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榮耀標識企業護城河：如何精準選擇高價值競爭壁壘？
在商業競爭激烈的今天，企業如何在市場中立足并持續發展？護城河的概念應運而生。本文將深入探討企業護城河的來源、分類以及如何精準選擇高價值的競爭壁壘。
資本主義的世界非常殘酷，競爭是主旋律，從長期主義角度，安身立命之本就是要把自己的競爭壁壘想清楚。
如果別人覺得非常麻煩，你卻覺得簡單輕松的能力，可能就是你的壁壘與天賦所在。
常有頂級企業家說不要過多關注競爭，而應該關注用戶，做最好的體驗和創新產品驚艷大家。
聽起來沒毛病，但觀點沒有對錯只有角度。說這些的往往是喬布斯、馬斯克這樣的卓越天才。
捫心自問，我們自己是不是？很顯然不是。
前面聊完規模優勢的底層邏輯商業世界的第一定律：規模優勢，接著就要把競爭壁壘講清楚。
因為規模的大量增長就建立在較強的競爭壁壘上。有時候我們也把較強的競爭壁壘為護城河。
01 護城河的源頭
護城河思維的源頭由芒格提出，是逆向思維：反過來想，總是反過來想。
先不思考如何獲得成功，而是思考如何避免失敗，護城河是用來避免失敗的。
這是一種投資理念，為避免過度解讀，我們先來看看巴菲特的原話：
在投資和并購企業的態度方面，我們努力遵循格雷厄姆的原則。我們努力的方向是尋找具有以下特征的企業：有寬闊而且持久的護城河、有保護性的雄偉的經濟城堡，而且還有一位誠實的領主負責管理城堡。
本質上，這三個要素就是商業的全部。我們尋找一家公司，因為這樣或那樣的原因而有一條護城河環繞自己的公司——比如說，因為是某個領域的低成本制造商、因為服務能力而擁有天然的特許經營權、因為在顧客的心目中占據了一定地位、因為有技術優勢等等。關鍵是它周圍有護城河。
不過在資本主義體系中，所有的護城河都會遭到進攻。只要有大城堡在那里，那么別人就會想方設法攻克它。在資本主義社會，大多數護城河其實都一錢不值。
這就是資本主義的本質，而且這是建設性的現象。我們努力弄明白為什么有些城堡還沒倒下？是什么東西能讓這些城堡繼續存在？有什么東西在五年、十年或二十年后能叫這些城堡灰飛煙滅？
關鍵因素是什么？永久性有多永久？城堡的存在有多大程度上是依靠領主的天才？假如我們對護城河滿意，我們就要琢磨領主是不是有意獨占所有財富，或者會不會用城堡的財富做蠢事等等問題。這就是觀察企業的方法。
每一天，通過無數種方式，我們下屬每一家企業的競爭地位要么變得更強，要么變得更弱。如果我們讓客戶更加愉悅、消除不必要的成本支出、改善我們的產品和服務，我們的競爭力就會更強。
我想，以上巴菲特已經把護城河理論講得尤為清晰，任何他人的解讀都顯得蒼白無力。
02 護城河的分類
常見的企業護城河有：無形資產、轉化成本、網絡效應、成本優勢、規模效應。具體相關概念，這里不再展開細節，可以多問問deepseek。
護城河只是說在企業在某一項領域特別突出，并不是說在其他領域不優秀。
比如蘋果的護城河是品牌，但并不意味著蘋果的技術無優勢、規模效應弱。
巴菲特的話的意義在于，我們沒必要被公司的短期業績波動所困擾。真正重要的是：
公司有沒有護城河？要找出公司的護城河是什么？公司的護城河到底能存在多久？
護城河會受到哪些領域的挑戰，尤其是會不會受到新科技的挑戰？公司的經營是在加寬護城河，還是會讓護城河變窄？
這個理論非常好，但也得先理性一下，沒有護城河能永久存在。
商業競爭無處不在，公司存續期內的各個階段都會遭遇挑戰，大多數公司都會被淘汰，很多構建的“長溝深塹”最終被證明只是幻覺。
理解護城河這個理念并不難，但非常困難的是企業應該選擇哪種類型的護城河，又如何將其落地建立起來。
有沒有護城河，用一個假設就能判斷：這門生意能通過大量砸錢砸出來嗎？如果不能，證明有護城河。
關于護城河是什么，有一定的判斷原則：如果是品牌，那就要分析跟同類產品相比，公司的產品是不是有更高的定價或更低的銷售費用如果是規模效應，那要看收入的增速是不是快于成本的增速，利潤率是不是會隨著銷量的增加而增加如果是網絡效應，那通常會有快于行業的客戶數增長率和邊際遞減的成本效應如果是轉換成本，那就要看是否有更高的復購率和較低的營銷費用率如果是成本優勢，那相比競爭對手是否有更高的毛利率和更低的成本費用率
