持公平分配利益很重要。

不過公平真的非常難以衡量，甚至我還見過有人加入想拿自己的幾臺電腦、投影儀當做固定資產，來換取股份的，真是千人千面，各種底線都不是底線。如果有很困難，建議成員的回報動態，隨著時間進行貨幣化的衡量，以區分貢獻度，有天能給大家合理的回報。

對于團隊，最后想說的是同一樣的一群人，思想沒有變化，行為就不會有特別大的變化，結果一樣不會發生太大的改變。想要快速的看到變化 ，就一定要引入新人，引入新的思想，讓團隊始終在變化與挑戰中成長，只有不斷更新思想，才能讓產品服務不同以往。

騙局5：運營數據的錯誤向導

在大海上航行不光要靠舵手，還要靠老船長。因為只有老船長，才可以綜合各種儀表盤、天氣信息、洋流數據、地理位置等各種各樣的數據，給出判斷與決策。

數據是產品上線之后改進、評估的最核心的資產，但數據的解讀應該是一個非常嚴謹的過程，但往往一般人沒有那么嚴謹，只按自己的需要去解決數據 。

1.宏觀數據掩蓋產品風險

就像說明天北京局部地方有暴雪一樣，我們這地方有沒有暴雪其實也不一定，或者暴雪出現在靈山的山頂呢。在創業的過程中，我們常?？吹叫袠I的數據 、國家的統計數據、人口分布數據，我們也看到產品的運營數據、用戶的數據，但是我們要注意的是整體數據是一個平均值，他能掩蓋實際問題。只有對數據的無限細分，確定哪些數據缺失、哪些數據無效的數據之后，才能分門別類的去找到一個個根本性的原因。

看ofo市場數據、用戶使用次數、看他的投放量，可能會得到一個發展良好的結論，但是看不到的數據可能才決定著長期的風險。比如損壞率。

2.數據與核心價值無關

我們看到的數據通常反應的結果如何，但對于結果產生的原因并沒有深入的分析，依據慣性的思維，結合數據的指引作出決策。

在另一個O2O的項目里面，MVP產品引入了1500多家商戶進入，作出的判斷的是市場對我們的產品有強烈的訴求，這個輕而易舉達到的數據加快了我們的研發與運營投入，但很快就發現其實當時的核心用戶不是商戶，而是消費者。商戶只是其中的一個環節，他們是在潛在的利益和危機驅動之下的過激反應。

3.明確商業價值，判斷停止更重要

數據時指南針，一定不要因為自己的愿望潛意識誤讀數據。

作為商業分析、產品、運營，做數據的奴隸沒問題，但是一定要有能力區分哪些數據善良的，哪些數據邪惡。

最后，如果創業公司是一個人戰斗，那么這些騙局都會自己給自己套上。

本文由 @updatedb 原創發布于人人都是產品經理。未經許可，禁止轉載。