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榮耀標識年底，又到戰略“旺季”！什么是戰略？有沒有制定「戰略」的戰略？
隨著年末的臨近，企業領袖和創業者們再次面臨制定新一年戰略計劃的關鍵時刻。但在這之前，我們必須先回答一個更根本的問題：什么是戰略？它的本質是什么？在這篇文章中，我們將深入探討戰略的多重含義，從多個角度審視這一商業管理中的核心概念。
年末將至，又到了制定戰略計劃的“旺季”。但你是否真正了解何為「戰略」？戰略的本質又是什么呢？
對于創新品牌、新銳企業和創業者而言，是否有必要制定戰略計劃？是否存在制定「戰略」的戰略？今天，本文給你解惑。
“疊甲”說明：
- 指導思想：盡可能全面地介紹各種不同的戰略體系，從多角度理解「戰略」概念與本質，而非提供具體的方法或路徑。
- 呈現方法：以“豆腐塊”的觀點，匯集多位戰略大師的觀點和思路。讓我們在他們各自的獨特見解中，初步了解戰略，并激發我們對其的興趣，而不再被深奧的理論攔在門外。
- 文末彩蛋：小米雷軍手把手教你“SU7戰略”制定、執行和落地全過程（視頻）。
借戰略大師亨利·明茨伯格教授在《戰略反擊》所說：“本書有個目的，即讓戰略少一些嚴肅，從而催生出更好的戰略。除此之外，為什么不能開開心心的讀一本戰略書，換換口味呢？”
本文八個部分10000字，讓我們一起來領略「戰略」的魅力！
- 一、帶著疑問學「戰略」：戰略10惑和創業者戰略5問。
- 二、什么是戰略：3位大師的「戰略」定義。
- 三、為什么只有10%的戰略能落地？
- 四、有沒有尋找「戰略」的戰略？
- 五、20位商業領袖戰略觀和戰略思維。
- 六、送給創業者的10條戰略干貨。
- 七、彩蛋：小米造車——雷軍手把手教年SU7戰略執行和落地。
- 八、閱讀擴展：10本戰略好書。
一、帶著疑問學“戰略”：戰略10惑和創業者戰略6問
1998年，明茨伯格教授在他的經典之作《戰略歷程》中開宗明義：“我們對戰略形成的認識就像盲人摸象，沒有人能夠完全飽覽‘大象’的全貌，每個人只能觸及戰略形成過程的一部分，對其他難以觸及的部分一無所知?！?/strong>
從那時起，戰略界就出現了「戰略大象」的說法，而明茨伯格也終其一生致力于尋找戰略管理這頭“大象”的真實面貌。
問題來了，既然每個人都完全洞悉這頭「戰略大象」全貌，爭議就難以避免。于是，戰略之“摸象”便形成了戰略10惑。
1. 戰略10惑
在《戰略反擊》中，以10個問題開篇匯集“盲人摸象”的各種爭議，讓我們代入其中，共同思考這些問題：
- 戰略的本質到底是什么？不是什么？有什么基本特點？
- 好的戰略是經過深思熟慮、嚴謹推敲、反復論證、系統規劃出來的，還是因時而變、自然涌現出來的？與此相關的另一個問題是：我們應該花多大的力氣去做戰略調研和戰略規劃——是盡可能全面細致、嚴謹周密、規劃長遠，還是盡可能地少花錢、少用時、多迭代？
- 戰略制定與戰略執行是應該緊密相連、密不可分，還是應該分離開來、各自成篇、各歸其主？另一個問題是：戰略管理應該以什么為核心—是以調研分析、戰略設計為中心，還是以戰略共識、戰略執行與落地為中心？戰略是否應該追求共識？應該在多大程度上追求共識？形成團隊共識的關鍵是什么？
- 關于戰略描述，是追求與時俱進、新穎奇特、高深莫測、詞義豐富更好，還是追求簡單直接、樸實無華更好？換句話說，戰略描述，是應該細致一些，還是應該追求簡約，少用一些修辭？
- 戰略制定是誰的責任？是CEO的責任、戰略部門的責任，還是所有管理團隊成員的共同責任？CEO 在戰略形成過程中應該發揮怎樣的作用？