好的壁壘應該具備：價值性，難模仿，難替代，稀缺性。比如：拼多多的核心壁壘是其強大的 “價格優勢與成本控制體系”美團的核心壁壘是其強大的 “本地生活服務網絡與規模效應”滴滴和阿里的核心壁壘是“規模效應”（“網絡效應”較弱），壁壘都不強
護城河本身有強有弱，對我的認知而言，壟斷性的特許權》網絡效應》成本領先》規模效應》遷移成本。
如果有得選，大家肯定都想選網絡效應作為護城河，因為網絡效應一旦形成，后來者很難再進來搶得市場。
網絡效應發揮得最強的是微信，有了微信后大家不再需要其它的社交app。但是大部分人都沒得選，基本是行業決定了壁壘的選擇。
所以這個問題又會變成，行業的本質是什么，圍繞這個本質，應該選擇什么作為壁壘。這是基于工具理性的角度。
同時，還可以基于價值理性去思考，企業的天然優勢是什么，價值取向是什么，使命是什么，然后再結合工具理性來確認競爭壁壘。
03 大眾市場的競爭策略
目前大部分大眾市場面臨的現狀是，如果真想把規模做大，大都要先選成本優勢，也是邁克爾波特里的成本領先戰略。
在獲得了一定的市場積累下，企業就可以考慮通過在其它領域發揮作用如品牌或技術形成競爭壁壘。
deep seek目前核心的競爭壁壘便是成本領先，而且在成本優勢之外，其技術及創新能力也非常強大。
未來如果能長期成為整個ai領域的top1，且優勢不斷增強，用戶體驗不斷變好，那么就會形成品牌了。
競爭壁壘對應的是能力建設，會隨著內外部動態調整變化，并非定下來就不再改變。
我們以成本領先這一典型例子去講清楚，競爭壁壘如何真正落地。
首先，成本領先的背后是高效率，即企業內部的高運營效率和企業外部的高交易效率。
我們可以以典型代表企業小米去理解成本領先。關于其模式解讀非常多，但最深刻的還是雷軍本人，其原話為：
小米模式有辦法把分攤成本盡量攤薄嗎？有，就是采用爆品模式?？偨Y一下，在影響定價的五個因素中，小米主要做了三件事：
- 打造爆品，降低全鏈條的分攤成本。
- 用好互聯網工具，做高效的新媒體營銷、電商和新零售。
- 自我控制利潤空間：硬件凈利潤率永不超過5%。
看起來是三件事，其實是一件事，本質都是效率。
從雷布斯的總結可以看出，成本領先戰略，其思路首先是將大的成本項都列出來，是一個偏財務的數學公式。
然后對應每一項去拆解，看是否能通過模式創新和流程優化來實現成本更低但效果不降低、或成本不降低但效果表現更好。
在企業內部落地成本領先的時候，千萬不能是降本增效的思路，而是通過更優秀的模式或方法達成投入產出比更優。
前方的道路并不擁擠，堅持的人真的不多。成本領先的背后需要極高的內部運營效率和外部交易效率進行支撐。
一旦選擇了成本領先，企業的經營能力和效率如果跟不上，毛利率很容易為負。所以這是一條看似最簡單，實則最難的路。
落到員工層面，成本領先戰略會對員工的工作強度要求會更高。如同樣是互聯網，美團的員工敬業程度天然就會比騰訊的員工高，加班時長天然會更高。
最后，最理想化的護城河是，企業能形成自己的品牌效應。如果是在成本效率層面形成競爭優勢，它會讓你活下來，但不一定活得好。
在工具價值之余，還要追求發揮更多的情緒價值、信仰價值（商業的本質：需求、價值與交易），這樣才能形成品牌。品牌立住后，消費者選擇你的決策成本最低。
芒格和巴菲特曾說過，有三個與護城河有關的不同技巧：創建一條護城河，識別其他人創建的護城河，以及識別已經擁有但還未展露護城河的創業公司。
芒格承認，在護城河這件事上，他和巴菲特靠買而不靠建，因為他們并不特別擅長建設。
三種商業技能差異很大，一個人同時擁有這三項技能是極為罕見的。往往會創建護城河的沒有識別能力，有識別能力的不會創建。
這里便能看出馬斯克的牛x之處，他這三項全能，而且都接近滿分，怎能不respect。
本文由人人都是產品經理作者【小河運營筆記】，微信公眾號：【小河運營筆記】，原創/授權 發布于人人都是產品經理，未經許可，禁止轉載。
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