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在企業的發展過程中，產品開發和團隊協作是推動業務增長的雙引擎。然而，往往被忽視的是組織內部的摩擦和內耗，它們可能成為阻礙產品成功的最大障礙。

沒有完美的個人，只有完美的團隊。

眾所周知，產品作為承載業務的主要載體，在客戶價值呈現上有著舉足輕重的作用，但產品面世卻并不容易，需要團隊的精心配合與匠心打磨，產品成本天然就是多元化。

最近公司也開始裁員，產品同學更是被迫畢業一半，于是我們也被要求項目回放，復盤產品的成本結構與投入產品比。

說實話，挺觸目驚心。

我沒想到，原來有一些小的產品竟然會有這么大的成本，而讓鏡同學驚愕的是——這其中很大一部分成本不是技術投入，而是組織內耗。

比如，缺乏有效的市場調研帶來的沉沒成本、公司部門見橫向甩鍋撕逼帶來的溝通成本、老板過度指揮、承諾升級的決策成本，需求反復變更帶來的開發延期，諸如等等。

我記得《停止內耗》一書中有這樣一句話：“組織內耗往往來源于目標感太強而協同力太弱”，這在很多公司都很常見，各個部門明明知道要共同為產品的成功負責，可實際做起來卻并非協同而是相互掣肘。

昨天一個產品朋友私信我，向我吐槽：他們是一家創業公司，產品團隊基于對垂直行業的調研和洞察，提出了一個很有創意的產品概念，初期MVP驗證也顯示潛力巨大。

但是在開發過程中，由于市場部門和產品部門在功能優先級上爭執不下，一個簡單的功能迭代拖了好幾個月。

本來可以搶占市場先機的產品，就因為這種內部的消耗，最后推向市場時，已經被競爭對手捷足先登了。

最大的遺憾不是做不到，而是明明可以做到卻做不到。

事實上，組織內耗這個概念在企業里就像是一種慢性疾病，它不是那種一下子就能讓企業倒閉的致命傷，但卻在不知不覺中侵蝕著企業的活力和競爭力。

而當下的逆周期，使得最高層一邊倒的倒向了“唯增長論”，客觀上，使得節奏更容易錯亂，組織內耗的這個慢性病越發年輕化。

這對于咱們產品經理來說，有著太多需要深思的地方了。

一、甩鍋文化：組織內耗的罪魁禍首

鏡同學近距離觀察企業這么久，對于甩鍋文化可謂看得透透的了，有一說一，在企業當中，甩鍋文化往往超脫于組織基因——不管你是啥組織，或多或少都會突變到甩鍋。

很簡單，《自私的基因》一書中明確道：底層邏輯是人們利己的天性所然。

就拿我之前公司為例（現在公司我也不敢說不是），一旦業務進展不順利，一連串的互相推諉的戲碼就開場了：

業務部門開始甩鍋給產品開發，要么說是功能不好，要么說開發太慢；研發說產品設計不行，調研不到位；產品說開發工時預估不合理、運營策略跟不上；運營吐槽品宣；品宣罵市場。

你看，閉環了。

但我們卻從不認真去研究市場，只知道在內部爭斗，互相推諉。

事實上，這種甩鍋文化對產品迭代是相當大的阻礙，鏡同學我看到好多項目，本來產品是有潛力迭代得更好的，可就是因為業務和開發部門之間互相甩鍋，產品經理夾在中間，根本沒法好好推進工作。