- 在戰略形成過程中，需不需要更多的人參與并發表意見？或者，中層、基層員工是否需要參與到戰略議題的討論中來？
- 在戰略抉擇中，特別是與產品、市場有關的選擇中，在資源有限的情況下，是揚長避短為好，還是補齊短板為好？
- 在戰略形成過程中，是否需要依賴戰略模型與工具？諸如 SHOT 分析模型、波士頓矩陣、五力模型等經典理論或工具，是否要將它們當成必須遵守的規則？
- 公司里的戰略規劃專業人員（本書中稱為“幕僚”）和咨詢顧問在戰略形成過程中應該發揮怎樣的作用？MBA 教學案例在企業做戰略規劃時有何值得警惕的地方？
- 戰略與組織、人才、文化究竟有著怎樣的關聯？是先有戰略，還是先有組織和人才？
如果你也思考過上述問題，恭喜你，已經邁入了戰略的門檻，因為你與諸多大師同頻！
2. 創業者的戰略6問
然而，對于大多數創業者來說，或許并不會深入思考上述問題。他們首要問題是：作為一家初創企業，就幾個人，是否需要制定戰略？
接著，會提出的5個問題：
- “活下來”就是我的戰略，其他的都不值得我關注。
- 是否需要請外腦幫助我進行戰略規劃？還是按照自己的思路理順就可以？
- 制定戰略是不是真的需要深入了解眾多戰略理論？有沒有實戰者的戰略方法論？
- 如果我制定了一個好戰略，是否需要與我的團隊討論和達成一致？
- 雖然我也知道德魯克那句名言“戰略不是研究未來做什么，而是研究現在做什么才有未來”，但我怎么確定“現在做什么才有未來”？
“提出好問題，才會有好答案”。在問題稀缺而正確答案商品化的時代，只有善于發現問題、提出問題，才能輕松找到適合你的解決方案。
換個角度來說，你的“問題”在哪個層次，你的未來就在哪里？
二、什么是「戰略」？本質是什么？
這門課叫高等物理。也就是說，導師對研究對象也不是很懂。他要是懂的話，這門課就叫基礎物理了。——諾貝爾物理學獎得主路易斯?阿爾瓦雷茨( Luis Alvarez)
那么，什么是「戰略」？戰略定義多元，就像熱鬧的菜市場，每個聲音都在講述屬于自己的故事。品牌猿向你推薦明茨伯格的戰略「5P」，同時帶你領略理查德·魯梅爾特和日本學者山口周的戰略觀點。
1. 明茨伯格的戰略「5P」，個個精辟！
1）、戰略是一種計劃（Plan）。
無論問誰，幾乎所有人都會說，戰略是一種計劃。這種計劃可以說是某種有意識的行動方案，或是一套可以用來處理某種情況的指導方針。一個小孩有翻過圍欄的“戰略”，而一家公司也有開拓市場的戰略。
因此，戰略有兩個基本特征：有意識性和有目的性。
★作為計劃，戰略解決領導者如何為組織確立方向，如何讓組織按照預定的行動方案運行的問題。
2）、戰略是一種計謀（Ploy）。
戰略也可以是一種計謀，一種為了戰勝對手或競爭者而采取的具體權術。小孩可以在圍欄上耍個計謀，把欺負他的壞小子引到院子里——殊不知內有惡犬。
同樣，企業可以宣稱要擴大工廠產能，從而打消競爭者建立新工廠的念頭。在這里，真正的戰略是威脅，而不是擴張本身。這就是計謀。
★作為計謀，戰略把我們帶入運用威脅、假動作等手段來取得優勢的直接競爭領域。這就將戰略的形成過程置于極具動態的環境之中，也就是說任何行動都會引發相應的反制等。
3）、戰略是一種模式（Pattern）。
戰略是在一系列行為中顯現出來的模式。根據這個定義，戰略是行為的一致性，無論是有意的還是無意的。換句話，戰略可以是自然形成，也可以人為制定。因此，好戰略也未必是人有意識、有目的地制定出來的。
★作為模式，戰略專注于行動，它提醒我們，如果不把行為考慮在內，戰略就是一個空洞的概念。
4）、戰略是一種定位（Position）。
具體來說，戰略是確定組織在其環境中所處位置的一種手段。從生態學說，戰略就是找準企業的“生態位”；用管理學說，戰略是確定企業所要占據的細分市場。
