此次，我想分享自己當初投資京東的背后邏輯，這其實也是零售業變遷，以及供應鏈優化的過程。

京東上市后，劉強東先生接受記者采訪時談道，2009年所有的投資機構都不敢投我們，而雄牛資本基于家電零售10年的經驗，投了京東1200萬美元，其余的錢由另外兩位投資人湊上來才完成了第二輪2100萬美元的融資，要不然京東就死掉了。

新零售提出至今，關于新零售的理解眾說紛紜，捕Sir作為圈外人看完各種媒體報道后，仍對零售和新零售云里霧里。猛然間，循著京東的投資軌跡，找到了雄牛資本聯合創始人李緒富先生的一些文字，細細讀來受益匪淺。在本文中，你能看到李緒富先生當年投資京東的邏輯推演，還有他在零售行業實戰多年來所總結提煉的行業規律，或許對你理解新零售會有所啟發。

投資京東

此次，我想分享自己當初投資京東的背后邏輯，這其實也是零售業變遷，以及供應鏈優化的過程。

2009年1月份，在金融危機最盛的時候，很多人不敢投，我們在這個時候投資了京東，實際上這里面有偶然，也有必然。

偶然的是什么？早在劉強東見我們之前，他就已經和幾十家基金聊過了，但沒有一家基金敢投資。首先很多投資人考慮到金融危機這個大環境；其次也顧及京東這家公司的財務狀況，因為當時京東是在巨虧當中。而當時，我們恰巧有一個機會和劉強東接觸。

必然的又是什么？我在做投資之前，自己有13年的投行經驗，期間也為蘇寧提供過服務。我算是見證了蘇寧的崛起，見證了蘇寧對傳統零售業的顛覆。

所以，這讓我們從投資一家零售行業的企業標準來看京東，判定京東的整個財務及運營指標都非常健康，虧損在我們看來也是由于公司對未來的投資所造成的。

那什么是零售？什么又是零售企業？通俗地來講，零售就是搬東西，就是把廠家的東西搬到消費者手上。零售企業就是把更多的東西有效率地送達給消費者，他們追求的就是要讓整個搬東西的過程變得簡單、透明、有效、低成本。

我們也研究過，對于一家零售企業管理的核心是什么？從縱向來看，就是品類管理，供應鏈管理，消費者管理。從橫向來看就是信息流管理、物流管理、資金流管理、商品流管理。

縱向比較好理解，我重點解釋一下橫向。信息流管理是指商品的信息，我的商品信息要讓消費者知道，換成現在的說法叫流量。物流管理是怎么樣有效地產生動作，搬到消費者手上。資金流管理就是怎么把貨款付給廠家。商品流管理就是不同的商品，如何運用不同的方式去經營，為消費者提供服務。

當時，我們除了從數據與管理角度，還從價值鏈角度來分析京東。一般零售業的價值鏈可分為兩部分，一部分是由品牌商來實現的，包括商品的設計，生產、定價、營銷；另一部分是由零售商來實現的，主要是將品牌商的東西有效地送達到消費者手上。

在這條價值鏈上，零售商可以反過來影響品牌商的設計、定價和生產，有時候甚至可以影響整個價值鏈。而這條價值鏈上有一個規律——零售商越是滲透的深，就越有價值；越是一個通道的角色，就越沒有價值。當我們從這個角度來看京東的時候，發現京東不但影響他自己的下游供應鏈，還影響了整個價值鏈。

零售業的變遷

總的來說，零售業的變遷就是新興業態取代舊業態。

我們來看零售業的變遷，最早是集貿市場業態。很多人小時候都去過集貿市場，集貿市場鬧哄哄的，品牌商的東西到集貿市場，然后再被消費者購買。后來有了百貨公司業態，商品需要經歷從百貨公司品牌商、省級代理商、區域代理商層層銷售，最后才能到零售店里供消費者選擇。

隨后在蘇寧、國美等連鎖店出現以后，商品流通的中間環節減少了，成本極大降低，效率提高很多。所以連鎖業的崛起，也是對傳統百貨公司業態的一種顛覆。而2009年隨著互聯網零售的興起，互聯網零售成為一種新的業態又顛覆了傳統的連鎖店業態。所以我們說零售業的變遷就是新興業態取代舊業態。

當然，現在我們作為零售體系來說，有些商品還是需要集貿市場的，百貨商場也是存在的，零售連鎖也還是存在的。零售業的變遷過程就是搬東西的次數無限趨近于1的過程，有沒有可能等于1呢？有，像戴爾和小米直接做銷售，但戴爾與小米這類只能算個案，更多的品牌商還是需要通過中間環節銷售，這也是一個社會分工的需要。

正如我上面所說的，零售就是搬東西，在這個搬東西的過程中，成本、效率、體驗是最核心的指標，京東過去就是想辦法讓這三個指標得以優化，使得搬東西的次數越來越少，效率越來越高，成本越來越低，體驗越來越好。