在我看來，這會帶來兩個致命點：

一方面，怕甩鍋就很容易畏畏不前，過度依附冗余流程，比如，我們一個小的用戶需求都會要求市場提報詳細MRD，你看，這就是妥妥的組織內耗。

另一方面，組織精力無法聚焦變化的市場——客觀上，企業內部都在互相甩鍋，哪里有精力去關注市場變化啊。

事實上，咱們作為產品經理，本應該是產品發展的掌舵人，可在這種甩鍋文化下，說實話，咱們能發揮的空間就很有限。

我們得在業務部門和開發部門之間周旋，解決各種因為甩鍋而產生的矛盾，而不是把精力都放在產品規劃和價值迭代上。

鏡同學以為，這種甩鍋文化就是組織內耗的罪魁禍首，它讓企業內部充滿了矛盾和不信任，消耗著企業的精力和資源，而企業卻還在原地打轉，根本沒法向前發展。

二、老板意志與市場脫節：組織內耗的助推器

大家可能都見過這樣的情況：老板過度自信，甚至有些自負，對市場調研根本就不重視，總是憑著自己的直覺和過往經驗來做決策，覺得自己的想法就是對的，壓根就不管市場到底是個啥情況。

這就很容易導致組織承諾升級效應——在這種效應下，大家都為了滿足老板的想法而工作，而不是真正從用戶和市場的需求出發。

比如說，老板想要開發一款新的社交軟件，他覺得這個軟件就應該是高端、復雜的功能集合體，可市場調研顯示，現在的用戶更喜歡簡潔、易用的社交軟件。

但因為老板不重視這個調研結果，堅持己見，大家只能按照老板的想法去做，產品團隊做出來的東西根本不符合市場需求，用戶不買賬，業務發展不起來。

其實，這種情況對企業發展的不良影響是很大的，從短期看，產品推向市場沒有反響，浪費了大量的人力、物力和財力；

從長期看，企業會逐漸失去市場競爭力，競爭對手都在根據市場需求快速迭代產品，而咱還在滿足老板的一己之愿，慢慢就會被市場淘汰。

你想啊，大家都在做無用功，做出來的東西不符合市場需求，還得不停地修改、返工。

各個部門之間也會因為這個產生矛盾，產品部門怪市場部門沒把老板的想法傳達好，市場部門怪產品部門沒做出符合市場的產品。

這樣一來，整個組織就陷入了更大的內耗之中，資源被大量浪費，企業發展也受到了嚴重的阻礙。

很多時候，打勝仗是轉移內部矛盾、樹立組織信心的唯一解，因此，企業要想發展得好，老板意志就必須和市場同頻，必須避免組織內耗。

三、缺乏戰略定力：組織內耗的隱藏危機

很多老板不缺戰略眼光，但很缺戰略定力。

就拿我之前的一家互聯網公司來說，我們當時的主業務是做供應鏈管理的工具類 APP，在前期已經積累了一定的用戶基礎，市場調研也表明只要繼續強化工具屬性，加大推廣力度，在垂直賽道上是很有潛力的。

可是呢，當有一段時間業績增長不太理想時，老板帶領的決策層就沒有堅持在這個正確的方向上投入資源。

《王志綱論戰略》一書中反復強調：戰略定力是成大事必備的品質。

產品職場中，我們很容易看到組織朝令夕改，尤其是遇到主業務業績不佳時，很容易不堅持正確方向投入資源，而是選擇錯誤道路的情況。

這就像一艘原本朝著一個方向航行的船，突然要掉頭去另一個方向，船上的各個部分都要重新調整，混亂和內耗就在這個過程中產生了。

所以呢，我覺得，缺乏戰略定力對企業來說是非常危險的，很容易引發組織內耗，讓企業陷入困境。

在我看來，這就好比攻山頭，如果戰略是對的，就應該攻城突圍，哪怕再困難也應該聚焦組織資源，全力以赴，絕不是難攻就繞過去。

我之前公司老板就很喜歡變，缺乏定力，這就像打井，每次都快要出水了，卻換地方了。

看著也很勤奮，實則是偽裝的內耗。

說真的，組織內耗就像企業發展道路上的絆腳石，它不斷增加產品成本，讓企業負重前行，也讓產品同學增長乏力。

不知道你的團隊是否存在組織內耗？內耗是否嚴重？是否觸目驚心？

如果沒有，你是幸運的。