明確與競爭對手有關的定位是非常有用的。在軍事上同理，確定位置也就確定了戰場。
★作為定位，戰略鼓勵著眼于組織所處背景環境，特別是競爭環境，即組織如何選擇并保護其產品和市場，從而避免競爭、應對競爭或顛覆競爭。
5）、戰略是一種觀念（Perspective）。
“定位”是向外看，力圖確定組織在外部環境中的位置；而“觀念”是把目光放在組織內部，確切說是在戰略規劃者的頭腦中。
在這里，戰略成為感知世界的固有方式。如，有些組織是積極進取先驅者，另一些組織則在周圍建立起保護殼。因此，戰略之于組織，就像性格之于個人的意義。
★作為觀念，戰略針對集體環境中的意圖和行為提出了一些耐人尋味的問題。
明茨伯格還認為，戰略對于組織的作用就像眼罩對于賽馬，都讓對方保持直線行進，但都限制了對方視野。由于力量集中并且各部分注意力都被引導到一個統一整體之中，所以組織面臨必要時無法改變的風險。
另外，明茨伯格指出：有時，缺少戰略是暫時而且必須的。例如，缺少戰略可能只是代表了一個從過時的戰略向更可行的新戰略過渡的階段；或者反映這樣事實：面對動態環境，短期內確定任何行動一致性都是愚蠢的。
2. 魯梅爾特的“戰略”觀：戰略是解決問題的方式！
在理查德·魯梅爾特新書《好戰略壞戰略2》的封面上寫著：戰略不是目標，而是一種解決問題的方式！
他認為，戰略是旨在克服高風險挑戰的政策和行動的混合體。它不是目標，也不是期望的最終狀態，而是一種解決問題的方式。
品牌猿認為，這也許就是戰略的本質！
當然，書中也給出了具體方法：專注力！
因此，基于挑戰，制定戰略，起點是對組織面臨的挑戰—問題和機會—進行廣泛的描述。這些挑戰可能源于競爭、法律問題、社會規范的變化，也可能源于組織本身的問題。
隨著對挑戰的理解逐步加深，戰略家會嘗試尋找癥結所在，即那種非常關鍵，同時似乎能夠解決的挑戰。這種縮小范圍、集中精力解決關鍵問題的做法，是戰略家力量的主要來源，因為專注力一直都是制定戰略的基石。
——《好戰略壞戰略2》
點到即止，讓我們再換個角度看戰略。
3. 山口周的“戰略”觀：「構思」，而非預測未來
日本獨立研究者山口周，雖非戰略泰斗，卻在社會洞察和戰略實踐領域開創新境。
他認為，很多戰略決策都是建立洞察趨勢后，對“未來預測”后做出，而“預測”這件事不是“很難”的問題，而是“從原理上就是不可能的”！
原因多樣：VUGC（不安定、不確定、復雜、模棱兩可）化，《黑天鵝》《反脆弱性》等等，這里不再贅述。
于是，他強調新時代的戰略制定：「構思未來」，激發周圍行動以實現構思的未來。或者說，「你的戰略」=「你想怎樣構建未來」。
在其《新人類時代》書中，他提出了構建新戰略的方法：核心在于從“有用”到“有意義”的轉變！
于是，他主張新時代的戰略視野應轉向「有意義」的市場，通過構建獨特的「意義定位」來獲取高收益及奠定穩定的基石。
漂亮！
三、為什么只有10%的戰略能落地？
美國商業作家沃爾特·基希勒（Walter Kiechel）在《財富》雜志上發表了一份令人震驚的研究報告：只有10%的戰略能夠成功執行。
此外，許多公司常常會聘請外部機構或咨詢顧問來制定戰略。這些戰略往往經過精心構思和清晰闡述，都非常優秀。然而，在實際執行過程中，卻常常面臨失敗的結局，而失敗的原因幾乎總是指向“執行”。
那些“開藥方”的戰略規劃者會說，我們的戰略很高明，問題出在你們這些執行戰略的笨蛋身上；
不過“笨蛋們”會道：你們這些戰略規劃者要是那么高明，怎么不制定我們這些笨蛋也能執行的戰略呢？
為什么會出現這種情況？品牌猿整理了三個“豆腐塊”觀點，揭示戰略執行的關鍵因素。
1. 戰略執行必須是CEO親自參與和領導