現在我們來看京東到底是一家什么樣的公司？京東是一家基于互聯網的零售公司，但在京東早期，很多投資人覺得它是一家互聯網公司。我并不這樣看，我認為它首先是一家零售公司，其次才是一家基于互聯網的零售公司。

最初，劉強東是在中關村開店的，只不過后來因為2003年爆發了非典，大家都不出來買東西了，于是他才開始在網上發BBS，沒想到發現效果非常好，最后他才在2005年決定轉戰做互聯網零售。所以京東從一開始就是零售，只不過用互聯網的模式來運營這家零售公司而已。

互聯網公司有一個特點，就是無限地趨近于消費者，隨時捕捉消費者的需求，根據消費者的需求來改變自己。所以京東的零售也有幾個特點：簡單、透明、快捷。

我在2009年1月份投完京東以后，和一位線下的零售大佬有過一次交流，當時我們一直聊到凌晨3點多，最后我們誰也沒能說服誰。走的時候他和我說了這么一句話：「緒富，你這個投資一定會失敗?！刮易穯枮槭裁?，他補充說：「在中國做零售不能這么透明的，不然賺不到錢?！刮蚁肓讼?，然后回答他，所有人都不喜歡透明，但有一類人喜歡透明，這一類人就是消費者，消費者都喜歡透明消費。

現在想一想當時他為什么這樣說？其實在互聯網沒有出現之前，傳統的零售業就是利用信息不透明來賺錢。

你可以對比一下一線城市與三線城市，有時候三線城市的東西比一線城市還貴。道理很簡單，因為三線城市可選擇的東西少，商家與消費者存在信息不透明。而互聯網最大的特點就是信息透明，這使得原來存在于商家與消費者之間的信息不對稱有了很大的突破。

兩年以后，同樣是這位零售業大佬，他也想做電子商務了，他說「緒富你是對的，消費者喜歡透明，所以在供應鏈上也必須響應消費者透明的需求?！?/p>

供應鏈的優化

我們來看零售業的供應鏈優化。

其實，供應鏈的變革首先發生在消費互聯網領域，無論是阿里還是京東，演變到今天，本質上都是供應鏈管理公司，纏斗到最后，比拼的還是供應鏈管理和優化的能力。

京東一開始就是一個供應鏈管理公司，采購、庫存、倉儲、配送一體化的供應鏈管理公司。同傳統的以門店為核心組織供應鏈的零售公司相比，京東一開始就以消費者為核心來布局自己的供應鏈。

隨著平臺交易量的擴大和數據的積累，京東從零售端反作用于品牌商的生產端，即設計、生產、定價和營銷，使得品牌商設計更符合消費者的需求、生產更富有彈性、定價更為準確、營銷更為精準，進而使得消費品的產業鏈更有效率和價值。

再看阿里早期只是一個交易平臺，但隨著交易的急劇放大和京東的強勢崛起，參與供應鏈的管理勢在必然。隨著菜鳥的建設、拓展和滲透，阿里在交易平臺的基礎上逐步進入供應鏈管理領域。通過倉儲等基礎設施的搭建、訂單的集聚和分發、數據的開放和驅動、體系內相關標準的制定、供應鏈參與方的接入，阿里搭建了一個廣覆蓋、深滲透的全國性倉儲配送體系。同京東采購、庫存、倉儲配送一體化體系相比，阿里是一個倉儲配送橫向專業化分工的開放平臺。

如果說京東早期一體化的體系有著效率上的優勢和成本上的劣勢，阿里早期開放性的供應鏈管理平臺有著成本上的優勢和效率上的劣勢。但隨著京東自身規模的擴大和京東供應鏈體系的對外開放，京東一體化供應鏈的規模經濟逐步顯現，成本不斷下降；同時隨著阿里橫向分工體系的逐步成型、磨合和完善，其效率也在逐步提升，兩種模式相互競爭、相互促進，共同促進了電子商務領域的供應鏈的優化和進步。

除了線上平臺對供應鏈的優化，我們也看到，線下的零售在依托新的基礎設施也在重構供應鏈。線下的渠道多元，有大賣場、有商超、有便利店還有大量的夫妻店，每個渠道都有自己的供應鏈體系，所以線下的供應鏈更為蕪雜和低效，但正因為蕪雜和低效，才有更大的重構價值。

隨著品牌商零售的全渠道化，我們看到有野心的企業家正在構建服務于品牌商全渠道銷售的供應鏈體系。這樣的供應鏈線上線下渠道全覆蓋、集中化庫存、全品類經營、倉儲配一體化，小件送貨社會化、大件送裝一體化、正向逆向物流同步，假以時日，相信這樣的供應鏈體系一定能建立起來。

一旦建立起來，品牌商、供應鏈管理商、零售商之間的有效分工體現便完善起來，品牌商更多的關注品牌的內涵建設和外延的拓展、供應鏈管理商關注的是供應鏈效率的提升、零售商關注的更多的獲取用戶以及更好的服務于用戶，線下的零售商的競爭力便大大加強。

本文素材來源：i黑馬、投資潮

作者：李緒富，雄牛資本主管合伙人及聯合創始人

整編：John潘

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