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榮耀標識實戰經驗｜創業中不得不關注的一點：連接的力量
所有的一些觀察和思考，“只緣身在此山中”，本文作者將以兩個例子分享自己在創業中的一點心得感悟，一起來看看吧～
在之前的文章里提到，我認為創業只有（1）科技創新型（2）運營or渠道型 （舊文傳送門） 這兩種類型。
舊文中有過一些對兩種類型的描述，這幾天找到了一些可能更形象的描述方式：
- 科技創新型的創業領域更注重“爆發”的力量，往往講的是“從0到1”，一旦實現將對社會影響深遠的“質變”。
- 而運營or渠道型創業領域更注重“連接”的力量，往往更關心“從1到100”，更注重量變的累積，而不是一種突破。
創業前做的事情一直在前者，但自己創業，卻一下子扎到了后者中，今天就來聊聊我在這個領域的一些觀察和思考。
在創業的初期，我曾經幻想著以一款產品去開辟一個新邊疆，也曾經妄想“我是第一個做這個模式的團隊，如果我成功了，我可以推翻xxxxxx這樣的巨頭”，現在想來真是……（圖樣圖森破）
為什么這么說呢？
首先，獨創這件事，在非科技型領域，本身就是偽命題。
在創業的第6個月，我發現跟我做一樣模式的公司有6家。你不能說我沒有做好市場調研，而是這個領域可能真的是到了這個時間點，必然會有若干玩家在同一條賽道上競爭。即便，這個領域甚是冷門，不會像滴滴、摩拜這樣的熱門領域。人家有幾十上百家的競爭對手，我這里有五六個，也不足為奇了。
（其實，在某些看上去已經是比較有技術含量的領域里，“獨創”可能也已經是偽命題了。所以，千萬別覺得自己有多牛，陽光底下真的不經常有啥新鮮想法）
然后，突然發現，戰略天花板原來只是別人的戰術地板。
當初入一個行業一個領域，總有“只緣身在此山中”的迷惑，因為你看的淺，接觸到的人脈也淺，很多事情都處于“完全懵逼”的狀態。隨著時間和經驗的積累，會逐漸摸到相應圈子的核心人物，以及，更高級的玩家。這個階段會更受打擊。因為你會突然發現，原來自己所設想的“愿景綱要”，其實早有一些高級玩家已經實現了布局，并且已做到足夠專精，于是會特別懷疑自己的初衷和戰略布局是否正確。我曾經在連續兩周的合作伙伴拜訪中，發現我的戰略天花板只是公司A的戰術地板，而公司A的戰略天花板，又是公司B的戰術地板；層層向上，玩家一個比一個高級。到了公司B這個層面，已經是手握數億人民幣級別的小巨頭了。那短時間著實郁悶了很久，覺得自己就是個傻瓜，自以為是坐井觀天這些成語就是專門留給自己的。
當然，我現在還在堅持而沒有放棄，自然是在接受了自己是個井底蛙這個前提條件下，有了其他的思考，這就是：連接的力量。
這里的連接，不是騰訊那種把人連在一起的“社交”，而是指，在浩瀚的商業海洋中，大量的公司如同一個個基因的片段，彼此找尋著能夠幫自己補全所欠缺的那段基因，從而可以形成一個完整的生命（模式），來讓自己生存和發展下去。請注意，我這里說的“公司”，并非“創業公司”，而是指所有的商業實體，小的如我們的團隊，大的如已經上市的市值百億的巨頭。
可能上面這段抽象的描述把你拍懵了，我下面舉兩個簡單的例子加以說明。
例子1
對于電商行業來說，優質的模式是什么呢？請看下面這個公式：
優質商品就不說了，京東淘寶天貓唯品會聚美洋碼頭小紅書等一眾電商平臺誰手里沒一個長長的“爆款”清單？ 可是，現在的問題是“商品太多了”，以至于對同一個用戶來說，根本不知道怎么選。例如，對于一個愛美的女生來說，市面上常見的面膜有幾百種，這幾乎算是一個接近于無窮大∞的數字了，畢竟沒人會去把幾百種面膜都用一遍，那這就需要一個強有力的“理由”來說服她去購買特定的品牌，而這個“理由”就是優質的內容；內容可能是你朋友的一句話，也可能是在哪里看到的一篇文章，這也就是為什么淘寶有“微淘”，京東有“發現頻道”，拼了命的都在組織自媒體團隊供給大量的優質內容，來告訴用戶“你應該買這個那個”。當然，優質流量是基礎，沒有流量就是無源之水無本之木。
在過去的半年中，我接觸了大量的團隊，它們或者缺流量，或者缺內容，或者缺商品，彼此在互相尋找和連接，來形成一個完整的鏈條。例如，淘客聯盟手里有流量，但他們可能不愿意只做淘寶客那平均10%不到的cps收入，期望可以得到更好的商品以及優質的內容幫助它們進行推廣從而提高轉化率；有做內容非常好的團隊，但由于對內容的過于挑剔，而導致了流量無法轉化，以及找不到和自己匹配的商品，從而導致商業變現效率低；有手里拿著非常高品質商品的團隊，卻找不到流量來推廣以及內容作為轉化催化劑，導致流水做不起來，等等。
此刻，我的團隊就在以優質商品+優質內容為力量，與一家做流量極為強悍的團隊緊密合作中，正在逐步打通高流水高轉化率的任督二脈。當然，剛剛起步，不敢妄言勝負。
例子2
健康行業是出了名的長鏈條。一個人，平時在家要注意營養和運動；生了病需要掛號導診；病重了要住院開刀；康復期在醫院要請護工；出了院可能還想找個療養院得到更好的恢復；到家了要繼續注意營養和運動來增強體質，哦，如果有保險還得去跑個賠付；這還不算各種慢性病需要長期在家調理的情況。這一句話里，涉及到的領域有營養師，健身教練，運動場館，掛號導診平臺，醫院，護工，療養院，保險公司，慢病管理公司/工作室等等，這個鏈條如此之長，以至于不可能有任何一家公司可以覆蓋端到端的整個周期。于是，在健康行業鏈條上不同位置的公司都在找各種方法來增強自己的屬性。例如，保險公司愿意花大量的預算來購買如醫生電話咨詢或營養師咨詢來贈送給自己的VIP客戶；健身教練和運動場館是相伴相生；做護工的團隊要去打通醫院的護士站來獲取穩定客源……
以上兩個例子都是我親身參與（或者說“摻和”）過的，并且我的團隊依然在其中艱苦的打拼著領域。但整體來講，我能夠感知到的是，成熟的創業者都非常明白自己力量的弱?。ú徽摴乐刀嗌伲?，既不能，也不打算大包大攬，在絕大多數時間里，尋求以合作的方式，達到自己利益的最大化。甚至，可能不僅限于是兩家，而是多家公司形成聯盟，來補足各自的短板，以一個“構成體”的方式，在商業的海洋中，與其他更大的競爭對手博弈屬于自己的生存空間。這些公司之間，就像是由利益和法律（前者是動機，后者是防范機制）所連接而成的完整生命體，其活力及爆發力可能還強于單一的公司實體。從我目前接觸到的上百個合作伙伴來看，很少有誰在談論所謂的突破和顛覆，而是更現實的討論生存和發展。
可能這是資本寒冬賜予我們對商業理性的回歸，而理性，將帶來更穩定的繁榮。突破固然是好事，但，絕大多數時候，量變才是質變的根本，你說呢？
本文由 @胡曉光 原創發布于人人都是產品經理。未經許可，禁止轉載。
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