偉大的戰略是一份事業，而 CEO必須領導這份事業。
——邁克爾·波特
“競爭戰略之父”波特認為：一個組織的首席戰略規劃者必須是領導者，即CEO。
很多商業思維都強調授權、自上而下推動和讓眾人參與。這很重要，但授權和參與并不適用于最終的決策行動。
這并不意味著領導者必須制定出戰略。在每個組織的某個時刻，都必須有一個基本的創新行為，即有人預測出還沒人做過的新活動。
對領導者來說，更關鍵的工作是提供紀律要求和黏合劑，從而長時間維持這種獨特的地位。
這一觀點與彼得·德魯克的話相呼應：“管理者好比是交響樂隊的指揮，通過他的努力、想象和指揮，使單個樂器融合為一幕精彩的音樂表演，管理者既是作曲家，也是指揮家?！?/strong>
2. 戰略實施過程是動態的，需要持續、密切的與人打交道
明茨伯格認為，任何組織都是一個持續發展的動態實體，永遠不會停滯不前。因此，戰略也不能像建筑物那樣有一個完工的時刻。高層管理者不應該像建筑師把圖紙交給建筑商一樣，簡單地將戰略交給他人去執行。
他強調戰略是“在制品”（works-in-progress），一直在變化。所以，戰略的結構必須是流動的，壁壘是可滲透的。
換言之，戰略的執行必須是動態的，因此「相關責任人」最好能夠密切地、持續地與之打交道。
這也解釋了為何咨詢公司提供的戰略很難取得成功，更難以被復制。
3. 戰略真的“高不可攀”嗎？什么是“真正”的戰略？
英國經濟學家約翰·凱曾指出，“戰略”這個詞常被用作“昂貴”的同義詞。比如，“我們是戰略顧問，我們的收費很高”、“戰略性投資”、“戰略性收購”等術語都在強調這一點。
此外，“戰略”這個詞還經常表示“很重要”。例如，“這有什么戰略意義呢？”、“甲先生負責戰略性問題，而乙女士負責運營”。然而，這樣的使用方式使得“戰略”變得更空洞而難以觸及。
正因如此，“戰略”經常被置于高高的神壇上，遙不可及。誰能對那些雕刻在神壇上的崇高目標和大膽意圖提出尖銳的問題呢？對于追求花哨戰略的商業媒體來說，這些目標和意圖可能聽起來不錯；甚至對于那些消息不靈通、不愿履行職責的董事會來說也是如此。
然而，對于創業者和創業型公司來說，戰略是一個真正的問題，也是一個真正的挑戰。
那么，什么是“戰略”要挑戰的“真正的問題”？
第一，由于戰略的基礎是“差異化”能力，所以并不存在通用的戰略。更進一步說，“戰略”有很多種解釋，而適合自身的才是“真正的戰略”。
第二，“真正的戰略”關注的是活生生的客戶、不斷變化的市場以及持續發展的科技。
換句話說，它更應該關注的是產品、服務、客戶、市場以及它們之間的交織。而不僅僅停留在抽象的SWOT分析或波士頓矩陣中的“金牛和死狗”上。
第三，由于人和環境的不確定性以及企業家的認知水平，“真正的挑戰”是創業者或企業家心智和認知形成的逐漸結果。
大多數創業者未能認清這一點，這也成為很多戰略無法執行的第三大原因。
再次強調：戰略不是萬能的，但沒有戰略是萬萬不能的！
四、有沒有尋找「戰略」的戰略？
劉潤在《勝算》中提出一個好問題——“有沒有選擇「戰略」的戰略？”
于是，他將明茲伯格的戰略“大象”，以更加形象有趣的方法表達出來，并通過人們前往森林尋找「戰略大象」來比喻尋找和選擇「戰略」：
設計派的蜘蛛。蜘蛛專心編織自己的網，等待著飛蟲落下來。
計劃派的松鼠。松鼠在樹間跑來跑去，收集資源為未來的日子做打算。
定位派的水牛。水牛穩穩躺在水里，它在森林這么多選擇中，找到了自己的位置。
樹叢中藏著企業家派的狼群。狼群死死盯著目標，絕不放棄。
認知派的貓頭鷹。貓頭鷹把一切看在眼里，說你們這些無知的動物，受認知和眼界所限，看到的都是幻象。
學習派的猴子。猴子們嬉戲玩鬧，模仿學習對方的動作，一步一步成長。
權力派的獅子。獅子們在想，等會抓到的獵物，應該怎么分？
文化派的孔雀?？兹概c世無爭，從未轉移過焦點，只關心自己是不是漂亮。
環境派的鴕鳥。鴕鳥的心態，是相信世界會選擇最合適的動物活下來。
結構派的變色龍。變色龍善于變化，能表現出不同的形態。
人們見到了各種各樣的動物，卻始終沒有找到那頭「戰略大象」？大象在哪里？
森林里面，沒有大象，整片森林，就是戰略的大象。里面遇到的每一種動物，都是一種戰略的方向。
▲ 圖片來自《勝算》
最終，劉潤給出了他的4個“戰略”洞見：
- 因為人和環境的不確定性和企業家的認知水平，因此，戰略形成是心智的過程，依據認知水平做出的決策。
- 不是預想戰略，而是識別戰略。不斷反思，拔除有害種子，好種子自然繁衍和蔓延。所以戰略形成是涌現的過程，當下做到極致，美好自然發生。
- 企業在“物競”，戰略在“天擇”。戰略形成是適應性過程，戰略選擇了你。
- 沒有先進的戰略，只有合適的戰略。戰略形成是變革的過程，時間不同，戰略不同。
五、20位大師與商業領袖的戰略觀和戰略思維
讓我們再聚焦諸位管理營銷大師們的智慧和商業領袖的實踐汲取戰略力量。
10位管理營銷大師的戰略觀
1、管理之父德魯克說：戰略不是研究未來做什么，而是研究現在做什么才有未來！
2、丘吉爾：戰略是調整計劃以適應變化的藝術。
3、《競爭戰略》邁克爾·波特：戰略不是選擇做什么，而是選擇不做什么。
4、《好戰略壞戰略》理查德·魯梅爾特：戰略不是目標，而是解決問題的方式。
5、麥肯錫咨詢：戰略是目標與能力的匹配。
6、《卓越基因》柯林斯：戰略是企業為了實現當前使命采用的基本方法。
7、《藍海戰略》W·錢·金：“藍海戰略”就是通過「價值創新」創造一片「藍?！埂?/p>
8、《文化戰略》道格拉斯·霍爾特：“文化戰略”就是傳達了一個創新的文化，并成為品牌靈魂。
9、查理·芒格：成功就是在能力圈內做事情。每個人都有自己的能力圈，你必須弄清楚你有什么本領和優勢在哪里，必須在自己能力圈之內競爭。
10、孫子：上兵伐謀，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。
10位商業領袖的戰略思維
1、喬布斯：我沒有長期規劃，連3年以上的事我都不想！
2、亞馬遜創始人貝佐斯：我經常被問到一個問題，‘未來十年，會有什么樣的變化？’但我很少被問到：‘未來十年，什么是不變的？——我認為第二個問題比第一個問題更重要，因為你需要將你的戰略建立在不變的事物上。把所有資源 all in 在不變的事物上，這是多么激動人心的原則。
3、耐克創始人菲爾·奈特：我們一直在分析世界發生變化的情況以及我們如何做出反應。
4、維珍創始人理查德·布蘭森：我沒有依靠別人來做調查或市場研究，也沒有依靠別人來制定宏偉的戰略。我認為，通過自己實質性地參與新業務，可以最大限度地降低公司的風險。
5、7-11創始人鈴木敏文：站在用戶的立場思考——在“將來的時間點”上反思“現狀”，想清楚自己現在應該做些什么，再將計劃付諸行動。
6、無印良品的大戰略：「起作用」（①讓受傷的地球重生②重新認識文明的多樣性③重新考量對舒適和便利的追求④不追求嶄新锃亮物品的美學 ⑤重新構筑關系⑥好好吃飯、睡覺、行走、清掃。）
7、華為創始人任正非：什么叫戰略？‘略’是什么意思？‘略’是指舍棄一部分東西。你不舍棄一部分東西，不叫略；沒有方向，不叫戰。
8、字節創始人張一鳴：選擇比努力更重要，認知比選擇更重要。
9、元氣森林創始人唐彬森：任何一個初創企業的老板，都不要去奢談布局這個事情，一布局就死人。元氣是一家解決問題的公司。不去說構建什么食品飲料帝國，我們就是解決問題，在解決問題的過程中版圖慢慢就清晰了。
10、小米創始人雷軍：2021年，小米手機被制裁，為了應對當時的困局，小米才考慮造車。
「戰略」是不是和你想的不一樣？
六、送給創業者的10條戰略干貨
我不知道要做什么，因為一切都取決于事件的發展。我不擁有自己的意志，我從結果中期待一切。
——拿破侖
綜合以上戰略觀點和思維，品牌猿整理出適用于創新型企業和創業者的10條戰略干貨。
1. 戰略是關注“未來的可能性”，而不是“過去的延長線”
德魯克說“戰略不是研究未來做什么，而是研究現在做什么才有未來”。簡單理解就是，現在不是由過去決定的，而是由未來決定的。因此，你要關注“未來的可能性”，而不是“過去的延長線”。
如何關注未來的可能性？建議創業者學習鈴木敏文的「站在用戶立場思考」方法論，實用且實戰。
再送一句話——「活下來」不是戰略，那是目標！
2. 戰略不是要做什么，而是不做什么！
波特說“戰略不是選擇做什么，而是選擇不做什么”。這一觀點與喬布斯的“戰略本質是取舍，是聚焦，是說「不」”，以及任正非“戰略的‘略’是指舍棄一部分東西”戰略思維幾乎如出一轍。
因此，小公司和創業者也得有戰略，因為你必須清楚自己能做什么，不能做什么。此時制定戰略就是在你的能力、資源和目標之間找到一個平衡點。
3. 「制定」戰略就是「找到」最適合自己的戰略
不是預想戰略，而是識別戰略，沒有先進的戰略，只有合適的戰略。因此，所謂的「制定」戰略就是「找到」最適合自己的戰略。
看看這10大戰略學派：設計派、計劃派、定位派、企業家派、認知派、學習派、權力派、文化派、環境派、結構派。每一種學派，都是一種方向，全面了解之后，再去「制定」或選擇。
或者說，好戰略的形成是一個變革的過程，更是一個「適應性」過程，它也在選擇你。
4. 創業者的戰略需要動態更新
明茲伯格指出，戰略是一頭“成長”的大象。所以創業者的戰略需要保持動態更新。
在每一個不同時間點，都應該「有」不同的戰略，將時間維度納入思考之中。這也對應了丘吉爾的“戰略是調整計劃以適應變化的藝術”。
5. 認知的邊界決定了你戰略的格局
「制定」戰略是一個創始人學習和認知升級的過程，假如認知沒有升級，戰略的可選擇項也就那幾個。
這正是張一鳴的戰略心法：選擇比努力更重要，認知比選擇更重要。
所以提醒創業者：唯有終身學習，才能終身成長！
6. 創業者的戰略核心是一件事天天做，認真做，重復做，然后積累出來的認知
曾鳴說：一個創業者最終形成的戰略，其實包含三個部分，既有科學的部分，就是有規律；也有藝術的部分，就是創造的部分；但是還有第三個部分，就是手藝。
而何謂“手藝”？——就是天天做，認真做，重復做，然后積累出來的認知。
7. “走一步看一步”的戰略是個好戰略
因為拿破侖“不知道要做什么”，所以后世專家評價他的戰略稱：“他預先在小事上進行非常精確的計算，他的世界性設計則根據環境和形勢發展而產生、轉變、即興發揮”。
戰略大師明茲伯格同樣指出：戰略最初像花園里的雜草那樣生長出來，而不是像溫室里的西紅柿那樣被培育出來。
言下之意，戰略的孕育需要自然而非強迫；有時任由模式自發形成，勝過刻意追求組織的一致性。如有必要，溫室亦可事后再建。
那么，創業者的戰略或許應如此：開火→學習→瞄準→學習→再開火。
8. 初創企業戰略的三板斧：①專注你的用戶②差異化③迭代
《小而美：持續盈利的經營法則》書中說：“生意，是你為所關心的人群解決問題的方式，你也會因此賺錢”。品牌猿深以為然！
但許多人誤以為這句話的要義是「解決方案」，實則，真正的關鍵在于「你所關心的人群」。
換言之，創業者想賺錢，想活下來，第一條就是找到你所關心的1000個用戶，或者是關心你的100個用戶。
這便是喬布斯「不」和任正非「略」的實戰應用：要向1000個用戶之外的人說“NO”！
9. 將「創新」作為戰略要素的核心考量，永不過時永不出錯！
熊彼特、克里斯坦森、喬布斯和鈴木敏文一致認同：「創新就是舊就素新組合」！
理解了這句話，就會發現創新并不復雜。
就像愛馬仕總裁克里斯蒂安·布朗卡特所說：所有的產品都有它的機會，如果人們樂意重新定義它們的用途，重新思考它們的前途，重新審視它們存在的理由，就能更好地關照它們，陪伴它們。
當把愛馬仕方巾配在牛仔褲上的時候，這就是一次創新的革命。當讓·路易·仲馬提出了“非洲年”并創造了一種文化撞擊時——愛馬仕和非洲之間并沒有顯而易見的聯系—他就是在創新。
——《奢侈-愛馬仕總裁日記》
10. “逃跑” 是最有效的生存戰略
《三十六計》“走為上計” ，從戰略角度來說，知道沒有勝算時，為了將損失最小化而迅速撤退是非常正確的選擇。
當生物面臨危機時，“戰斗”還是“逃跑”是瞬間性的選擇。同樣的道理，當你在“創業”這件事上，沒有帶來該有的樂趣，甚至成為負擔時，切忌“一直忍耐”、“想方設法努力”，而是盡快放棄。
七、彩蛋：小米造車——雷軍手把手教你SU7戰略執行和落地
小米從研究造車到投入造車，從SU7車發布到第10萬輛車下線，堪稱戰略制定和戰略執行的經典。品牌猿根據雷軍2024年《勇氣》演講，小拆出雷軍造車的關鍵五步。
第一步：現在做什么才有未來？
“假如手機不能做了，3-4萬員工怎么辦？要不要考慮造車?！?/p>
第二步：大膽假設，小心求證。
“70多天去了10多個城市，調研了85場，訪談200多人，終于下定決心?！?/p>
第三步：把握趨勢，洞察機會。
“趨勢和機會是智能電動車的趨勢不可阻擋；而且汽車行業正在和消費電子行業相融合，小米必須干！”
第四步：構建遠超他人的認知。
“首先要有長期打算，其次一定要奔著全球前五去?！?/p>
第五步：聚焦執行，親自入局。
“過去三年時間里，其實我自己琢磨最多的是，既然我帶隊，我怎樣才能把車做好。我琢磨了很久，后來我發現答案其實很簡單：懂一行，愛一行，才能做好這一行?！?/p>
八、擴展閱讀：10本戰略好書
最后，品牌猿推薦10本“可閑可甜”的戰略好書：
- 亨利·明茨伯格《戰略反擊》：“找找戰略的樂子”！推薦：★★★★★
- 亨利·明茨伯格《戰略歷程》：系統了解戰略。推薦：★★★★☆
- 邁克爾·波特《競爭戰略》：聚集競爭的戰略。推薦：★★★☆☆
- 艾·里斯和杰克·特勞特《定位》：不能稱為戰略但必讀。推薦：★★★★☆
- 魯梅爾特的《好戰略，壞戰略2》：手把手教你制定戰略。推薦：★★★★☆
- 道格拉斯的《文化戰略》：文如其名，文化戰略代表。推薦：★★★★☆
- W．錢·金和勒妮·莫博涅《藍海戰略》：價值創新戰略。推薦：★★★★☆
- 柯林斯的《卓越基因》：企業家學派代表。推薦指數：★★★★★
- 鈴木敏文《待客之道》：用戶戰略必讀。推薦指數：★★★★★
- 貝佐斯《長期主義》：用戶戰略必讀。推薦：★★★★☆
真的讀完全文，如果你以為你能在本文中得到什么戰略選擇秘籍，那你就錯了！秘密從不被揭示在文字間，而依靠行動和迭代。你要做的只是從以上的“豆腐塊”的觀點中受到某個「啟發」。
亞馬遜的活力來自打動用戶的渴望，而非擊敗對手的狂熱。 我們也會關注對手，只是從他們身上受到「啟發」。亞馬遜創始人——貝佐斯
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雖然現在還是個打工的吧，但我覺得看這些企業家的一些經歷和訪談還是能學到不少東西的。
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